șablon de gestionare a valorii câștigate (EVM)
dacă nu ați definit deja programul de proiect utilizând o diagramă Gantt, vă recomandăm să descărcați mai întâi șablonul de diagramă Gantt al Vertex42. Diagrama Gantt este utilizată pentru a defini programul proiectului (WBS, SARCINI, durate și dependențe de sarcini), în timp ce foaia de lucru EVM este utilizată pentru planificarea și urmărirea cheltuielilor.
figura de mai jos arată starea unui proiect fictiv de 12 luni începând cu luna 7. Pentru a înțelege graficul, va trebui să înțelegeți următorii termeni:
- valoarea planificată (PV): acesta este costul bugetat al lucrărilor programate (BCWS). Când creați un program de proiect, atribuiți un Cost total bugetat (TBC) fiecărei activități separate. Pentru activitățile pe termen lung, acest cost poate fi repartizat pe mai multe perioade și poate să nu fie întotdeauna liniar, astfel încât șablonul de gestionare a valorii câștigate vă permite să indicați costul bugetat pentru fiecare perioadă și calculează TBC pentru fiecare activitate. Valoarea planificată este linia de bază cu care veți compara.
- costul real (AC): Costul real al muncii efectuate (ACWP) este suma pe care ați cheltuit-o, inclusiv forța de muncă și materialele și alte costuri. Costul real singur nu vă spune nimic despre cât de multă muncă a fost efectiv finalizată, dar este încă un număr foarte critic de raportat.
- valoarea câștigată (EV): acesta este costul bugetat al muncii efectuate (BCWP) sau, cu alte cuvinte, valoarea lucrării finalizate. Managerul de proiect trebuie să vină cu reguli pentru atribuirea valorii. În șablonul de gestionare a valorii câștigate, EV se calculează înmulțind % complet cu costul total bugetat (TBC) pentru fiecare sarcină.
Figura 1: diagramă care arată valoarea câștigată cumulativă (EV), costul real cumulativ (AC) și valoarea planificată cumulativă (PV) pentru un eșantion de proiect de 12 luni.
atribuirea valorii câștigate
Regulile pe care le utilizați pentru atribuirea valorii câștigate depind în mare măsură de modul în care definiți activitățile proiectului. Dacă utilizați o structură bună de descompunere a muncii, atribuirea valorii câștigate poate ajunge să fie mult mai ușoară.
de exemplu, dacă ați avea o activitate numită „cumpărare” care se întinde pe întreaga perioadă a proiectului, valoarea planificată pentru acea activitate ar fi extrem de neliniară. S-ar putea cheltui $5000 la început, apoi $1000 în luna 2, apoi $2500 În luna 5. TBC pentru această sarcină ar fi $8500. Presupunând că achizițiile au fost făcute la timp , procentul complet pentru această sarcină începând cu luna 2 ar fi ($5000+$1000)/$8500. Dacă costul real al achiziției inițiale a fost de numai 4500 USD, valoarea câștigată ar fi în continuare (5000 USD+1000 USD). Cei 4500 de dolari ar fi incluși în costul real. Așa ajungi să știi dacă ești sub buget.
alternativ, managerul de proiect ar putea defini „cumpărare” ca o categorie separată de activități, cu fiecare achiziție mare ca o sub-activitate și o altă sub-activitate pentru achiziții diverse. Apoi, ori de câte ori se face fiecare achiziție, este o chestiune simplă de a marca sarcina corespunzătoare ca fiind 100% completă.
rețineți că doar pentru că o sarcină este finalizată cu 50% nu înseamnă că a câștigat 50% din valoare. Gândiți-vă la o intervenție chirurgicală pe cord deschis și veți obține ideea. Este obișnuit să dai mai multă greutate finalizării unei sarcini decât să o începi sau să fii făcut pe jumătate.