• Articles
• admin

Boston ‘ S Central Artery / Tunnel Project, kjent som Big Dig, var det største, mest komplekse og mest teknisk utfordrende motorveiprosjektet i Amerikansk historie.

Større Enn Panamakanalen, Hoover Dam og Alaska Pipeline projects, ble den bygget gjennom hjertet av en av landets eldste byer. Listen over tekniske nyvinninger inkluderer den dypeste undervannsforbindelsen og Den største slurry-veggapplikasjonen I Nord-Amerika, enestående jordfrysing, omfattende dypjordblandingsprogrammer for å stabilisere Bostons jord, verdens bredeste kabelbryggede bro og det største tunnelventilasjonssystemet i verden.

The Big Dig er også kjent for kostnadsøkninger. Den opprinnelige estimerte kostnaden var 2,56 milliarder dollar. Estimatene økte til 7,74 milliarder dollar i 1992, til 10,4 milliarder dollar i 1994, og til slutt 14,8 milliarder dollar i 2007—mer enn fem ganger det opprinnelige estimatet. De rapporterte årsakene til kostnadsøkningen inkluderte inflasjon, manglende vurdering av ukjente undergrunnsforhold, miljø-og begrensningskostnader og utvidet omfang. Klimatiltak alene krevde 1500 uventede, separate avtaler.

Big Dig ble ledet av Bechtel/Parsons Brinckerhoff, et av de største og mest erfarne teamene innen infrastrukturdesign og konstruksjon. Omfattende miljøtiltak, risikovurderinger og annen dokumentasjon ble gjennomført før prosjektets oppstart. Likevel økte kostnadene på tvers av alle kontrakter gjennom hele prosjektets livssyklus til tross for enorm innsats for å overføre, redusere eller unngå risiko og inneholde kostnader.

med andre ord kan ting gå dramatisk galt til tross for den beste innsatsen. Få infrastrukturprosjekter har brukt så mange innovative verktøy og programmer for å kontrollere prosjektrisiko og kostnader som Big Dig. Disse inkluderte et eierstyrt forsikringsprogram som sparte $ 500 millioner ved å gi gruppedekning for entreprenører, underleverandører og designere og et enestående sikkerhetsprogram; et kostnadsbegrensningsprogram som sparte 1,2 milliarder dollar; et integrert revisjonsprogram som identifiserte og reduserte eksisterende og potensielle overskridelser og forsinkelser; en arbeidsavtale som etablerte en no-strike, no-slowdown-garanti for prosjektets levetid; et kvalitetssikringsprogram som ble anerkjent Av Federal Highway Administration som en av fem bemerkelsesverdige prestasjoner; og en tvisteløsningsprosess som unngikk omfattende saksomkostninger.

Årsaker Til Kostnadsøkning

For å løse store problemer i mega-prosjektledelse Har Boston University, gjennom Sitt Mega-Prosjektforskningsprogram, begynt å undersøke mega-prosjekter for å forstå dagens praksis, utvikle nye praksiser og rammer, og lære å forhindre eller redusere risiko før de forårsaker alvorlige problemer eller til og med prosjektfeil. Vår forskning på Big Dig har vist oss at ingen enkelt katastrofal hendelse eller lite antall kontrakter forårsaket kostnadene å eskalere. Flere beslutninger av prosjektledelse på tvers av alle kontrakter bidro til økningen. Den kritiske årsaken var mangel på erfaring og kunnskap om å håndtere kompleksiteten og usikkerheten som gigantiske prosjekter bringer med seg.

ved hjelp av foreløpige Big Dig-data studerte vi virkningen av inflasjon, ofte hevdet å være en stor kostnad-eskaleringsfaktor. Big Dig rapporterte at omtrent halvparten av kostnadsveksten var forårsaket av inflasjon, men offisielle inflasjonsrater over prosjektets levetid støtter ikke kravet. En del av økningen kan tilskrives et urealistisk innledende kostnadsoverslag. Forskning viser at mega-prosjektkostnader er konsekvent undervurdert, en praksis som ofte tilskrives ønsket om prosjektforesatte å få sine prosjekter godkjent.

Konstruksjons-Og Konstruksjonsrisiko

de vanskeligste problemene på Big Dig involverte midler og metoder som ble brukt til å løse problemer som ble reist i prosjektets design og tegninger, og manglende evne til å ta hensyn til undergrunnsforholdene under byggeprosessen. Prosjektdokumenter viser at utfordringene i undergrunnsforholdene ble vesentlig undervurdert. Selve størrelsen på dette prosjektet og det faktum at byggingen skjedde i en travel by resulterte i å måtte håndtere mange uventede forhold og et stort volum av krav og endringer.

overraskelsene inkluderte ukjente verktøy, arkeologiske funn, grunnvannsforhold, miljøproblemer, svak jord og farlige materialer. Prosjektet møtte sikkerhets-og helsespørsmål, hyppige designendringer og endringer i tidsplaner og milepæler. Den uventede oppdagelsen av 150 år gamle revolusjonerende steder og Indianske gjenstander var en overraskende komplikasjon og kilde til forsinkelser, og krever godkjenninger fra enda et mangfoldig sett av interessenter, inkludert historiske og bevaringsorganisasjoner og Indianske grupper.

