• Articles
• admin

Forfatter: Carl I. Greenberg, Pragmatic HR Consulting

kjernen i et effektivt treningsprogram er riktig å identifisere hva eller hvem som trenger å bli trent. Dårlig gjennomførte behovsanalyser kan føre til opplæringsløsninger som trener:

• feil kompetanse;
• feil personer; og
• feil læringsmetoder.

resultatene av en opplæringsbehovsanalyse gir arbeidsgiveren svar på følgende spørsmål:

• hva er nødvendig og hvorfor?
• hvor er det nødvendig?
• hvem trenger det?
• Hvordan vil det bli gitt?
• hvor mye vil det koste? og
• Hva blir forretningseffekten?

Arbeidsgivere kan utføre en behovsanalyse ved å følge trinnene nedenfor.

Trinn 1: Bestem De Ønskede Forretningsresultatene

før en treningsbehovsanalyse kan begynne, må arbeidsgiveren formulere målet for opplæringen. Det vil si, hva er de forventede forretningsresultatene av treningen?

opplæringsmålet skal svare til et forretningsmål. Dette kan være spesifikt for en enkelt ansatt, arbeidsenhet, avdeling eller hele organisasjonen.

det endelige målet med opplæringen skal være tydelig formulert og holdes i forkant for å sikre at hele behovsanalyseprosessen holder de ønskede resultatene i sikte. Det er best for en arbeidsgiver å svare på spørsmålet: «Hvordan vet vi at treningen fungerte?»

Eksempler på endelige mål er:

• Forbedre kundeservicerepresentanters kundetilfredshet;
• Øk lukkeprisene på forretningsforslag eller bud fra salgspersonell;
• Forbedre ansattes moral gjennom bedre tilsyn av mellomledelsen; og
• Forbedre hastigheten som lageransatte fyller ordrer på.

Trinn 2: Koble Ønskede Forretningsmessige Resultater Med Ansattes Atferd

det er generelt flere atferd som er knyttet til ønsket forretningsmessig utfall. Disse atferd er et resultat av ansatte:

• Å Vite hva du skal gjøre;
• har evnen til å gjøre det; og
• har motivasjonen til å gjøre det.

på dette trinnet i prosessen bør arbeidsgivere identifisere de ønskede kritiske kompetansene, dvs. atferd og tilhørende kunnskaper, ferdigheter, evner og personlige egenskaper som er knyttet til ønskede forretningsresultater. Dette gjøres vanligvis ved å samle inn informasjon fra fageksperter.

datainnsamling kan skje i form av intervjuer, fokusgrupper eller undersøkelser. Uansett hvilken metode som brukes, skal dataene gi en klar forståelse av hvor viktig hver kompetanse er for å oppnå ønsket forretningsmål.

et vurderingsskala eksempel for å vurdere betydningen er en som følgende:

Hvor Viktig Er Dette For Vellykket Jobbprestasjon?

1 = Ikke i det hele tatt

2 = litt

3 = Noe

4 = Betydelig

5 = Ekstremt

for å sikre At kun den kompetansen som anses som kritisk bør vurderes for inkludering i andre treningsbehov analysetrinn, rating gjennomsnitt bør være minst en 4,0 på fem-punkt vurdering skala.

Trinn 3: Identifisere Trenbare Kompetanser

ikke alle kompetanser kan forbedres gjennom trening. En salgsjobb kan for eksempel kreve at selgere skal være utgående og starte samtaler med totalt fremmede. Det er mer effektivt, deretter, for en arbeidsgiver å ansette folk som allerede er extroverts enn å forsøke å trene introverts å være mer utadvendt. På samme måte kan det være mer effektivt å ansette folk med spesialisert kunnskap enn å utdanne og trene dem.

Arbeidsgivere bør evaluere hver kritisk kompetanse Fra Trinn 2 og avgjøre om hver enkelt er noe de forventer at ansatte skal ha før jobboppføring. Samlet sett bør dette gi arbeidsgivere en liste over kritiske kompetanser som er egnet til opplæring.

Trinn 4: Vurdere Kompetanse

med en målrettet liste over kompetanse i hånden, bør arbeidsgivere avgjøre i hvilken grad deres ansatte besitter disse. De mest brukte metodene er:

• Kompetansevurderinger; og
• Tester eller vurderinger.

Ytelsesevalueringsundersøkelser brukes best til å evaluere observerbar atferd. Dette kan enkelt oppnås ved å ta de kritiske kompetansene Fra Trinn 2 og 3 og ha kunnskapsrike mennesker rangere de målrettede ansattes atferd. Ofte utfører veiledere denne funksjonen.

imidlertid brukes flere raters, inkludert jevnaldrende, underordnede og kunder, ofte til å evaluere ytelsen til veiledere og ledere. Denne tilnærmingen er generelt kjent som 360 graders undersøkelser.

Prestasjonsevalueringsundersøkelser blir mindre effektive, jo flere ratere må utlede uobserverbare kompetanser som evne, ferdigheter og personlighet. Evaluering av disse kompetansene oppnås bedre gjennom bruk av profesjonelle tester og vurderinger. Det er mange tester tilgjengelig på markedet for å måle spesifikke ferdigheter, evner og personlighetskarakteristikker. Men å velge riktig test bør gjøres i samråd med en testprofessor, for eksempel en organisasjonspsykolog. Forsiktighet bør tas i å velge tester som er gyldige tiltak av målrettet kompetanse.

