• Articles
• admin

en forbløffende 75% av organisasjonsendringsinitiativene mislykkes enten direkte eller oppnår ikke ønskede mål, ifølge forskning. Kostnaden for en mislykket transformasjon, for eksempel en stor restrukturering, en utvidelse til en ny geografi eller integrering av en oppkjøpt virksomhet, er ofte svært høy, med de direkte kostnadene ved ekstern rådgivning og intern ledelsestid i forhold til tapte muligheter, forstyrrelser og endringstretthet.

når det er sagt, organisasjoner trenger ofte å bli forvandlet for å overleve og trives. Vi lever i tider med forandring uten sidestykke i menneskelig historie, drevet av teknologiske, sosiale, politiske og miljømessige skift som sannsynligvis vil fortsette å akselerere. Så,» bare å si nei » til transformasjon er ofte ikke et alternativ.

hvis du bestemmer deg for at organisasjonen din trenger å endre seg på grunnleggende måter, hvordan kan du slå oddsen og lykkes? Utgangspunktet er å forstå hvorfor de fleste transformasjonsarbeid mislykkes. I vårt arbeid med hundrevis av toppledere som ønsker å endre sine organisasjoner, har vi sett følgende 10 faktorer øke sannsynligheten for svikt. Individuelt skaper de betydelige barrierer; i kombinasjon gjør de det nesten uunngåelig at gode intensjoner og store investeringer vil ende i skuffelse.

Ingen klar og overbevisende sak for endring

når folk ikke forstår hvorfor endring er nødvendig, angst, kynisme og motstand uunngåelig bygge. De fleste store transformasjoner er begrunnet ut fra et økonomisk avkastningssynspunkt (f. eks., inntekter legges til gjennom et oppkjøp; kostnadsreduksjoner gir høyere marginer, etc.) men begrunnelsen for store endringer må være tydelig og overbevisende for alle de viktigste interessentene som må være om bord for en vellykket implementering. Hvis du ikke hjelper kritiske grupper av mennesker å forstå hvorfor endring er nødvendig, og hvordan det vil påvirke dem, vil du aldri komme til resten av historien. Selv med en solid intellektuell begrunnelse for endring, vil folk uunngåelig forstå implikasjonene for og innvirkning på dem. Utvikle målrettede meldinger for sentrale målgrupper er avgjørende for å bygge og opprettholde støtte.

Å gjøre saken for transformasjon er mest utfordrende når det ikke er innebygd følelse av haster. I krisesituasjoner er endring den nødvendige reaksjonen på akutte problemer. Folk vet kanskje ikke hva de skal gjøre, men de vet at noe må gjøres. Langt vanskeligere er situasjoner der endring forfølges proaktivt for å forhindre nye problemer eller å forfølge nye muligheter. I slike situasjoner ser mange eller til og med de fleste i organisasjonen ikke at endring er nødvendig, og saken for endring må være basert på å engasjere, utdanne og inspirere mennesker, kombinere solid analyse med en klar visjon om hva fremtiden har.

Mangel på senior team justering

Full justering blant senior teammedlemmer er et unnvikende mål når som helst. Selv et høytytende team vil ha all slags relasjonell og strømrelatert dynamikk som spiller ut på daglig basis. Medlemmer av ledergrupper må forene krefter for både å maksimere potensialet i hver av sine roller og å håndtere de innebygde organisatoriske spenningene blant dem. Dette er gjort enda vanskeligere i tider med store endringer når tvetydighet øker og folk jockey (bevisst og ubevisst) for å sikre at deres stemme blir hørt, deres stemme teller og deres sete ved bordet forblir sikker.

kravene til å lede en transformasjon er ganske forskjellige fra kravene til å lede en bransje eller funksjon i steady state eller til og med en mindre, mer fokusert endringsinnsats. Per definisjon, transformasjoner er omfattende, helhetlig makeovers av måten arbeidet er gjort. Ledende slik innsats innebærer å gjøre fremskritt på en rekke prosjekter eller arbeidsstrømmer som må styres i tradisjonell forstand, men som også må trekkes sammen på måter som krever nært samarbeid og vanskelige avvik. Bare ledergruppen kan gjøre dette arbeidet.

DET er kritisk for KONSERNSJEFEN å lede denne innsatsen, jobbe med teamet for å overflate sine antagelser og bekymringer, gjøre de riktige avveiningene og håndtere de uunngåelige konfliktene. Livlig, åpen debatt om utvalget av tilgjengelige alternativer er avgjørende for å legge ut veien fremover, ledet av et justert team som er klar til å ta på seg kompleksiteten, tvetydigheten og konflikten som ligger i å transformere en organisasjon.

