• Articles
• admin

proiectul arterei/tunelului Central din Boston, cunoscut în mod obișnuit sub numele de Big Dig, a fost cel mai mare, cel mai complex și cel mai provocator proiect de autostradă din istoria americană.

mai mare decât Canalul Panama, Barajul Hoover și proiectele de conducte din Alaska, a fost construit prin inima unuia dintre cele mai vechi orașe ale națiunii. Lista sa de premiere inginerești include cea mai profundă conexiune subacvatică și cea mai mare aplicație de perete de nămol din America de Nord, înghețarea solului fără precedent, programe extinse de amestecare a solului adânc pentru stabilizarea solurilor din Boston, cel mai larg pod cu cablu din lume și cel mai mare sistem de ventilație prin tunel din lume.

Big Dig este, de asemenea, renumit pentru creșterea costurilor. Costul său inițial estimat a fost de 2,56 miliarde de dolari. Estimările au crescut la 7,74 miliarde de dolari în 1992, la 10,4 miliarde de dolari în 1994 și, în cele din urmă, la 14,8 miliarde de dolari în 2007—de peste cinci ori mai mult decât estimarea inițială. Motivele raportate pentru escaladarea costurilor au inclus inflația, eșecul de a evalua condițiile subterane necunoscute, costurile de mediu și de atenuare și domeniul de aplicare extins. Numai atenuarea a necesitat 1.500 de acorduri separate, neprevăzute.

Big Dig a fost condus de Bechtel/Parsons Brinckerhoff, una dintre cele mai mari și mai experimentate Echipe în proiectarea și construcția infrastructurii. Studii ample de fezabilitate a mediului, evaluări ale riscurilor și alte documentații au fost finalizate înainte de începerea proiectului. Cu toate acestea, costurile au crescut în toate contractele de-a lungul ciclului de viață al proiectului, în ciuda eforturilor enorme de a transfera, atenua sau evita riscurile și de a limita costurile.

cu alte cuvinte, lucrurile pot merge dramatic greșit în ciuda eforturilor cele mai bune. Puține proiecte de infrastructură au folosit la fel de multe instrumente și programe inovatoare pentru a controla riscul și costurile proiectului ca Big Dig. Acestea au inclus un program de asigurare controlat de proprietar, care a economisit 500 de milioane de dolari, oferind acoperire de grup pentru contractori, subcontractanți și designeri și un program de siguranță fără precedent; un program de izolare a costurilor care a economisit 1,2 miliarde de dolari; un program integrat de audit care a identificat și atenuat depășirile și întârzierile existente și potențiale; un contract de muncă care a stabilit o garanție fără grevă, fără încetinire pentru durata de viață a proiectului; Un program de asigurare a calității care a fost recunoscut de Administrația Federală a autostrăzilor ca fiind una dintre cele cinci realizări demne de remarcat; și un proces de soluționare a litigiilor care a evitat costurile extinse ale litigiilor.

cauzele escaladării costurilor

pentru a aborda problemele majore în managementul mega-proiectelor, Universitatea din Boston, prin programul său de cercetare Mega-proiect, a început cercetarea mega proiectelor pentru a ajuta la înțelegerea practicilor actuale, a dezvolta noi practici și cadre și a învăța cum să prevină sau să reducă riscurile înainte ca acestea să provoace probleme grave sau chiar eșecul proiectului. Cercetările noastre privind Săpăturile mari ne-au arătat că niciun eveniment catastrofal sau un număr mic de contracte nu a provocat escaladarea costurilor. Deciziile Multiple ale managementului de proiect în toate contractele au contribuit la creșteri. Cauza critică a fost lipsa de experiență și cunoștințe despre abordarea complexității și incertitudinii pe care proiectele uriașe le aduc cu ele.