Spesialdesignede vurderinger er også hensiktsmessige, spesielt hvis arbeidsgiver ønsker å måle spesialisert kunnskap eller effektivitet i et større segment av arbeidet. Disse kan variere fra flere valg jobb kunnskap tester for å utdype jobb simuleringer. For eksempel bruker en svært effektiv tilnærming til å måle opplæringsbehovene til veiledere og ledere et vurderingssenter, som består av ulike rollespilløvelser som parallelle ledelsessituasjoner.

Trinn 5: Bestem Ytelsesgap

Uavhengig av metodene som brukes til å evaluere kompetanse, kombineres individuelle ansattes resultater for å vurdere hvor mange ansatte som har behov for forbedring i bestemte kompetanser.

for å gjøre dette må arbeidsgiveren først fastslå hva som utgjør et ytelsesgap. Denne standarden vil variere fra arbeidsgiver til arbeidsgiver. Noen arbeidsgivere vil sette høyere standarder enn andre.

Innstilling av denne standarden vil gi arbeidsgiveren en forståelse av hvor mange ansatte som faller over eller under denne standarden. De som faller under vil bli vurdert å ha behov for opplæring.

Trinn 6: Prioritere Opplæringsbehov

Arbeidsgivere bør aggregere dataene I Trinn 6 med informasjon om ytelsesgapets gjennomtrengelighet. Det vil si at arbeidsgivere bør totalt hvor mange, eller hvilken prosentandel, av den målrettede arbeidsstyrken trenger opplæringen.

Arbeidsgivere bør også vurdere betydningen av kompetanse (Se Trinn 2). Samlet sett bør pervasiveness og betydning resultere i en liste over treningsprioriteter.

Trinn 7: Bestem Hvordan Du Trener

ved hjelp av opplæringsprioriteringslisten Fra Trinn 6 bør arbeidsgivere nå vurdere hvordan de best skal trene arbeidsstyrken. Typiske treningsmetoder inkluderer:

• På jobbtrening (OJT);
• Veiledning og coaching;
• Klasserom;
• Web-basert;
• Bøker;
• Konferanser; og
• Universitetsprogrammer.

det anbefales at arbeidsgivere konsultere en profesjonell som er godt bevandret i voksenopplæring for å fastslå de beste måtene ansatte kan tilegne seg en bestemt kompetanse.

noen læringsmetoder vil fungere bedre enn andre. Selv om ingen to personer lærer eller beholder informasjon på samme måte, viser studier at enkeltpersoner beholder informasjon mye bedre hvis de faktisk utfører ferdigheten eller oppgaven. Denne typen oppbevaring er omtrent 75 prosent.

Sammenlign det med å lytte til et foredrag, hvor oppbevaring bare er fem prosent. Andre former for læring oppbevaring er som følger:

• Lesing, 10 prosent;
• Audiovisuelt, 20 prosent;
• Demonstrasjon, 30 prosent; og
• Diskusjonsgruppe, 50 prosent.

Arbeidsgivere bør huske på dette og streve etter treningsmetoden som ikke bare passer for materialet, men har også den beste muligheten for oppbevaring av ansatte.

Trinn 8: Gjennomfør En Kostnadsfordelingsanalyse

på dette tidspunktet må arbeidsgivere vurdere kostnadene forbundet med en bestemt treningsmetode og i hvilken grad ytelsesgapene kan kombineres til samme treningserfaring.

Kostnadsfaktorer inkluderer:

• Nødvendig opplæringstid;
• utvikling Av opplæringsinnhold hvis det er utformet internt;
• opplæringsevaluering og-anskaffelse hvis kjøpt fra leverandøren;
• levering Av opplæringsinnhold;
• Mistet produktiviteten etter tid brukt i opplæringen; og
• Reise-og logistikkutgifter.

på fordelingssiden vil ulike treningsmetoder ha varierende grad av effektivitet (Se Trinn 7). For eksempel, mens nettbasert opplæring kan være den minst kostbare, kan dette ikke være den beste måten for ansatte å utvikle en bestemt ferdighet. Arbeidsgivere må finne en balanse mellom kostnaden for en bestemt treningsmetode og evnen til å oppnå de ønskede resultatene.

Trinn 9: Plan For Opplæringsevaluering

det siste trinnet i denne prosessen er at arbeidsgivere skal bestemme hvordan de skal vite om opplæringen fungerte. Opplæring er bare effektiv hvis materialet beholdes og brukes på jobben. Dette trinnet bør inneholde en evalueringskomponent som ligner på hvordan behovene ble vurdert I Trinn 4.

Spørsmål evalueringsprosessen skal svare på er:

• Hvor mye forbedret treningen kompetansen som ble målrettet i treningen?
• hvor mye forbedret opplæringen de ansattes faktiske jobbprestasjon?
• hvor mye forbedret opplæringen møtet med forretningsmål?
• hvor mye ga treningen en positiv avkastning på investeringen?

spørsmålene arbeidsgiverne ønsker svar på vil bestemme metode og komponenter i evalueringsprosessen.