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Cuando se trata de desarrollo de liderazgo, planificar un gran programa es solo la mitad de la batalla. La verdadera prueba es descubrir cómo implementar un programa de desarrollo de liderazgo para el éxito.

Estas son algunas de las mejores prácticas para implementar un programa de desarrollo de liderazgo que esté configurado para el éxito.

Conecte los objetivos generales del programa con los objetivos empresariales de alto nivel.

¿Están alineados los objetivos de su programa de desarrollo de liderazgo con los objetivos estratégicos de su negocio? Es importante revisar las prioridades estratégicas de su empresa y considerar qué habilidades necesitan sus líderes para lograrlas.

También considere lo que se necesita para impulsar la cultura de su empresa. Luego, piense en la cultura para el desarrollo de liderazgo en su organización. Pregunte: ¿qué necesita cambiar para asegurar que esta iniciativa de desarrollo de liderazgo tenga éxito?

Sobre todo, es necesario tener una visión clara y convincente de cómo las habilidades que está construyendo en su programa de desarrollo de liderazgo se conectan con la hoja de ruta de liderazgo en su empresa. Desea que haya líneas de visión claras para mapear las prioridades empresariales con la forma en que los líderes necesitan cambiar o mejorar las habilidades para impulsar el negocio hacia adelante. Sus ejecutivos esperarán enlaces visibles a su negocio.

Preguntas para hacer:

• ¿Cuál es el resultado deseado de la iniciativa de desarrollo de liderazgo?
• ¿Qué impulsa la iniciativa?
• ¿Cuáles son los beneficios de estos resultados y son lo suficientemente grandes para que los líderes y asociados vean estos resultados como deseables?
• ¿Qué dirán, pensarán y harán las personas de manera diferente cuando se implemente esta iniciativa?

Preguntas para hacer:

• ¿Cómo les gusta aprender a sus alumnos?
• ¿Existe un formato de aprendizaje en particular que funcione mejor que otro debido al trabajo a distancia u otras consideraciones geográficas?
• ¿Cómo se ve el éxito en el trabajo para los líderes que está desarrollando?
• ¿Qué brechas de desarrollo son las más importantes para cerrar y por qué?
• ¿Qué resultados de la evaluación de liderazgo, resultados de compromiso u otros datos están disponibles para ayudar a diseñar una solución óptima?

Conoce quiénes son tus patrocinadores y aliados y llévalos a bordo.

Una gran empresa global con la que trabajé vio los beneficios de explicar el valor de su iniciativa de desarrollo de liderazgo y cómo funcionaría antes de lanzarla. ¿Pero cómo lo hicieron?

El director global de desarrollo de liderazgo de la compañía y el propietario del programa de la iniciativa establecieron llamadas con las principales partes interesadas internas y viajaron a regiones clave antes del lanzamiento del programa para explicar su valor. Como parte de esta comunicación, el director mundial también mostró métricas estimadas, respondió preguntas y capacitó recursos locales.

¿El resultado final? Esta compañía se aseguró de que hubiera una alineación estratégica con el liderazgo local antes de lanzar oficialmente el programa. Los dirigentes locales se sintieron comprometidos y obligados a apoyar el plan de capacitación institucional. Este director global fue excelente identificando patrocinadores y aliados y haciendo que otros compartieran la carga de apoyar la iniciativa.

Preguntas para hacer:

• ¿Quiénes son sus patrocinadores y aliados clave en varias unidades de negocio y ubicaciones?
• ¿Quién más ve valor en el desarrollo de estas habilidades?
• ¿Qué está haciendo para involucrar a los patrocinadores en el apoyo y la comunicación de la iniciativa y los resultados?
• ¿Cómo pueden formar parte de una estrategia de reconocimiento cuando se alcanzan las métricas?

Proporcione a los gerentes las herramientas para ayudar a sus alumnos a tener éxito.