folosind date preliminare Big Dig, am studiat impactul inflației, adesea pretins a fi un factor major de escaladare a costurilor. Big Dig a raportat că aproximativ jumătate din creșterea costurilor a fost cauzată de inflație, dar ratele oficiale ale inflației de-a lungul vieții proiectului nu susțin afirmația. O parte din creștere poate fi atribuită unei estimări inițiale nerealiste a costurilor. Cercetările arată că costurile mega-proiectului sunt subestimate în mod constant, o practică adesea atribuită dorinței susținătorilor proiectului de a-și aproba proiectele.

riscuri de proiectare și construcție

cele mai dificile probleme la săpăturile mari au implicat mijloacele și metodele utilizate pentru a aborda problemele ridicate în proiectarea și desenele proiectului și eșecul de a ține cont în mod corespunzător de condițiile subterane în timpul procesului de construcție. Documentele proiectului arată că provocările condițiilor subterane au fost subestimate substanțial. Dimensiunea mare a acestui proiect și faptul că construcția a avut loc într-un oraș aglomerat a dus la necesitatea de a face față multor condiții neprevăzute și unui volum mare de revendicări și schimbări.

surprizele au inclus utilități neexplorate, descoperiri arheologice, condiții de apă subterană, probleme de mediu, sol slab și materiale periculoase. Proiectul s-a confruntat cu probleme de siguranță și sănătate, schimbări frecvente de proiectare și modificări ale programelor și etapelor. Descoperirea neașteptată a site-urilor din epoca revoluționară de 150 de ani și a artefactelor Native americane a fost o complicație surpriză și o sursă de întârzieri, necesitând aprobări de la încă un set divers de părți interesate, inclusiv organizații istorice și de conservare și grupuri Native americane.

protecția utilităților subterane

pentru a proteja împotriva pierderilor cauzate de întreruperea și eșecul utilităților subterane, un program de utilități Big Dig a mutat 29 de mile de gaz, electric, telefon, canalizare, apă și alte linii de utilități întreținute de treizeci și una de companii separate în 1996. O parte din această infrastructură avea mai mult de 150 de ani; o lipsă totală de cunoștințe cu privire la vârsta, starea și locația majorității utilităților a necesitat prezentarea desenelor „așa cum au fost construite” de către toți contractanții proiectului-desene ale condițiilor existente, mai degrabă decât construcții planificate sau propuse. Proiectul a trebuit să se ocupe de utilități care au fost prezentate pe desene construite, dar niciodată instalate, și daune și inundații cauzate de conductele de canalizare subterane care nu au fost identificate pe desene. Cu clădiri mari situate la câțiva metri de construcție, riscul era ridicat ca deteriorarea infrastructurii să închidă operațiunile marilor centre financiare din Boston. O mișcare greșită ar fi putut închide clădirea Rezervei Federale și ar fi afectat sistemul financiar al țării zile, luni sau chiar ani.

integrarea adevărată necesită un model de proiectare-construire de la începutul proiectului. Deoarece contractele au fost negociate separat cu proiectanții și contractorii, a existat puțin loc pentru colaborare între cele mai importante părți interesate ale proiectului. Sub un model de design-build, proiectantul și contractantul sunt păstrate în același timp, dezvoltând o relație de lucru puternică de la început prin obiective și metodologii comune.

în timpul proiectului, au fost instalate 5.000 de mile de cablu de fibră optică și 200.000 de mile de cablu de cupru. Acest lucru a necesitat mai mult de 80.000 de ore de construcție și 5.000 de lucrători în construcții care funcționează 24/7. Între 1996 și 2000, rata daunelor la utilități a scăzut cu 86%, economiile de costuri fiind aproximate la 50 de milioane de dolari. În ciuda multor probleme și riscuri, programul de utilități a îmbunătățit siguranța, calitatea, programul, bugetul, costurile de asigurare și relațiile publice.

management de proiect integrat întârziat

Big Dig s-a bazat foarte mult pe o echipă de management de proiect colaborativă, integrată, care a implicat toți participanții la luarea deciziilor. Din păcate, organizarea proiectului Big Dig nu a fost complet integrată până la 1 iulie 1998, când proiectarea proiectului a fost finalizată în proporție de 99%, iar construcția a fost finalizată în proporție de 45,9%. Dacă există o singură cauză pentru escaladarea masivă a costurilor pe Big Dig, aceasta implică probabil gestionarea integrării complexe a proiectului.