Abdikasjon av ledelsens ansvar for å drive prosessen

mens det er nødvendig, er senior team justering ikke tilstrekkelig. Teamet må være fullt engasjert gjennom hele transformasjonsprosessen, selv om de fortsetter å drive virksomheten. Gitt det betydelige konkurransepress og operasjonelle presset som seniorteam står overfor, er det altfor enkelt for ledere å abdisere sitt ansvar for aktivt å lede, lede og overvåke transformasjonen. Dette forsterkes ofte av organisasjonens belønningssystem, som incentiviserer et kortsiktig, mer operativt fokus.

av denne grunn, og fordi ledende transformasjon krever spesifikke ferdigheter og kompetanse som avviker fra å drive business as usual, er det vanligvis tilrådelig å støtte lederteamet med en dedikert gruppe mennesker fokusert utelukkende på å overvåke planlegging og implementering. Det er også ofte fornuftig å øke denne gruppen med eksterne ressurser med dyp og spesifikk erfaring med transformasjon. Men den generelle transformasjonsprosessen må være tydelig og utvetydig lederstyrt. Senior teamet må ha en agenda som omfatter både business-as-usual elementer og tilsyn med transformasjonsprosessen.

i tillegg må team som opererer på vegne av lederteamet ha et mandat som støtter lederskap i dette arbeidet. Altfor ofte går de mest velmente «supporterne» (interne prosjektledelseseksperter, HR og kommunikasjonsressurser og eksterne konsulenter) ned stier som blir koblet fra lederne som må ta viktige beslutninger. Disse støtteteamene kan ta sitt eget liv og bli byråkratiske hindringer, for eksempel ved å sette opp flere arbeidsstrømmer med tunge rapporteringskrav eller, verre, skape et skyggestyringsorgan som har for mye innflytelse på beslutningsprosessen.

Utilstrekkelig fokus på samskaping i design

gitt tiden er organisatorisk transformasjonsrådgivning overraskende en blomstrende virksomhet. Hærer av konsulenter hevder å vinne lukrative kontrakter for å gi råd ledere om hvordan å gjøre store endringer skje. Men gitt de høye feilratene, er det klart at få faktisk leverer verdien de lover. Dette gjelder spesielt for konsulenter som bruker det vi kaller «lege-pasientmodellen»; de diagnostiserer situasjonen og foreskriver løsninger uten å engasjere pasienten i å bestemme hva som er best for dem, uten å gi dem valg.

dette er ikke å si at konsulenter ikke kan tilføre verdi, spesielt for organisasjoner som ikke har mye erfaring med storskala transformasjon. Men bare når de engasjerer ledelsen i en grundig prosess med co-creation, bare når de støtter implementering og ikke bare design, og bare når de søker å bygge evne og ikke oppmuntre avhengighet.

Samskaping betyr å bygge maksimal justering gjennom prosessen ved:

• Gi nøyaktige og relevante data som grunnlag for kritiske diskusjoner, og nøye legge til rette for disse diskusjonene slik at underliggende forutsetninger og skjevheter kan bli oppdaget og identifisert.
• alltid pådriver for vurdering av flere alternativer – enten ulike strategiske retninger eller ulike organisasjon design. Aldri hevde det er bare en løsning på enhver utfordring eller for tidlig kjøring for nedleggelse før du utforsker alternative alternativer.
• Oppnå enighet ved åpent, kollektivt å vurdere de ulike alternativene mot et klart sett av kriterier for suksess. Bare ved å gjøre dette kan seniorlag være trygg på at de forstår styrker og svakheter ved alternativet de til slutt velger, og vet hvor alle står.

Kommunisere uten egentlig å engasjere

det er ikke nok for seniorledere å legge betydelig tid og oppmerksomhet til å artikulere og kommunisere business case for transformasjon. De må gjøre det måter som virkelig verve ansatte i transformasjonsprosessen. Altfor ofte klarer de imidlertid ikke å få dem virkelig ombord, selv når det er en brennende plattform som gir en klar og overbevisende begrunnelse for endring.

dette skyldes at enveiskommunikasjon, selv med det beste av presentasjonsmateriell og mest omfattende Vanlige Spørsmål, er utformet for å utdanne folk, ikke nok til å vinne ansatte over til å være villige endringsagenter. For å verve ansatte må ledelsen være villig til å la ting bli litt rotete, gjennom intensivt, autentisk engasjement og involvering av ansatte i å gjøre transformasjonsarbeidet – ved å spørre dem om deres reaksjoner, meninger og ideer, og deretter ved transparent å dele det som ble lært og hva som skal gjøres med innspillene som tilbys.

