• Articles
• admin

Projekt centrální tepny/tunelu v Bostonu, běžně známý jako Big Dig, byl největším, nejsložitějším a technicky nejnáročnějším dálničním projektem v americké historii.

větší než Panamský průplav, přehrada Hoover a projekty plynovodu Aljaška, byl postaven srdcem jednoho z nejstarších měst v zemi. Jeho seznam inženýrských prvenství zahrnuje nejhlubší Podvodní spojení a největší aplikaci kalové stěny v Severní Americe, bezprecedentní zmrazení půdy, rozsáhlé programy hlubokého míchání půdy ke stabilizaci Bostonských půd, nejširší kabelový most na světě a největší systém větrání tunelů na světě.

velký Dig je také známý zvýšením nákladů. Jeho původní odhadované náklady činily 2,56 miliardy dolarů. Odhady se zvýšily na 7,74 miliardy dolarů v roce 1992, na 10,4 miliardy dolarů v roce 1994 a nakonec 14,8 miliardy dolarů v roce 2007-více než pětinásobek původního odhadu. Mezi hlášené důvody eskalace nákladů patřila inflace, neschopnost posoudit neznámé podpovrchové podmínky, náklady na životní prostředí a zmírnění, a rozšířený rozsah. Samotné zmírnění vyžadovalo 1500 neočekávaných, samostatných dohod.

Big Dig vedl Bechtel / Parsons Brinckerhoff, jeden z největších a nejzkušenějších týmů v oblasti navrhování a výstavby infrastruktury. Před zahájením projektu byly dokončeny rozsáhlé studie proveditelnosti v oblasti životního prostředí, posouzení rizik a další dokumentace. Náklady se však zvýšily napříč všemi smlouvami v průběhu celého životního cyklu projektu, a to navzdory enormnímu úsilí o přenos, zmírnění nebo zabránění riziku a omezení nákladů.

jinými slovy, věci se mohou navzdory nejlepšímu úsilí dramaticky pokazit. Jen málo infrastrukturních projektů využilo tolik inovativních nástrojů a programů k řízení rizika a nákladů projektu jako Big Dig. Jednalo se o pojistný program řízený vlastníkem, který ušetřil 500 milionů dolarů poskytováním skupinového pokrytí dodavatelům, subdodavatelům a projektantům a bezprecedentním bezpečnostním programem; program omezování nákladů, který ušetřil 1,2 miliardy dolarů; integrovaný program auditu, který identifikoval a zmírnil stávající a potenciální překročení a zpoždění; pracovní smlouva, která stanovila záruku bez stávky a zpomalení po celou dobu trvání projektu; program zajišťování kvality, který Federální správa silnic uznala za jeden z pěti pozoruhodných úspěchů; a proces řešení sporů, který se vyhnul rozsáhlým nákladům na soudní spory.

příčiny eskalace nákladů

Bostonská univerzita prostřednictvím svého Mega – projektového výzkumného programu začala zkoumat mega projekty, aby pomohla pochopit současné postupy, vyvinout nové postupy a rámce a naučit se předcházet nebo snižovat rizika dříve, než způsobí vážné problémy nebo dokonce selhání projektu. Náš výzkum velkého výkopu nám ukázal, že žádná katastrofická událost nebo malý počet smluv nezpůsobily eskalaci nákladů. K nárůstu přispělo více rozhodnutí projektového managementu napříč všemi smlouvami. Kritickou příčinou byl nedostatek zkušeností a znalostí o řešení složitosti a nejistoty, které s sebou obří projekty přinášejí.

pomocí předběžných údajů o velkých výkopech jsme studovali dopad inflace, která se často prohlašuje za hlavní faktor eskalace nákladů. The Big Dig hlásil, že asi polovina růstu nákladů byla způsobena inflací, ale oficiální míra inflace po celou dobu trvání projektu toto tvrzení nepodporuje. Některé zvýšení lze připsat nerealistickému počátečnímu odhadu nákladů. Výzkum ukazuje, že mega-projektové náklady jsou neustále podceňovány, což je praxe, která se často připisuje touze obhájců projektů nechat své projekty schválit.

konstrukční a stavební rizika

nejobtížnější problémy na velkém výkopu zahrnovaly prostředky a metody používané k řešení problémů vznesených v návrhu a výkresech projektu a neschopnost řádně zohlednit podpovrchové podmínky během procesu výstavby. Projektové dokumenty ukazují, že výzvy podpovrchových podmínek byly podstatně podceňovány. Samotná velikost tohoto projektu a skutečnost, že ke stavbě došlo v rušném městě, vedly k tomu, že se musely vypořádat s mnoha neočekávanými podmínkami a velkým množstvím nároků a změn.

překvapení zahrnovalo nezmapované nástroje, archeologické objevy, podmínky podzemní vody, problémy životního prostředí, slabá půda a nebezpečné materiály. Projekt se potýkal s bezpečnostními a zdravotními problémy, časté změny designu, a změny harmonogramů a milníků. Neočekávaný objev 150 let starých míst revoluční éry a indiánských artefaktů byl jednou z překvapivých komplikací a zdrojem zpoždění, vyžadujících schválení od další rozmanité skupiny zúčastněných stran, včetně historických a konzervačních organizací a indiánských skupin.

