• Articles
• admin

un uimitor 75% din inițiativele de schimbare organizațională fie eșuează direct, fie nu ating obiectivele dorite, potrivit cercetărilor. Costul unei transformări eșuate, cum ar fi o restructurare majoră, o extindere într-o nouă geografie sau integrarea unei afaceri dobândite este adesea foarte mare, costurile directe ale consultanței externe și ale timpului de management intern pălind în comparație cu oportunitățile pierdute, perturbarea și oboseala schimbării.

acestea fiind spuse, organizațiile trebuie adesea transformate pentru a supraviețui și a prospera. Trăim vremuri de schimbări fără precedent în istoria umană înregistrată, conduse de schimbări tehnologice, sociale, politice și de mediu care probabil vor continua să se accelereze. Deci,” doar a spune nu ” transformării adesea nu este o opțiune.

dacă stabiliți că organizația dvs. trebuie să se schimbe în moduri fundamentale, cum puteți bate șansele și puteți avea succes? Punctul de plecare este de a înțelege de ce cele mai multe eforturi de transformare eșuează. În munca noastră cu sute de directori executivi care doresc să-și schimbe organizațiile, am văzut următorii 10 factori crescând probabilitatea de eșec. În mod individual, acestea creează bariere semnificative; în combinație, fac practic inevitabil ca intențiile bune și investițiile majore să se încheie în dezamăgire.

niciun caz clar și convingător pentru schimbare

atunci când oamenii nu înțeleg de ce schimbarea este necesară, anxietatea, cinismul și rezistența se construiesc inevitabil. Majoritatea transformărilor majore sunt justificate din punct de vedere al rentabilității financiare (de ex., veniturile sunt adăugate printr-o achiziție; reducerile de costuri au ca rezultat marje mai mari etc.) dar rațiunea pentru o schimbare la scară largă trebuie să fie clară și convingătoare pentru toate părțile interesate cheie care trebuie să fie de acord cu implementarea cu succes. Dacă nu ajutați grupurile critice de oameni să înțeleagă de ce este necesară schimbarea și cum îi va afecta, nu veți ajunge niciodată la restul poveștii. Chiar și cu o rațiune intelectuală solidă pentru schimbare, oamenii vor în mod inevitabil să înțeleagă implicațiile și impactul asupra lor. Dezvoltarea de mesaje direcționate pentru publicul-cheie este esențială pentru construirea și susținerea sprijinului.

susținerea transformării este cea mai dificilă atunci când nu există un sentiment de urgență încorporat. În situații de criză, schimbarea este reacția necesară la problemele urgente. Este posibil ca oamenii să nu știe ce să facă, dar știu că trebuie făcut ceva. Mult mai grele sunt situațiile în care schimbarea este urmărită proactiv pentru a preveni problemele emergente sau pentru a urmări noi oportunități. În astfel de situații, mulți sau chiar majoritatea oamenilor din organizație nu văd că schimbarea este necesară, iar cazul schimbării trebuie să se bazeze pe implicarea, educarea și inspirarea oamenilor, combinând analize solide cu o viziune clară a ceea ce ne rezervă viitorul.

lipsa alinierii echipei de seniori

alinierea completă între membrii echipei de seniori este un obiectiv evaziv în orice moment. Chiar și o echipă performantă va avea tot felul de dinamici relaționale și legate de putere care se joacă zilnic. Membrii echipelor executive trebuie să-și unească forțele atât pentru a maximiza potențialul în fiecare dintre rolurile lor, cât și pentru a gestiona tensiunile organizaționale încorporate între ei. Acest lucru este cu atât mai dificil în perioadele de schimbare majoră, când ambiguitatea crește și oamenii se joacă (conștient și inconștient) pentru a se asigura că vocea lor este auzită, votul lor contează și locul lor la masă rămâne sigur.