Underground Utility Protection

for å beskytte mot tap forårsaket av avbrudd og svikt i underjordiske verktøy, flyttet Et Stort Dig utility-program 29 miles av gass, elektrisk, telefon, kloakk, vann og andre forsyningslinjer vedlikeholdt av trettien separate selskaper i 1996. Noen av denne infrastrukturen var mer enn 150 år gammel; en fullstendig mangel på kunnskap om alder, tilstand og plassering av de fleste verktøyene krevde innlevering av» as-built » tegninger av alle prosjektentreprenører-tegninger av eksisterende forhold i stedet for planlagt eller foreslått konstruksjon. Prosjektet måtte håndtere verktøy som ble vist på as-bygget tegninger, men aldri installert, og skader og flom forårsaket av underjordiske kloakkrør ikke identifisert på tegningene. Med store bygninger som ligger innenfor foten av konstruksjonen, risikoen var høy at skade på infrastrukturen ville stenge driften Av Bostons store finanssentre. Et feil trekk kunne ha stengt Federal Reserve-Bygningen og påvirket landets finansielle system i dager, måneder eller til og med år.

Sann integrasjon krever en design-bygge modell fra begynnelsen av prosjektet. Fordi kontrakter ble forhandlet separat med designere og entreprenører, var det lite rom for samarbeid blant prosjektets viktigste interessenter. Under en design-bygge modell, designer og entreprenør beholdes samtidig, utvikle et sterkt samarbeid fra starten gjennom felles mål og metodikk.

under span av prosjektet, 5000 miles av fiberoptisk kabel og 200.000 miles av kobberkabel ble installert. Dette krevde mer enn 80.000 timer med bygging og 5000 bygningsarbeidere som opererer 24/7. Mellom 1996 og 2000, frekvensen av verktøyet skade redusert 86 prosent, med kostnadsbesparelser tilnærmet $ 50 millioner. Til tross for mange problemer og risikoer forbedret verktøyprogrammet sikkerhet, kvalitet, tidsplan, budsjett, forsikringskostnader og pr.

Forsinket Integrert Prosjektledelse

The Big Dig støttet seg tungt på et samarbeidende, integrert prosjektledelsesteam som involverte alle deltakere i beslutningsprosesser. Dessverre Var Big Digs prosjektorganisasjon ikke fullt integrert før 1. juli 1998, da utformingen av prosjektet var 99 prosent fullført og konstruksjonen var 45,9 prosent fullført. Hvis det er en enkelt årsak til den massive kostnadsøkningen på Big Dig, involverer det sannsynligvis styringen av prosjektets komplekse integrasjon.

Integrasjonsproblemer ble forverret av prosjektets organisasjonsstruktur, som separerte design fra konstruksjon gjennom sin tradisjonelle design-bud-byggemodell og krevde styring av tusenvis av interessenter. Sann integrasjon krever en design-bygge modell fra begynnelsen av prosjektet. Fordi kontrakter ble forhandlet separat med designere og entreprenører, var det lite rom for samarbeid blant prosjektets viktigste interessenter. Under en design-bygge modell, designer og entreprenør beholdes samtidig, utvikle et sterkt samarbeid fra starten gjennom felles mål og metodikk.

Problemer i integrasjon resulterte delvis fra det store antallet interne og eksterne interessenter, deres samspill og den stadig skiftende dynamikken i å håndtere relasjonene. Hver Av Big Digs 110 store kontrakter involverte intenst kompliserte tekniske, juridiske og økonomiske problemer og mange prosesser og prosedyrer, samt en kompleks reguleringsordning. The Big Dig kan ha lidd ikke fra for få prosesser og prosedyrer, men for mange komplekse prosesser som gjorde det vanskelig å overvåke og håndheve på en enhetlig måte.

i prosjektets tidlige faser var det lite kommunikasjon mellom og blant mange av de interne og eksterne interessentene, annet enn en imponerende formidling til lokalsamfunnet, spesielt beboere som bor nær flere av prosjektets store arbeidsplasser. Samfunnet og sosiale kostnader ble vesentlig undervurdert på Den Store Grave. Ingen så for seg den fulle kostnaden for å håndtere media, samfunnsinteresser, mange reguleringsorganer, revisorer og nabolagets interessenter.

regjeringen tjente i en dobbel rolle som regulator og eier Av Big Dig. Prosjektets organisasjonsstruktur krevde at noen ledere rapporterer direkte til statens eier, mens andre ledere rapporterte til prosjektets design-og byggeprogramleder. Et virkelig integrert prosjekt bør sentralisere beslutningsprosesser og ansvarlighet for alle kjernefunksjonene i prosjektet.