Underground Utility Protection

Chcete-li chránit před ztrátami způsobenými narušením a selháním podzemních inženýrských sítí, program Big Dig utility přemístil 29 mil plynových, elektrických, telefonních, kanalizačních, vodních a dalších inženýrských sítí udržovaných třiceti samostatnými společnostmi v 1996. Některé z této infrastruktury byly staré více než 150 let; úplný nedostatek znalostí o věku, stav, a umístění většiny nástrojů vyžadovalo předložení“ postavených “ výkresů všemi dodavateli projektů-výkresy stávajících podmínek spíše než plánovaná nebo navrhovaná výstavba. Projekt se musel vypořádat s nástroji, které byly zobrazeny na výkresech, které byly postaveny, ale nikdy nebyly nainstalovány, a škody a záplavy způsobené podzemními kanalizačními trubkami, které nebyly na výkresech identifikovány. S velkými budovami umístěnými ve stopách stavby, riziko bylo vysoké, že poškození infrastruktury by ukončilo provoz hlavních finančních center v Bostonu. Jeden špatný krok mohl zavřít budovu Federálního rezervního systému a ovlivnit finanční systém země na dny, měsíce nebo dokonce roky.

skutečná integrace vyžaduje návrh-sestavení modelu od začátku projektu. Protože smlouvy byly sjednávány Samostatně s projektanty a dodavateli, mezi nejdůležitějšími zúčastněnými stranami projektu byl malý prostor pro spolupráci. Podle modelu návrhu a sestavení, projektant a dodavatel jsou zachováni současně, rozvíjení silného pracovního vztahu od začátku prostřednictvím sdílených cílů a metodiky.

během trvání projektu bylo instalováno 5 000 mil optického kabelu a 200 000 mil měděného kabelu. To vyžadovalo více než 80 000 hodin výstavby a 5 000 stavebních pracovníků pracujících 24/7. Mezi lety 1996 a 2000 se míra škod na veřejných službách snížila o 86 procent, přičemž úspory nákladů se přiblížily 50 milionům dolarů. Přes mnoho problémů a rizik, program utility zlepšil bezpečnost, kvalita, harmonogram, rozpočet, náklady na pojištění, a vztahy s veřejností.

zpožděné integrované řízení projektů

Big Dig se silně spoléhal na spolupracující integrovaný tým projektového řízení, který zahrnoval všechny účastníky rozhodování. Bohužel organizace projektu Big Dig nebyla plně integrována až do 1. července 1998, kdy byl návrh projektu dokončen z 99 procent a stavba byla dokončena z 45,9 procenta. Pokud existuje jediná příčina masivní eskalace nákladů na velkém výkopu, pravděpodobně to zahrnuje řízení komplexní integrace projektu.

integrační problémy byly zhoršeny organizační strukturou projektu, která oddělila design od konstrukce prostřednictvím svého tradičního modelu design-bid-build a vyžadovala správu tisíců zúčastněných stran. Skutečná integrace vyžaduje od začátku projektu návrhový model. Protože smlouvy byly sjednávány Samostatně s projektanty a dodavateli, mezi nejdůležitějšími zúčastněnými stranami projektu byl malý prostor pro spolupráci. Podle modelu návrhu a sestavení, projektant a dodavatel jsou zachováni současně, rozvíjení silného pracovního vztahu od začátku prostřednictvím sdílených cílů a metodiky.

problémy v integraci vyústily částečně z pouhého počtu Interních a externích zúčastněných stran, jejich interakcí a neustále se měnící dynamiky řízení vztahů. Každá ze 110 hlavních smluv Big Dig zahrnovala intenzivně komplikované technické, právní a ekonomické otázky a četné procesy a postupy, jakož i komplexní regulační schéma. Velký výkop možná netrpěl příliš málo procesy a postupy, ale příliš mnoho složitých procesů, které ztěžovaly jednotné sledování a prosazování.

v raných fázích projektu došlo k malé komunikaci mezi a mezi mnoha interními a externími zúčastněnými stranami, kromě působivého dosahu místní komunity, zejména obyvatel žijících v blízkosti několika hlavních pracovních míst projektu. Komunitní a sociální náklady byly na velkém výkopu nesmírně podceňovány. Nikdo si nikdy nepředstavoval plné náklady na jednání s médii, zájmy komunity, četné regulační agentury,auditoři, a zúčastněné strany v sousedství.

vláda sloužila v dvojí roli regulátora a vlastníka Big Dig. Organizační struktura projektu vyžadovala, aby se někteří manažeři hlásili přímo vládnímu vlastníkovi, zatímco jiní manažeři hlásili projektovému a stavebnímu programovému manažerovi projektu. Skutečně integrovaný projekt by měl centralizovat rozhodování a odpovědnost za všechny základní funkce projektu.