cerințele de a conduce o transformare sunt destul de diferite de cele de a conduce o linie de afaceri sau o funcție în stare de echilibru sau chiar un efort de schimbare mai mic și mai concentrat. Prin definiție, transformările sunt transformări cuprinzătoare, holistice ale modului în care se lucrează. Conducerea unor astfel de eforturi implică realizarea de progrese într-o serie de proiecte sau fluxuri de lucru care trebuie gestionate într-un sens tradițional, dar care trebuie, de asemenea, să fie trase împreună în moduri care necesită o colaborare strânsă și compromisuri dificile. Numai echipa de conducere poate face acest lucru.

este esențial ca CEO-ul să direcționeze acest efort, colaborând cu echipa pentru a-și expune ipotezele și preocupările, pentru a face compromisurile corecte și pentru a gestiona conflictele inevitabile. Dezbaterea deschisă și plină de spirit a gamei de opțiuni disponibile este crucială pentru a stabili calea înainte, condusă de o echipă aliniată gata să preia complexitatea, ambiguitatea și conflictul inerent transformării unei organizații.

abdicarea responsabilității conducerii de a conduce procesul

în timp ce este necesar, alinierea echipei de seniori nu este suficientă. Echipa trebuie să rămână pe deplin angajată pe tot parcursul procesului de transformare, chiar dacă continuă să conducă afacerea. Având în vedere presiunile competitive și operaționale semnificative cu care se confruntă echipele de seniori, este prea ușor pentru lideri să abdice de responsabilitatea lor pentru direcționarea, conducerea și monitorizarea activă a transformării. Acest lucru este adesea întărit de sistemul de recompensare al organizației, care stimulează un accent mai operațional pe termen scurt.

din acest motiv și pentru că transformarea de lider necesită abilități și expertiză specifice care diferă de conducerea afacerii ca de obicei, este de obicei recomandabil să sprijiniți echipa de conducere cu un grup dedicat de oameni axat exclusiv pe supravegherea planificării și implementării. De asemenea, de multe ori are sens să mărim acest grup cu resurse externe cu experiență profundă și specifică cu transformarea. Dar procesul general de transformare trebuie să fie condus în mod clar și neechivoc de lider. Echipa de seniori trebuie să aibă o agendă care să includă atât elemente de afaceri obișnuite, cât și supravegherea procesului de transformare.

în plus, echipele care operează în numele echipei de conducere trebuie să aibă un mandat care să sprijine conducerea în această activitate. Prea des, cei mai bine intenționați „susținători” (experți interni în managementul proiectelor, resurse de resurse umane și comunicare și consultanți externi) merg pe căi care devin deconectate de liderii care trebuie să ia decizii cheie. Aceste echipe de sprijin își pot asuma o viață proprie și pot deveni impedimente birocratice, de exemplu prin crearea mai multor fluxuri de lucru cu cerințe de raportare oneroase sau, mai rău, prin crearea unui organism de guvernanță din umbră care are o influență prea mare asupra procesului decizional.

concentrarea insuficientă asupra co-creării în proiectare

având în vedere vremurile, consultanța de transformare organizațională este în mod surprinzător o afacere înfloritoare. Armatele de consultanți se luptă să câștige contracte profitabile pentru a sfătui liderii cu privire la modul de a face schimbări la scară largă. Cu toate acestea, având în vedere ratele ridicate de eșec, este clar că puțini oferă de fapt valoarea pe care o promit. Acest lucru este valabil mai ales pentru consultanții care folosesc ceea ce numim „modelul medic-pacient”; ei diagnostichează situația și prescriu soluții fără a angaja pacientul în a decide ce este mai bine pentru ei, fără a le oferi posibilitatea de a alege.

acest lucru nu înseamnă că consultanții nu pot adăuga valoare, în special pentru organizațiile care nu au multă experiență în transformarea pe scară largă. Dar numai atunci când angajează conducerea într-un proces aprofundat de co-creare, numai atunci când susțin implementarea și nu doar proiectarea și numai atunci când încearcă să construiască capacități și nu să încurajeze dependența.