problemele de integrare au fost exacerbate de structura organizatorică a proiectului, care a separat proiectarea de construcție prin modelul său tradițional de proiectare-ofertă-construire și a necesitat gestionarea a mii de părți interesate. Integrarea adevărată necesită un model de proiectare-construire de la începutul proiectului. Deoarece contractele au fost negociate separat cu proiectanții și contractorii, a existat puțin loc pentru colaborare între cele mai importante părți interesate ale proiectului. Sub un model de design-build, proiectantul și contractantul sunt păstrate în același timp, dezvoltând o relație de lucru puternică de la început prin obiective și metodologii comune.

problemele de integrare au rezultat în parte din numărul mare de părți interesate interne și externe, interacțiunile lor și dinamica în continuă schimbare a gestionării relațiilor. Fiecare dintre cele 110 contracte majore ale Big Dig a implicat probleme tehnice, juridice și economice intens complicate și numeroase procese și proceduri, precum și o schemă complexă de reglementare. Este posibil ca Big Dig să fi suferit nu de prea puține procese și proceduri, ci de prea multe procese complexe care au făcut dificilă monitorizarea și aplicarea într-o manieră uniformă.

în primele faze ale proiectului, a existat puțină comunicare între și între multe dintre părțile interesate interne și externe, în afară de o informare impresionantă către comunitatea locală, în special rezidenții care locuiesc în apropierea mai multor locuri de muncă majore ale proiectului. Costurile comunitare și sociale au fost mult subestimate pe Dig mare. Nimeni nu a imaginat vreodată costul complet al relației cu mass-media, interesele comunității, numeroasele agenții de reglementare, auditorii și părțile interesate din vecinătate.

guvernul a servit într-un rol dublu ca regulator și proprietar al Big Dig. Structura organizatorică a proiectului a impus ca unii manageri să raporteze direct proprietarului guvernamental, în timp ce alți manageri au raportat managerului programului de proiectare și construcție al proiectului. Un proiect cu adevărat integrat ar trebui să centralizeze luarea deciziilor și responsabilitatea pentru toate funcțiile de bază ale proiectului.

valoarea Parteneriatului

conceptul de „parteneriat” a fost folosit pentru prima dată de DuPont Engineering pe un proiect de construcție la scară largă la mijlocul anilor 1980, iar corpul inginerilor Armatei SUA a fost prima agenție publică care a folosit parteneriatul în proiectele sale de construcție. Parteneriatul este acum utilizat pe scară largă de numeroase entități guvernamentale și de construcții din întreaga lume. Aceasta implică un acord de partajare a riscurilor proiectului și de stabilire și promovare a relațiilor de parteneriat. Parteneriatul este o abordare de rezolvare a problemelor de echipă menită să elimine problemele de relație contradictorie dintre proprietar și contractant, concentrându-se pe interese reciproce cu ajutorul unui facilitator neutru. Pe Big Dig, parteneriatele au fost utilizate pentru a îmbunătăți respectarea programului, calitatea, siguranța și performanța proiectului, precum și pentru a reduce costurile, reclamațiile, disputele și litigiile.

parteneriatul la Big Dig a fost implementat inițial în 1992, în principal pe contracte de construcție, dar succesul său în construcții a dus la utilizarea sa în altă parte. Aproape o sută de parteneriate au existat pe Big Dig, pe baza unor valori contractuale cuprinse între 4 milioane de dolari și jumătate de miliard de dolari. Deși parteneriatul nu este întotdeauna necesar contractual, pe Big Dig a fost inclus în toate contractele de construcție cu o durată de cel puțin un an și o valoare de 1 milion USD sau mai mult.

sesiunile de parteneriat au avut loc în mod regulat pentru a discuta nevoile proiectului, pentru a rezolva problemele și pentru a îmbunătăți controalele. Activitățile de parteneriat au inclus instruire în conducere, seminarii și întâlniri executive. Oficialii guvernamentali federali și de stat și echipele de management de proiect ale contractorilor s-au întâlnit în mod regulat cu un expert independent pentru a ajuta la dezvoltarea unei echipe unice, integrate. Împărtășirea cunoștințelor, a riscurilor și a răspunderii, parteneriatul a redus costul creanțelor contractantului, a crescut numărul propunerilor de economii de valoare și a contribuit la menținerea proiectelor la timp.