Godt utformede og utførte engasjementsprosesser vil sikre dypere forståelse av endringene som kreves når folk lærer ved å assimilere og anvende informasjon, ikke bare ved å absorbere konsepter intellektuelt. Og til slutt vil folk mer villig omfavne og drive forandring når de føler at de til en viss grad har kontroll over sin egen skjebne.

Utilstrekkelig fokus på kulturendring

Kulturendring er et vesentlig element i transformasjon. Kultur er «hvordan vi gjør ting rundt her» – normer og måter å operere på som støtter arbeidet. Hvis det ikke endres på nødvendige måter, vil alt arbeidet for å endre strategi, struktur og systemer sannsynligvis komme til intet.

Kulturendringsarbeid bør endre måten arbeid utføres av mennesker (enkeltpersoner og lag), og starter på steder der transformasjonen må ta tak. For eksempel, hvis transformasjonen er en av å få selgere til å slutte å selge produkter til kunder og begynne å engasjere dem i å finne løsninger på deres behov (som fortsatt krever at de kjøper produkter, men på en annen måte), må salgsstyrkenes oppførsel skifte fra å presse sine varer til å engasjere seg med kunder mer som konsulenter eller pålitelige rådgivere. Dette er en stor kulturendring for produktorienterte selgere.

Kultur er imidlertid vanskelig å jobbe direkte med. Det kan bare endres ved å endre folks atferd. Det første trinnet er å klart definere hvilken atferd som er nødvendig for å drive transformasjonen. Dette er et ideelt område for å engasjere ansatte (se #5): Å Identifisere atferd som vil være nøkkelen til suksess fremover er et optimalt tema å sette til små grupper i hele organisasjonen, som en måte for dem å koble sitt daglige liv med de større ambisjonene i transformasjonen og å delta i å skape en viktig del av den nye organisasjonen.

når definisjonsfasen er over, kan det være fristende å tro at den nye kulturen vil bli implementert gjennom distribusjon av «plakater og coasters» som legger ut de ønskede egenskapene på overbevisende og meningsfulle måter. Men for å virkelig oppnå kulturendring, må du utnytte de organisatoriske systemene som har de kraftigste verktøyene for å omforme atferd:

• Kommunikasjonsprosesser, for eksempel, viser suksesshistorier der folk har lykkes med å anvende nye måter å jobbe på;
• Prestasjonsstyringsprosesser, f. eks., adressering individuell atferdsendring gjennom å sette mål, gjennomgå ytelse og utvikle talent;
• Incentivsystemer, for eksempel å tilpasse belønninger med ønsket oppførsel.

til slutt, hvis det er godt administrert, kan kulturendring være en av de mektigste driverne for en vellykket transformasjon.

Mangel på nøyaktig, rettidig tilbakemelding på fremgang

det er viktig å finne ut tidlig om viktige tiltak ikke går som planlagt, og hvis ikke, raskt å ta korrigerende tiltak. Det er som en seilbåt som er ute av kurs; jo lenger det fortsetter, jo vanskeligere er det å korrigere. Dette betyr at du må kunne «fornemme og svare» på nye utviklinger som ting utvikler seg ved å bygge et system som inneholder disse elementene:

• en transformasjon dashbord for å spore momentum og vurdere fremgang over lange strekninger av gangen. Beregninger i dashbordet bør inneholde en blanding av kortsiktige og langsiktige tidsbundne milepæler, direkte og indirekte tiltak for fremgang, og ledende-så vel som forsinkende-indikatorer for prestasjon. Å feire suksesser underveis kan bidra til å oksygenere en flaggende befolkning under reisen og holde dem fokusert på å ta neste bakke.
• Mekanismer for å mate tilbake det som har blitt hørt, lært og blir handlet på ansatte. Dette inkluderer innsamling og integrering av data fra endringsberedskapsvurderinger, pulsundersøkelser og lignende verktøy som gir uvurderlig informasjon. Bare med denne fulle syklusen av engasjement og dialog vil planene kunne utvikle seg på solid grunnlag, og alle parter vil føle seg trygge på beslutninger som tas for å flytte ting fremover. Dette er spesielt viktig gitt at ting ikke går videre på en lineær måte, og kurskorrigeringer må gjøres.
• Pause periodisk fra taktiske aktiviteter for å gå tilbake og bare spørre hverandre » hva føler vi og hører?»I å lede de strategiske initiativene og arbeidsstrømmene som utgjør en full transformasjon, er det viktig at ledere ofte gjør dette. Samlingen av daglige anekdoter om hvordan folk føler, tenker og handler kan gi et vell av innsikt, men det tar tid og tålmodighet å sile gjennom konkrete eksempler for å koble prikker om hvordan transformasjonen utvikler seg.