Co-crearea înseamnă construirea alinierii maxime prin procesul prin:

• furnizarea de date exacte și relevante ca bază pentru discuțiile critice și facilitarea cu atenție a acestor discuții, astfel încât ipotezele și prejudecățile subiacente să poată fi evidențiate și identificate.
• întotdeauna împingând pentru evaluarea mai multor opțiuni – indiferent dacă sunt direcții strategice diferite sau modele de organizații diferite. Nu afirmați niciodată că există o singură soluție la orice provocare sau conduceți prematur pentru închidere înainte de a explora opțiuni alternative.
• ajungerea la un Acord prin evaluarea deschisă și colectivă a diferitelor opțiuni în raport cu un set clar de criterii de succes. Doar făcând acest lucru, echipele de seniori pot fi asigurate că înțeleg punctele forte și punctele slabe ale opțiunii pe care o aleg în cele din urmă și știu unde se află toată lumea.

comunicarea fără a se angaja cu adevărat

nu este suficient ca liderii seniori să pună timp și atenție substanțială în articularea și comunicarea cazului de afaceri pentru transformare. Ei trebuie să o facă moduri care cu adevărat înrola angajați în procesul de transformare. Prea des, însă, nu reușesc să le aducă cu adevărat la bord, chiar și atunci când există o platformă arzătoare care oferă o justificare clară și convingătoare pentru schimbare.

acest lucru se datorează faptului că comunicarea unidirecțională, chiar și cu cele mai bune materiale de prezentare și cele mai extinse Întrebări frecvente concepute pentru a educa oamenii, nu este suficientă pentru a câștiga angajații pentru a fi agenți de schimbare dispuși. Pentru a înrola angajați, conducerea trebuie să fie dispusă să lase lucrurile să devină oarecum dezordonate, prin implicarea intensă, autentică și implicarea angajaților în a face transformarea să funcționeze – în a le cere reacțiile, opiniile și ideile lor și apoi prin împărtășirea transparentă a ceea ce s-a învățat și ce se va face cu contribuția oferită.

procesele de implicare bine concepute și executate vor asigura o înțelegere mai profundă a schimbărilor necesare pe măsură ce oamenii învață prin asimilarea și aplicarea informațiilor, nu doar prin absorbția conceptelor intelectual. Și în cele din urmă, oamenii vor îmbrățișa cu mai multă bunăvoință și vor conduce schimbarea atunci când simt că, într-o oarecare măsură, își controlează propria soartă.

concentrarea inadecvată asupra schimbării culturii

schimbarea culturii este un element esențial al transformării. Cultura este „modul în care facem lucrurile pe aici” – normele și modalitățile de operare care stau la baza realizării muncii. Dacă acest lucru nu se schimbă în modurile necesare, atunci toată munca de schimbare a strategiei, structurii și sistemelor este probabil să nu ajungă la nimic.

eforturile de schimbare a culturii ar trebui să modifice modul în care munca este făcută de oameni (indivizi și echipe), începând din locurile în care transformarea trebuie să aibă loc. De exemplu, dacă transformarea este una de a determina oamenii de vânzări să nu mai vândă produse clienților și să înceapă să-i angajeze în găsirea de soluții pentru nevoile lor (care încă le cer să cumpere produse, dar într-un mod diferit), atunci comportamentul forței de vânzări trebuie să treacă de la împingerea mărfurilor lor la angajarea cu clienții mai mult ca consultanți sau consilieri de încredere. Aceasta este o schimbare majoră a culturii pentru oamenii de vânzări orientați spre produse.

cultura este, totuși, greu de lucrat direct. Poate fi schimbat doar prin modificarea comportamentelor oamenilor. Primul pas este de a defini în mod clar ce comportamente sunt necesare pentru a conduce transformarea. 5): identificarea comportamentelor care vor fi cheia succesului în viitor este un subiect optim pentru grupurile mici din întreaga organizație, ca o modalitate de a-și conecta viața de zi cu zi cu ambițiile mai mari ale transformării și de a participa la co-crearea unei părți vitale a noii organizații.

odată ce faza de definire s-a încheiat, poate fi tentant să credem că noua cultură va fi implementată prin distribuirea de „afișe și roller-coastere” care prezintă atributele dorite în moduri convingătoare și semnificative. Dar pentru a realiza cu adevărat schimbarea culturii, trebuie să folosiți sistemele organizaționale care posedă cele mai puternice instrumente pentru remodelarea comportamentului:

• procese de comunicare, de exemplu, prezentarea unor povești de succes în care oamenii au reușit să aplice noi moduri de lucru;
• procese de management al performanței, de ex., abordarea schimbării comportamentului individual prin stabilirea obiectivelor, revizuirea performanței și dezvoltarea talentelor;
• sisteme de stimulare, de exemplu, alinierea recompenselor cu comportamentul dorit.