hodnota partnerství

koncept „partnerství“ byl poprvé použit společností DuPont Engineering na rozsáhlém stavebním projektu v polovině 1980. let a americký armádní sbor inženýrů byl první veřejnou agenturou, která použila partnerství ve svých stavebních projektech. Partnerství je nyní široce využíváno mnoha vládními a stavebními subjekty po celém světě. Zahrnuje dohodu o sdílení projektových rizik a navázání a podpoře partnerských vztahů. Partnerství je týmový přístup k řešení problémů, jehož cílem je eliminovat problémy kontradiktorního vztahu mezi vlastníkem a dodavatelem zaměřením na vzájemné zájmy pomocí neutrálního zprostředkovatele. Na Big Dig, partnerství byla použita ke zlepšení dodržování harmonogramu, kvalita, bezpečnost, a výkon projektu, stejně jako ke snížení nákladů, nároky, spory, a soudní spory.

partnerství na Big Dig bylo původně realizováno v roce 1992, především na stavební zakázky,ale jeho úspěch ve stavebnictví vedl k jeho použití jinde. Na Big Dig existovalo téměř sto partnerství na základě smluvních hodnot v rozmezí od 4 milionů do půl miliardy dolarů. Ačkoli partnerství není vždy smluvně vyžadováno, na Big Dig bylo zahrnuto do všech stavebních smluv s trváním nejméně jednoho roku a hodnotou 1 milion dolarů nebo více.

pravidelně se konaly partnerské schůzky s cílem diskutovat o potřebách projektu, vyřešit problémy a zlepšit kontroly. Partnerské aktivity zahrnovaly školení vedení, semináře, a výkonná setkání. Federální a státní vládní úředníci a týmy projektového řízení dodavatelů se pravidelně scházeli s nezávislým odborníkem, aby pomohli při vývoji jediného integrovaného týmu. Sdílení znalostí, riziko, a odpovědnost, partnerství snížilo náklady na nároky dodavatele, zvýšil počet návrhů úspor hodnotového inženýrství, a pomohl udržet projekty podle plánu.

zde je jeden příklad. Velké úniky výkopů, které stavbu zpozdily, měly často několik příčin a průtokových cest. Posouzení odpovědnosti za úniky v oblasti tunelu Fort Point Channel, vládní právníci, za pomoci nezávislého odborného inženýra se značnými námořními geotechnickými zkušenostmi, strávili více než dva tisíce hodin pokusem zjistit přesnou příčinu úniku, ale nemohli tak učinit s jistotou. Únik byl způsoben neočekávanými podmínkami na místě a problémy s výkonem dodavatele umocněnými tlakem na rychlé dokončení práce. Aby se předešlo nákladným soudním sporům, Metropolitní tranzitní Úřad se rozhodl tuto záležitost zprostředkovat před dvěma sedícími soudci v odvolací Komisi pro Smlouvy o ozbrojených službách. Mediační proces trval tři měsíce a podařilo se přesvědčit strany, že odpovědnost by měla být sdílena mezi vlastníkem a dodavatelem.

partnerství vyžaduje zaměření na určení hlavní příčiny problémů, nikoli hodnocení viny.
vzhledem k rozsahu a složitosti velkého výkopu dospěli odborníci k závěru, že projekt by byl bez partnerství jednoduše nezvládnutelný. Ačkoli výhody partnerství na Big Dig nebyly kvantifikovány, existuje dostatek údajů na podporu závěru,že partnerství významně přispělo ke snížení nároků a vyhýbání se nákladným a časově náročným soudním sporům.

toto jsou nejdůležitější lekce o partnerství získané ze zkušenosti Big Dig:

• partnerství vyžaduje zaměření na určení hlavní příčiny problémů, ne hodnocení viny.
• subdodavatelé by měli být zahrnuti do partnerských zasedání; mohou být rozhodující pro úspěch projektu a pomáhají vyvážit týmy.
• riziko by mělo být sdíleno společně mezi partnery, kdykoli je to možné, s cílem podpořit inovace a neustálé zlepšování, zejména tam, kde je technologie nová, rizika nejsou známa a sázky jsou vysoké. Na velkém výkopu, rizika byla sdílena mezi majitelem a dodavateli, aby se usnadnilo zvedání tunelů, hluboké Podvodní spojení, a technologická rozhraní mezi dodavateli.
• výuka dovedností při řešení problémů je hlavní výhodou partnerství.
• partnerství by nikdy nemělo nahradit nezávislý a přísný dohled nad projektem.

poučení se z velkého výkopu

Mega projekty budou vždy bojovat s nepředvídanými událostmi, masivními regulačními požadavky, technickými složitostmi, obavami komunity a náročným politickým prostředím. To, co jsme se naučili z velkého výkopu, může pomoci budoucím velkým projektům. Z mnoha lekcí, které tento obrovský podnik poskytl, to jsou ty hlavní:

• integrace projektu je rozhodující pro úspěch.
• cíle a pobídky musí být vzájemné a musí být zabudovány do smluv v průběhu celého životního cyklu projektu, aby byla zajištěna kvalita, bezpečnost, finanční spolehlivost a závazek plnit rozpočet a harmonogram.
• neustálé zlepšování a přísný dohled jsou zásadní.
• dělat věci tak, jak byly vždy dělány, nefunguje u složitých projektů, které vyžadují neustálé inovace a kulturu spolupráce.