Manglende evne til å skape (og opprettholde) momentum

Velg din metafor av valg: en transformasjon er en reise, ikke en tur; en maraton ikke en sprint; en passasje til en ny livsstil, ikke en modifisert måte å gjøre forretninger på. Men du velger å karakterisere det, alle transformasjoner dele en håndfull fellesnevnere: De tar lange perioder (år, ikke måneder), de er «episke» i deres omfang, de er grusomme i intensiteten, og de straffer i deres ubarmhjertige behov for konsistens, konsistens, konsistens fra ledelsens side. Uten å forstå den underliggende naturen til en sann transformasjon, kan det være lett å falle inn i følgende feller:

• Flytte sentrale ledere inn i ulike posisjoner før deres transformasjonsarbeid er gjort. Transformasjoner tar år. Lederes karriere blir ofte «styrt» på langt kortere tid. Disse to fakta kan være i strid, hvis ledere i nøkkelposisjoner plutselig roteres ut og det tar innkommende etterfølger X antall måneder å komme opp i fart.
• Venter på å vise frem og feire suksesser til konkrete bevis på innvirkning kan kvantifiseres. Ja, folk ønsker å se objektive indikatorer på sann forandring – men de setter også pris på å høre om vellykket innsats for å endre. Til slutt, fokus på transformasjon blir fokus på » ny business-as-usual.»Dette bør ikke forventes før minst 18-36 måneder, da transformasjoner generelt krever minst en om ikke to årlige sykluser for å være sikre på at ting er på vei både når det gjelder om nye driftsformer har tatt tak i, og også om de leverer bærekraftige økonomiske resultater.

Ingen fokusert innsats for å akselerere overgangsfasen

organisatorisk transformasjonsinnsats mislykkes sjelden på grunn av dårlig design, men heller fra mangel på tilstrekkelig oppmerksomhet til overgangen fra den gamle organisasjonen til den nye. Det er en tendens til å behandle «Dag Ett» av den nye organisasjonen som slutten av reisen, og ikke starten på en kritisk ny aktivitetsfase viet til å «puste liv» inn i den nye organisasjonen.

En 2010-studie av Corporate Leadership Council (Nå Gartner FOR HR) fremhevet tre store feilmoduser knyttet til å håndtere denne kritiske overgangen:

• Ledere er ikke tilstrekkelig klare på sine roller og mål-Så De fortsetter å operere for mye som de har tidligere
• Beslutningsprosesser blir forstyrret, skaper usikkerhet om myndigheter og ansvarsområder; og
• Relasjoner blir kuttet, tilliten er redusert, og implisitt kunnskap om hvordan man skal operere går tapt.

basert på vår erfaring vil vi legge til en fjerde; den nye organisasjonen er «igjen i limbo» til retningen er drevet nedover fra senior lederskap til frontlinjene.

Å Unngå disse problemene krever oppmerksomhet og investering i raskt å «rewiring» organisasjonen i overgangsfasen. Vanligvis gjøres dette best gjennom en cascading serie av teamintervensjoner som fokuserer på å sikre at den nye organisasjonen er fullt tilpasset oppdrag, visjon, mål og strategier, samt å bygge relasjoner og styrke teamsamhold på alle nivåer. Gjort godt disse prosessene kan dramatisk akselerere overgangen fra den gamle organisasjonen til den nye.

Utilstrekkelig investering i å utvikle mennesker til å lykkes

til Slutt, for mange transformasjonsinitiativer unnlater å fokusere på utvikling av de evner som kreves for at folk skal lykkes i den nye organisasjonen. Dette er en feil av to grunner. For det første endrer organisatorisk transformasjon alltid naturen til «arbeidet» som må gjøres. Et trekk fra en mer hierarkisk struktur til en matrise, for eksempel, krever at folk blir mer effektive i å påvirke, forhandle og håndtere konflikter. For det andre er en av de største grunnene til at folk motstår forandring frykt for at de ikke vil kunne lykkes i den nye organisasjonen, at » det som fikk dem her, vil ikke få dem der.»Så en forhåndsforpliktelse om å investere i å hjelpe folk til å lykkes, reduserer motstanden.

Kapasitetsutvikling, fokusert på de kritiske nye kompetansene og atferdene som kreves for å lykkes, er derfor en viktig driver for effektiv transformasjon. Det gjøres vanligvis best ved å fokusere først på lederteamet, på en synlig måte, slik at folk lenger ned ikke føler at de blir holdt til standarder som ledere ikke er, og deretter jobber dypere inn i organisasjonen. Når du har definert atferd og kultur som trengs for å drive gjennomføring av den nye retningen, er neste skritt å identifisere endringene i kompetanse som kreves for å gå videre, og deretter å designe utviklingsinitiativer som fokuserer på de største manglene.

Suksess er ikke garantert