Además de sus patrocinadores y aliados, preste mucha atención al papel que puede bloquear el aprendizaje: el administrador de su alumno. Nuestra investigación muestra que la mayor palanca que puede utilizar para aumentar el impacto de su programa es involucrar a los gerentes de los líderes en el apoyo y el refuerzo de la aplicación de nuevas habilidades.

Y a lo largo de los años, he visto cómo este rol se expandía. Los gerentes han pasado de ser a menudo simplemente alguien copiado en el correo electrónico de confirmación de las actividades de capacitación de su informe directo a convertirse en un patrocinador clave de la iniciativa de aprendizaje.

Los propietarios de programas de desarrollo de liderazgo inteligentes organizan convocatorias de orientación para este grupo, enseñándoles a entrenar a sus asociados involucrados en el programa. Los propietarios del programa también llevan a cabo sesiones de capacitación centradas en las habilidades necesarias para que los gerentes puedan modelarlas correctamente. Estas sesiones están diseñadas para ayudar a los gerentes a apoyar planes de desarrollo significativos para los participantes y, en general, facilitar que los gerentes de los estudiantes tengan éxito.

Pero lo más importante es que los propietarios de programas ayudan a los gerentes a comprender por qué la iniciativa es relevante. Son expertos en mostrar cómo esas habilidades particulares son críticas para el éxito de su negocio.

Preguntas para hacer:

• ¿Cómo ha incorporado al programa de aprendizaje al gestor del alumno?
• ¿Los ha orientado a esta experiencia y les ha explicado su papel?
• ¿Cómo apoyarán el cambio de comportamiento a largo plazo?
• ¿De qué manera puede desarrollar las habilidades del gerente de los alumnos para que puedan entrenar y modelar habilidades?

Piense en qué elementos deben ser coherentes (globalmente) y qué se puede ajustar.

Una de las mejores lecciones para las implementaciones de desarrollo de liderazgo global es decidir estratégicamente qué elementos de diseño deben ser consistentes en todo el mundo y qué se puede ajustar a las preferencias regionales. Y luego, lo que podría ajustarse a los requisitos de «patio trasero», elementos muy específicos para un evento local.

Por ejemplo, justo antes de la pandemia, una empresa insistió en que necesitaba el 100% de cumplimiento de una iniciativa de aprendizaje de varios días que se implementaría en todo el mundo con el mismo horario diario. Para ellos era importante que todos los alumnos percibieran que estaban recibiendo una experiencia justa. La única concesión era el idioma local. El resultado? Los participantes piloto abandonaron el programa porque tomaron trenes regionales y no podían perder su transporte a casa.

Sin embargo, lo contrario de este enfoque de «talla única» es que las empresas favorecen claramente a una población de empleados (por ejemplo, el equipo corporativo, el equipo de ventas o algún otro grupo «favorito») con extras de aprendizaje no disponibles para todos. Estos extras de aprendizaje pueden ser cosas como evaluaciones, aprendizaje electrónico, regalos para asistir a la capacitación, comidas lujosas o tardes libres en los días de capacitación. Los estudiantes de otras regiones se enteran de estos extras y se preguntan por qué pagan la misma devolución de cargo interna que el otro grupo.

La comida para llevar? Identificar el núcleo crítico que se debe enseñar de manera consistente para garantizar que las habilidades de liderazgo crezcan. Luego, trabaje con sus equipos locales para ajustarse a las preferencias locales. Sus alumnos estarán más comprometidos, dispuestos a participar y aprenderán más.

Preguntas para hacer:

• ¿Qué elemento(s) de diseño de su experiencia de aprendizaje debe (n) desplegarse de manera consistente?
• ¿Qué contenido de aprendizaje (habilidades) se debe enseñar de manera consistente para cumplir con los objetivos empresariales y culturales?
• ¿Qué se puede ajustar a las preferencias o necesidades locales?
• ¿Cómo está involucrando a los patrocinadores regionales en el ajuste del contenido y el diseño?

