Learning For Change: THE NUMMI Experience
Moran, Harris og Moran stiller spørsmålet: «Hvorfor synes mange ledere ikke å tro at de også kan være elever?»(2011, s. 99). Dette følges av ytterligere spørsmål som dykker inn i realitetene ved å være ledende i en global verden (Moran et al, 2011). En verden som er i en slik konstant tilstand av forandring må møtes med sinn som er like villige til å tilpasse seg og forandre seg. Janet M. Bennett (2009) sier at » for nysgjerrighet å trives, er den første handlingen å suspendere antagelser og vurderinger, slik at våre sinn er åpne for flere perspektiver «(som sitert I Moran et al, 2011, s. 99). For vekst må det først være en vilje til å lære, etterfulgt av en vilje til å anvende det som er lært. Søknad betyr imidlertid ikke nødvendigvis direkte søknad. Det jeg mener å si er at læring fra andre kan føre til å inkorporere det som har blitt lært, eller det kan bety å oppdage hva som ikke vil fungere. Denne ideen kan brukes på kulturell læring og global ledelse / ledelse. Moran et al. utforsk hvordan kulturelle fusjoner kan være gunstige og mislykkede på forskjellige måter (Moran et al, 2011). For eksempel kan Noen aspekter Av Japansk ledelse smelte godt sammen Med Amerikansk ledelse, mens noen praksis fra hver kultur ikke fungerer bra i den andre kulturen (Moran et al, 2011). Den virkelige hinderet går tilbake til konseptet med å ha et åpent sinn og en vilje til å lære og endre.
Moran et al. diskuter viktigheten av å holde tritt med vår raske verden ved å omfavne forandring som den kommer (Moran et al, 2011). Ledere må holde tritt med vitenskapelige, teknologiske, økonomiske og industrielle endringer (Moran et al, 2011). Det kan være humper i veien, Som Moran et al. forklar, «Kanskje den største utfordringen er at folk skal være mer fleksible i sine tankesett, og villige til å bygge fortsatt forandring i deres livsstil» (Moran et al, 2011, s. 112). Konseptet med å lære av andre og omfavne endring minnet MEG OM NUMMI, som jeg lærte om en stund tilbake i min utdannelse.
NUMMI står For Nye United Motor Manufacturing Inc., som var et forsøk Av Toyota Motor Corp. Og General Motors Co. å jobbe sammen i en samarbeidende natur for å lære av hverandre (Shook, 2010). Joint venture var en sann utforskning av kraften i kulturell innflytelse, læring og tilpasning (Shook, 2010). John Shook så tilbake på NUMMI-opplevelsen og reflekterte Over Toyotas sanne vilje til å lære av venture (Shook, 2010). GMS Fremont, California-anlegg var i alvorlig fare for forverring hadde dette joint venture ikke introdusert nye ideer og trening Fra Toyota (Shook, 2010). Shook forklarte hvordan den nye treningsplanen ble implementert og startet en fullstendig omdreining Av Fremont-anleggets ansatte (Shook, 2010). Han uttalte at «det eneste som endret var produksjons-og styringssystemet-og på en eller annen måte kulturen» (Shook, 2010).
Bilde hentet fra http://venturebeat.com/2010/05/27/tesla-paid-42m-for-nummi-but-doesnt-have-deal-to-build-cars-with-toyota/
Shook forklarte at NUMMI-opplevelsen ga ham en ny måte å tenke på fra den generelle Vestlige tilnærmingen til organisasjonsendring (Shook, 2010). I stedet for å fokusere på tankegangen til alle som er involvert i endringen, er det mer effektivt å fokusere på handlingene til de som er involvert i endringen (Shook, 2010). Han oppsummerte denne leksjonen i følgende uttalelse: «Det er lettere å handle deg til en ny måte å tenke på enn å tenke deg til en ny måte å handle på» (Shook, 2010). Resten av artikkelen bare ytterligere stivner de positive resultatene AV NUMMI erfaring (Shook, 2010). Dette eksemplet viser kraften i å lære fra andre med et annet perspektiv og innbydende endring som kan gjøre hele forskjellen.
Bilde hentet fra http://www.lean.org/shook/DisplayObject.cfm?o=1166
utfordringene globale ledere står overfor i det tjueførste århundre inkluderer hvordan man effektivt håndterer endring og hvor man skal lete etter løsninger på problemene de står overfor. Svaret kan ikke være innenfor organisasjonen. Svaret kan ikke engang være innenfor samme kultur. Globale ledere må vurdere bidrag fra andre kulturer som en måte å fremme sin organisasjon og effektivt bevege seg med strømmen av forandring. Samarbeid som NUMMI erfaring er den beste måten å lære og vokse. Nøkkelen er å fjerne frykten eller reservasjonen for å se på forskjeller som mulighet.
følgende er en video om oppstart AV NUMMI og en titt på joint venture i sin beste alder:
Video hentet fra https://www.youtube.com/watch?v=ZkiwJSAXgLw
Bennett, J. M. (2009). Utvikle interkulturell kompetanse. I D. Deardorff (Red.), Sage håndbok for interkulturell kompetanse. Thousand Oaks, CA: Sage Publikasjoner.
Moran, R. T., Harris, Pr, & Moran, S. V. (2011). Kapittel 4: Globale ledere lærer av andre og endrer seg. Håndtere kulturelle forskjeller: Globale ledelsesstrategier for tverrkulturell suksess (8.utg.) (s. 97-126). Oxford, STORBRITANNIA: Elsevier Inc.
Ristet, J. (2010, Jan. 1). Hvordan endre en kultur: Leksjoner fra NUMMI. MIT Sloan Management Review (Vinter 2010). Hentet fra http://sloanreview.mit.edu/article/how-to-change-a-culture-lessons-from-nummi/