în cele din urmă, dacă este bine gestionată, schimbarea culturii poate fi unul dintre cei mai puternici factori ai unei transformări de succes.

lipsa unui feedback precis și în timp util cu privire la progres

este esențial să ne dăm seama din timp dacă inițiativele cheie nu progresează conform planului și, dacă nu, să luăm rapid măsuri corective. Este ca o barcă cu pânze care este în afara cursului; cu cât continuă mai mult, cu atât este mai greu de corectat. Aceasta înseamnă că trebuie să puteți „simți și răspunde” la evoluțiile emergente pe măsură ce lucrurile progresează prin construirea unui sistem care include aceste elemente:

• un tablou de bord de transformare pentru a urmări impulsul și a evalua progresul pe perioade lungi de timp. Valorile din tabloul de bord ar trebui să includă o combinație de repere legate de timp pe termen scurt și lung, măsuri directe și indirecte ale progresului și indicatori de conducere – precum și de întârziere-ai realizării. Sărbătorirea succeselor de-a lungul drumului poate ajuta la oxigenarea unei populații marcate în timpul călătoriei și la menținerea lor concentrată pe luarea următorului deal.
• mecanisme pentru alimentarea înapoi ceea ce a fost auzit, învățat și este acționat asupra angajaților. Aceasta include colectarea și integrarea datelor din evaluările de pregătire pentru schimbare, sondajele pulsului și instrumente similare care oferă informații neprețuite. Numai cu acest ciclu complet de angajament și dialog planurile vor putea progresa pe o bază solidă și toate părțile se vor simți încrezătoare în deciziile luate pentru a avansa lucrurile. Acest lucru este deosebit de important, având în vedere că lucrurile nu avansează într-un mod liniar și trebuie făcute corecții de curs.
• întreruperea periodică a activităților tactice pentru a face un pas înapoi și pur și simplu întrebați-vă reciproc „ce simțim și auzim?”În conducerea inițiativelor strategice și a fluxurilor de lucru care cuprind o transformare completă, este vital ca liderii să facă frecvent acest lucru. Colecția de anecdote zilnice cu privire la modul în care oamenii se simt, gândesc și acționează poate oferi o mulțime de informații, dar este nevoie de timp și răbdare pentru a trece prin exemple specifice pentru a conecta puncte cu privire la modul în care progresează transformarea.

incapacitatea de a crea (și de a susține) impulsul

alege-ți metafora alegerii: o transformare este o călătorie, nu o călătorie; un maraton nu un sprint; un pasaj către un nou mod de viață, nu un mod modificat de a face afaceri. Cu toate acestea alegeți să-l caracterizeze, toate transformările împărtășesc o mână de numitori comuni: Ei iau perioade lungi de timp (ani, nu luni), sunt „epici” în domeniul lor de aplicare, sunt extenuanți în intensitatea lor și pedepsesc în nevoia lor neobosită de consecvență, consecvență, consecvență din partea conducerii. Fără a înțelege natura de bază a unei transformări adevărate, poate fi ușor să cadă în următoarele capcane:

• mutarea liderilor cheie în poziții diferite înainte ca munca lor de transformare să fie finalizată. Transformările durează ani. Carierele directorilor sunt adesea” gestionate ” în mult mai puțin timp. Aceste două fapte pot fi în contradicție, dacă liderii din pozițiile cheie sunt brusc rotite și este nevoie de succesorul x numărul de luni pentru a ajunge la viteză.
• așteptând să prezinte și să sărbătorească succesele până când dovezile concrete ale impactului pot fi cuantificate. Da, oamenii doresc să vadă indicatori obiectivi ai schimbării adevărate – dar apreciază, de asemenea, să audă despre eforturile reușite de schimbare. În cele din urmă, se concentreze pe transformarea devine se concentreze pe „noua afacere-ca-de obicei.”Acest lucru nu ar trebui să fie așteptat înainte de cel puțin 18-36 de luni, deoarece transformările necesită, în general, cel puțin unul, dacă nu două cicluri anuale, pentru a fi siguri că lucrurile sunt pe drumul cel bun, atât în ceea ce privește dacă au apărut noi modalități de operare, cât și dacă acestea oferă rezultate financiare durabile.

nici un efort concentrat pentru a accelera faza de tranziție

eforturile de transformare organizațională rareori eșuează din cauza designului rău, ci mai degrabă din lipsa unei atenții suficiente pentru trecerea de la vechea organizație la cea nouă. Există tendința de a trata ” prima zi „a noii organizații ca fiind sfârșitul călătoriei și nu începutul unei noi faze critice de activitate dedicată” respirării vieții ” în noua organizație.

un studiu din 2010 realizat de Consiliul de conducere corporativă (acum Gartner pentru HR) a evidențiat trei moduri majore de eșec asociate cu gestionarea acestei tranziții critice:

• liderii nu sunt suficient de clari cu privire la rolurile și obiectivele lor – așa că continuă să funcționeze prea mult ca în trecut
• procesele decizionale sunt perturbate, creând incertitudine cu privire la autorități și responsabilități; și
• relațiile sunt întrerupte, încrederea este diminuată și cunoștințele implicite despre cum să opereze sunt pierdute.

pe baza experienței noastre, am adăuga un al patrulea; noua organizație este „lăsată în uitare” până când direcția este condusă în jos de la conducerea superioară la linia frontului.

evitarea acestor probleme necesită atenție și investiții în „recablarea” rapidă a organizației în timpul fazei de tranziție. De obicei, acest lucru se realizează cel mai bine printr-o serie în cascadă de intervenții ale echipei axate pe asigurarea faptului că noua organizație este pe deplin aliniată la misiune, viziune, obiective și strategii, precum și construirea de relații și Îmbunătățirea coeziunii echipei la toate nivelurile. Realizate bine aceste procese pot accelera dramatic tranziția de la vechea organizație la cea nouă.

investiții insuficiente în dezvoltarea oamenilor pentru a reuși

în cele din urmă, prea multe inițiative de transformare nu reușesc să se concentreze pe dezvoltarea capacităților necesare pentru ca oamenii să aibă succes în noua organizație. Aceasta este o greșeală din două motive. În primul rând, transformarea organizațională modifică întotdeauna natura „muncii” care trebuie făcută. O trecere de la o structură mai ierarhică la o matrice, de exemplu, necesită ca oamenii să fie mai eficienți în influențarea, negocierea și gestionarea conflictelor. În al doilea rând, unul dintre cele mai mari motive pentru care oamenii se opun schimbării este teama că nu vor putea avea succes în noua organizație, că „ceea ce i-a adus aici nu îi va duce acolo.”Așadar, un angajament inițial de a investi în a ajuta oamenii să aibă succes reduce rezistența.

dezvoltarea capacităților, axată pe noile competențe și comportamente critice necesare succesului, este, prin urmare, un motor esențial al transformării eficiente. De obicei, se realizează cel mai bine concentrându-se mai întâi pe echipa de conducere, într-un mod vizibil, astfel încât oamenii mai jos să nu simtă că sunt ținuți la standarde pe care liderii nu le au și apoi să lucreze mai adânc în organizație. Odată ce ați definit comportamentele și cultura necesare pentru a conduce executarea noii direcții, următorul pas este să identificați schimbările de competențe necesare pentru a merge mai departe și apoi să proiectați inițiative de dezvoltare concentrându-vă pe cele mai mari deficiențe.

succesul nu este garantat