Cree un plan de implementación y considere si necesita ejecutar un piloto.

Una de las primeras cosas a hacer es decidir «¿Quién va primero?»Entonces,» ¿Dónde piloteamos?»Los pilotos ahora son más fáciles con muchas más empresas que ejecutan sesiones virtuales. Pero piensa en las zonas horarias, el idioma y tu público objetivo. He visto a muchos estudiantes gruñones (comprensiblemente) a los que se les pide que asistan a eventos de capacitación largos a partir de las 5 a. m.

Además, el plan de lanzamiento puede parecer que cobra vida propia con hojas de cálculo, listas de asistencia y seguimiento. Como dice un cliente, » Vamos despacio aquí para ir rápido más tarde.»Una de las mejores prácticas es tomarse un tiempo desde el principio para identificar protocolos en las principales áreas (por ejemplo: tecnología, LMS, inscripción, asistencia, evaluación, seguimiento, implementación de materiales, traducciones y reconocimiento).

Pruebe los borradores de protocolos con miembros del equipo de soporte regional y otros socios internos. Después de todo, a nadie le gusta que se le diga después del hecho el papel que debe desempeñar o los niveles de servicio que debe proporcionar. También es bueno confirmar los enfoques y políticas con anticipación (por ejemplo: ¿La asistencia a nuestro programa es voluntaria u obligatoria? ¿Qué pasa si alguien se retira a la mitad de mi clase virtual, cuenta como atendida? ¿Cómo pasaremos a la distribución electrónica de material?).

Preguntas para hacer:

• ¿Cuál es el calendario que desea para la implementación?
• ¿Necesita pilotar su programa de aprendizaje y qué espera aprender de un piloto?
• ¿Cómo puede priorizar los comentarios y ajustes de los pilotos?
• ¿Ha confirmado y comunicado protocolos para lanzar y mantener su iniciativa de desarrollo de liderazgo?
• ¿Qué planes de contingencia existen si algo se sale de control?
• ¿Tiene respuestas estándar para temas de coordinación de capacitación?

7. No te olvides de los otros jugadores esenciales.

Por supuesto, sus alumnos son importantes, al igual que los patrocinadores y aliados ya discutidos. Pero los actores esenciales, de los que no puedes prescindir, son los facilitadores, los productores y los miembros del equipo de apoyo al proyecto que harán que el programa de desarrollo de liderazgo se lleve a cabo. Merecen un enfoque especial.

Los diseñadores de programas tratan cada recurso con cuidado, con una selección bien pensada y educación para todos los jugadores, si es posible. Sin embargo, a menudo las empresas dependen de los recursos. Los diseñadores de programas también trabajan para optimizar los recursos que tienen con educación, canales de comunicación abiertos, protocolos sólidos y responsabilidades claras.

Preguntas para hacer:

• ¿Cómo identifica sus recursos técnicos o de facilitación para productores?
• ¿Están capacitando a los facilitadores para reflejar las normas cambiantes en el aula en torno a la inclusión y la seguridad psicológica?
• ¿Ha aclarado las funciones y responsabilidades de los distintos miembros del equipo de proyecto?
• ¿Cuáles son las mejores maneras para que sus equipos de proyecto y facilitadores/productores compartan las lecciones aprendidas y busquen ayuda?
• ¿Qué tan robusto es su ciclo de retroalimentación entre los miembros del equipo del proyecto y usted (gerente de programa)?

Marca tu programa para conectar con los alumnos.

He visto docenas de iniciativas de capacitación implementadas bajo nombres muy prácticos (por ejemplo: Nuevo Currículo de Enfermería, Conceptos Básicos de Supervisión). Sin embargo, algunas organizaciones optan por marcar su iniciativa para una experiencia más memorable.