Verdien Av Partnering

begrepet «partnering» ble først brukt Av DuPont Engineering på et stort byggeprosjekt i midten av 1980-tallet, og US Army Corps Of Engineers var DET første offentlige byrået som brukte partnering i sine byggeprosjekter. Partnering er nå mye brukt av mange myndigheter og byggeenheter rundt om i verden. Det innebærer en avtale om å dele prosjektrisiko og å etablere og fremme partnerskapsrelasjoner. Partnering er et team problemløsning tilnærming ment å eliminere motstandere-forholdet problemer mellom eier og entreprenør ved å fokusere på felles interesser ved hjelp av en nøytral tilrettelegger. På Big Dig ble partnerskap brukt til å forbedre tidsplan, kvalitet, sikkerhet og prosjektytelse, samt å redusere kostnader, krav, tvister og rettssaker.

Partnerskap på Big Dig ble først implementert i 1992, hovedsakelig på byggekontrakter, men suksessen i byggingen førte til bruk andre steder. Nesten hundre partnerskap eksisterte På Big Dig, basert på kontraktsverdier fra $ 4 millioner til en halv milliard dollar. Selv om partnering ikke alltid er kontraktsmessig nødvendig, ble Det på Big Dig inkludert i alle byggekontrakter med en varighet på minst ett år og en verdi på $1 million eller mer.

Samarbeidsøkter ble holdt regelmessig for å diskutere prosjektbehov, løse problemer og forbedre kontrollene. Partnering aktiviteter inkludert lederopplæring, seminarer og ledermøter. Føderale og statlige myndigheter og entreprenørens prosjektledelsesteam møttes regelmessig med en uavhengig ekspert for å bistå med å utvikle et enkelt, integrert team. Deling av kunnskap, risiko og ansvar, partnerskap reduserte kostnadene for entreprenørkrav, økte antall verditekniske spareforslag og bidro til å holde prosjektene i rute.

her er et eksempel. Big Dig lekkasjer, som forsinket konstruksjon, hadde ofte flere årsaker og strømningsbaner. Vurdere ansvar for lekkasjer I Fort Point Channel tunnel området, regjeringen advokater, hjulpet av en uavhengig ekspert ingeniør med betydelig marine geoteknisk erfaring, brukte mer enn to tusen timer prøver å fastslå den eksakte årsaken til lekkasjen, men kunne ikke gjøre det med sikkerhet. Lekkasjen skyldtes uventede forhold på stedet og problemer med entreprenørens ytelse forsterket av press for å fullføre jobben raskt. For å unngå kostbare rettssaker, Metropolitan Transit Authority besluttet å megle saken før to sittende dommere På Armed Services Contract Board Of Appeals. Meklingsprosessen tok tre måneder og lyktes i å overbevise partene om at ansvaret skulle deles mellom eier og entreprenør.

Partnering krever fokus på å bestemme årsaken til problemer, ikke vurdere skyld.
gitt omfanget og kompleksiteten Til Big Dig, har eksperter konkludert med at prosjektet ville vært rett og slett uhåndterlig uten partnerskap. Selv om fordelene ved å samarbeide På Big Dig ikke er kvantifisert, er det tilstrekkelig data for å støtte konklusjonen om at partnering bidro betydelig til reduksjon av krav og unngåelse av dyre og tidkrevende rettssaker.

Dette er de viktigste lærdommene om partnerskap lært Av Big Dig-opplevelsen:

• Partnering krever fokus på å bestemme årsaken til problemer, ikke vurdere skyld.
• Underleverandører bør inkluderes i partnerøktene; de kan være avgjørende for prosjektets suksess og bidra til å balansere lagene.
• Risiko bør deles i fellesskap mellom partnere når det er mulig for å oppmuntre til innovasjon og kontinuerlig forbedring, spesielt der teknologien er ny, risikoen er ukjent, og innsatsen er høy. På Den Store Graven ble risikoen delt mellom eier og entreprenører for å lette tunnel jacking, dype undervannsforbindelser og teknologigrensesnitt mellom entreprenører.
• Undervisning problemløsning ferdigheter er en stor fordel av partnering.
• Partnerskap bør aldri erstatte uavhengig og grundig tilsyn med prosjektet.

Læring Fra Big Dig

Mega-prosjekter vil alltid slite med uforutsette hendelser, massive regulatoriske krav, tekniske kompleksiteter, samfunnsmessige bekymringer Og et utfordrende politisk miljø. Det vi har lært fra Big Dig kan hjelpe fremtidige store prosjekter. Av de mange leksjonene dette store foretaket har gitt, er disse de store:

• prosjektintegrasjon er kritisk for suksess.
• Mål og insentiver må være gjensidige og bygges inn i kontrakter gjennom hele prosjektets livssyklus for å sikre kvalitet, sikkerhet, økonomisk soliditet og en forpliktelse til å møte budsjett og tidsplan.
• Kontinuerlig forbedring og streng tilsyn er begge avgjørende.
• Å Gjøre ting som de alltid har blitt gjort, fungerer ikke for komplekse prosjekter som krever konstant innovasjon og en samarbeidskultur.