det skiftende ansiktet til risikostyring
Formskiftende risikoer
Få forretningskontinuitet eller gjenopptaksplaner ble utarbeidet for den verden vi befant oss i for 18 måneder siden, sier Valerie. De vanligste risikoene varierte fra personrisiko, inntektsbærekraft og kapital – og likviditetsrisiko til operasjonell robusthet, atferdsrisiko, kundeskader og svindelrisiko. «Mange av de største risikoene var fortsatt der, men de endret måten de manifesterte seg på,» forklarer hun. «Ledelse og styre har måttet være fokusert på kort og mellomlang sikt, noe som har nødvendiggjort mange endringer og tilpasningsevne. Men jeg ble overrasket over hvordan alle styrene jeg sitter på fokuserte på deres folk og hvordan de kunne hjelpe og støtte dem til å tilpasse seg det nye miljøet, enten det var å dele ut bærbare datamaskiner eller levere kontorstoler, eller gi så mye tanke til folks mentale helse som deres fysiske helse. People risk har vært i forkant av de fleste organisatoriske tenkning – og jeg tror de har, for det meste, håndtert det godt.»
Flerdimensjonale risikoer
de fleste organisasjoner – spesielt de som har inntekter tok en hit-hunkered ned, opptatt av kortsiktig styring av sine forretningsplaner som de jobbet med her og nå, sier Valerie. De krympet kostnader eller permitterte ansatte, stoppet noen av sine vanlige aktiviteter eller fant snarveier og løsninger. Men med det kom lagt risiko som sikkerhet, nettkriminalitet og svindel. «I min lederkarriere utførte vi mye kontinuitetstesting, men det var vanligvis endimensjonalt, for eksempel hva som skjer når ett nettsted eller en server går ned,» forklarer hun. «Men vi har sett i de siste 18 månedene at omtrent alt forandret seg… og det endret seg over natten. Så vi har lært at vi må tilpasse oss på et flerdimensjonalt nivå, og at dette er den nye normen. Vi må også tenke på at selv om våre egne virksomheter kan ha håndtert pandemien godt, kan tredjeparter, for eksempel leverandører eller selskapene vi outsourcer, godt ha blitt påvirket annerledes. Når vi kommer ut av denne pandemien, kan vi oppleve at noen vil falle ved veikanten fordi de ikke har tilstrekkelig kapital eller likviditet. Og hvis vi stoler på dem, må vi vurdere hva våre forskjellige feilpunkter kan være.»
Hybrid arbeidsrisiko
Hybridarbeid kan godt bli den nye normalen, der folk har større valg om de kommer tilbake til jobb eller jobber hjemmefra. Men ledere vil fortsatt ha bedrifter å kjøre, advarer Valerie. «Så, ledere, ledere og styrer må tenke nøye på hvordan de utvikler potensialet til sine ansatte, når tidligere det meste av aktiviteten ble gjort ansikt til ansikt,» sier hun. «Vi må også vurdere deres mentale helse, for mens mange av oss har infrastruktur og mennesker rundt oss, er andre innadvendte eller jobber alene hjemme.»Valeries personlige preferanse ber folk om å jobbe på kontoret minst en eller to ganger i uken. «Det betyr at de har mulighet til å samhandle med andre, få ideer fra å snakke med andre og nyte et større diskusjonsnivå enn de kan gjøre på slutten av en telefon. Men det er noe ledere må vurdere nøye.»
ESG-risiko
EUS Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR), som trådte I kraft I Mars, vil trolig føre til større bedriftsrapportering AV risiko for miljø, sosial og styring (ESG) – for store bedrifter kan fristen være så tidlig som neste år. MEN For Valerie handler ESG ikke bare om risikostyring. «Det handler om bedrifter som administrerer med sterk bevissthet om sin kultur, om å gjøre det rette og ha DET I SITT DNA,» sier hun. «Så styring, for eksempel, er hvordan vi sikrer at vi betaler våre folk på riktig måte, at vi har riktig nivå av mangfold og inkludering, at vi har robuste interne kontroller, nulltoleranse for bestikkelser og korrupsjon, at styrets struktur er balansert av etikk og kultur. Hvis vi har hull, er det her risikostyringen kommer inn når vi utfordrer oss selv på hva vi gjør for å redusere risikoen på kort sikt mens vi får vår handling sammen.»