Por ejemplo, he visto programas como STEP, LEAD, LEAP, PIVOT, STRIVE. Estos nombres sugieren crecimiento y permiten a los estudiantes tener un lenguaje común y una experiencia compartida. La mayoría de estos programas de marca incluyen colores de marca de la empresa y algunos incluso tienen logotipos de programas específicos.

Preguntas para hacer:

• ¿Su iniciativa de liderazgo se beneficiaría de una marca/nombre específico, especialmente para crear una experiencia en torno a una serie de eventos de aprendizaje?
• ¿Ha probado nombres potenciales para el ajuste local y global?

Haga que sea fácil para los estudiantes comenzar.

¿Cómo implementar un programa de desarrollo de liderazgo que sea exitoso? ¡Haga que sea fácil para los estudiantes encontrar su programa y querer estar allí!

Mapea tus puntos de contacto para todos los roles clave: sus alumnos, administradores de alumnos, patrocinadores y socios clave. Algunas empresas están automatizando puntos de contacto utilizando su sistema de gestión de aprendizaje para ofrecer comunicaciones estándar con menos esfuerzo. Y es importante revisar sus comunicaciones por la concisión y la claridad.

Así que, sobre todo, audite sus comunicaciones. ¿Está transmitiendo solo hechos, o está entusiasmando a sus alumnos con el programa? Escriba para emocionar y animar a los estudiantes a ver la relevancia y el valor de la iniciativa de aprendizaje. Es bueno vincular a un patrocinador senior con los esfuerzos de comunicación. Solicite influencers internos clave en todos los niveles para promover y compartir el interés en el programa.

Preguntas para hacer:

• ¿Ha planificado todas las comunicaciones desde la inscripción hasta la graduación en el proceso de aprendizaje?
• ¿Ha hecho lo suficiente para promocionar el programa y fomentar la participación y la visibilidad?
• ¿Cómo comparte victorias rápidas, éxitos y testimonios de alumnos?

Medir para mostrar valor.

Hay un enorme esfuerzo detrás de la creación y el lanzamiento de cualquier iniciativa de capacitación. Tal vez debido a esto, algunas empresas se quedan sin vapor cuando se trata de mediciones. De acuerdo con nuestra investigación de Pronóstico de Liderazgo Global, solo el 18% de las organizaciones miden el impacto empresarial de sus esfuerzos de desarrollo de liderazgo.

Por ejemplo, recuerdo haber hablado con un vicepresidente de aprendizaje que dijo: «Sí, queremos medir, pero nos movemos demasiado rápido. Podemos decir por el chisporroteo en la habitación si esto es exitoso.»¡Ese es un estándar difícil de alcanzar!

Una mejor práctica para implementar un programa de desarrollo de liderazgo es identificar los resultados que espera lograr y considerar lo que esperan sus partes interesadas. Luego, utilice los datos de medición que recopile para demostrar el valor comercial de la iniciativa, identificar oportunidades para aumentar el impacto del programa y guiar las decisiones futuras.

Preguntas para hacer:

• ¿Cómo espera que este programa impacte en el negocio?
• ¿Cómo se vería el éxito para usted y sus partes interesadas?
• ¿Cómo podemos medir el impacto a lo largo del tiempo? ¿Ha actualizado sus sistemas de medición para asegurarse de que puede recopilar los datos que necesita para evaluar el éxito de la iniciativa de desarrollo de liderazgo?
• ¿Su formulario de evaluación de capacitación estándar recopila datos para mostrar valor?

Descubra cómo la suscripción de desarrollo de liderazgo de DDI puede ayudarlo a crear recorridos de aprendizaje personalizados.

Angelle Lafrance es Directora de Sistemas de Aprendizaje y Licencias para DDI. Cuando no está ayudando a los clientes a lanzar iniciativas de capacitación globales, es posible que encuentre a Angelle facilitando un curso de desarrollo de liderazgo (puliendo sus habilidades en el aula virtual) o seleccionando destinos de viaje familiar por carretera.