Iată un exemplu. Scurgerile mari de săpături, care au întârziat construcția, au avut adesea mai multe cauze și căi de curgere. Evaluând responsabilitatea pentru scurgerile din zona Tunelului Canalului Fort Point, avocații guvernamentali, ajutați de un inginer expert independent cu experiență Geotehnică marină substanțială, au petrecut mai mult de două mii de ore încercând să stabilească cauza exactă a scurgerii, dar nu au putut face acest lucru cu certitudine. Scurgerea a fost atribuită condițiilor neașteptate ale amplasamentului și problemelor de performanță ale contractantului agravate de presiunea de a finaliza rapid lucrarea. Pentru a evita litigiile costisitoare, Autoritatea Metropolitană de tranzit a decis să medieze problema în fața a doi judecători în ședință din Comisia de Apel a Contractului de Servicii Armate. Procesul de mediere a durat trei luni și a reușit să convingă părțile că răspunderea ar trebui împărțită între proprietar și contractant.

parteneriatul necesită concentrare pe determinarea cauzei principale a problemelor, nu pe evaluarea vinovăției.
având în vedere amploarea și complexitatea Big Dig, experții au ajuns la concluzia că proiectul ar fi fost pur și simplu imposibil de gestionat fără parteneriat. Deși beneficiile parteneriatului pe Big Dig nu au fost cuantificate, există suficiente date pentru a susține concluzia că parteneriatul a contribuit semnificativ la reducerea creanțelor și la evitarea litigiilor costisitoare și consumatoare de timp.

acestea sunt cele mai importante lecții despre parteneriat învățate din experiența Big Dig:

• parteneriatul necesită concentrare pe determinarea cauzei principale a problemelor, nu pe evaluarea vinovăției.
• subcontractanții ar trebui să fie incluși în sesiunile de parteneriat; acestea pot fi cruciale pentru succesul proiectului și pot ajuta la echilibrarea echipelor.
• riscul ar trebui împărțit în comun între parteneri ori de câte ori este posibil pentru a încuraja inovarea și îmbunătățirea continuă, în special acolo unde tehnologia este nouă, riscurile sunt necunoscute și mizele sunt mari. La săpăturile mari, riscurile au fost împărțite între proprietar și contractori pentru a facilita cricul tunelului, conexiunile subacvatice profunde și interfețele tehnologice între contractori.
• predarea abilităților de rezolvare a problemelor este un beneficiu major al parteneriatului.
• parteneriatul nu ar trebui să înlocuiască niciodată supravegherea independentă și riguroasă a proiectului.

învățând de la Marele Dig

Mega proiectele se vor lupta întotdeauna cu evenimente neprevăzute, cerințe de reglementare masive, complexități tehnice, preocupări comunitare și un mediu politic provocator. Ceea ce am învățat de la Big Dig poate ajuta viitoarele proiecte mari. Dintre numeroasele lecții pe care le-a oferit această întreprindere uriașă, acestea sunt cele majore:

• integrarea proiectelor este esențială pentru succes.
• obiectivele și stimulentele trebuie să fie reciproce și integrate în contracte pe tot parcursul ciclului de viață al proiectului pentru a asigura calitatea, siguranța, soliditatea financiară și angajamentul de a respecta bugetul și programul.
• îmbunătățirea continuă și supravegherea riguroasă sunt ambele esențiale.
• a face lucrurile așa cum au fost făcute întotdeauna nu funcționează pentru proiecte complexe care necesită inovație constantă și o cultură a colaborării.