Învățarea pentru schimbare: experiența NUMMI
Moran, Harris și Moran pun întrebarea: „De ce mulți lideri par să nu creadă că pot fi și cursanți?”(2011, p. 99). Aceasta este urmată de întrebări suplimentare care aprofundează realitățile de a fi lider într-o lume globală (Moran et al, 2011). O lume care se află într-o stare atât de constantă de schimbare trebuie întâmpinată cu minți care sunt la fel de dispuse să se adapteze și să se schimbe. Janet M. Bennett (2009) afirmă că, „pentru ca curiozitatea să prospere, prima acțiune este suspendarea ipotezelor și judecăților, lăsând mintea noastră deschisă la perspective multiple” (așa cum este citat în Moran et al, 2011, p. 99). Pentru creștere, trebuie să existe mai întâi dorința de a învăța, urmată de disponibilitatea de a aplica ceea ce a fost învățat. Cu toate acestea, aplicarea nu înseamnă neapărat aplicarea directă. Ceea ce vreau să spun este că învățarea de la alții poate duce la încorporarea a ceea ce a fost învățat sau poate însemna descoperirea a ceea ce nu va funcționa. Această idee poate fi aplicată învățării culturale și conducerii/managementului global. Moran și colab. explorați modul în care fuziunile culturale pot fi benefice și nereușite în moduri diferite (Moran et al, 2011). De exemplu, unele aspecte ale managementului japonez se pot contopi bine cu managementul American, în timp ce unele practici din fiecare cultură nu funcționează bine în cealaltă cultură (Moran și colab., 2011). Adevăratul obstacol se întoarce la conceptul de a avea o minte deschisă și dorința de a învăța și de a schimba.
Moran și colab. discutați despre importanța de a ține pasul cu lumea noastră rapidă, îmbrățișând schimbarea așa cum vine (Moran et al, 2011). Liderii trebuie să țină pasul cu schimbările științifice, tehnologice, economice și industriale (Moran et al, 2011). Pot exista denivelări pe drum, așa cum Moran și colab. explicați:” poate că cea mai mare provocare este ca oamenii să fie mai flexibili în mentalitatea lor și dispuși să construiască schimbări continue în stilul lor de viață ” (Moran și colab., 2011, p.112). Conceptul de a învăța de la alții și de a îmbrățișa schimbarea mi-a amintit de NUMMI, despre care am învățat cu ceva timp în urmă în educația mea.
NUMMI standuri pentru New United Motor Manufacturing Inc., care a fost o încercare a Toyota Motor Corp. General Motors Co. să lucrăm împreună într-o natură colaborativă pentru a învăța unii de la alții (Shook, 2010). Societatea mixtă a fost o adevărată explorare a puterii influenței culturale, a învățării și a adaptării (Shook, 2010). John Shook a privit înapoi experiența NUMMI și a reflectat asupra adevăratei dorințe a Toyota de a învăța din aventură (Shook, 2010). Fabrica GM din Fremont, California, a fost în pericol grav de deteriorare dacă acest joint-venture nu a introdus idei noi și instruire de la Toyota (Shook, 2010). Shook a explicat modul în care a fost implementat noul plan de instruire și a început o întoarcere completă a angajaților fabricii Fremont (Shook, 2010). El a afirmat că „singurul lucru care s–a schimbat a fost sistemul de producție și management-și, cumva, cultura” (Shook, 2010).
fotografia preluată dinhttp://venturebeat.com/2010/05/27/tesla-paid-42m-for-nummi-but-doesnt-have-deal-to-build-cars-with-toyota/
Shook a explicat că experiența NUMMI i-a oferit un nou mod de gândire din abordarea generală occidentală a schimbării organizaționale (Shook, 2010). În loc să ne concentrăm asupra mentalității tuturor celor implicați în schimbare, este mai eficient să ne concentrăm asupra acțiunilor celor implicați în schimbare (Shook, 2010). El a rezumat această lecție în următoarea afirmație:” este mai ușor să acționezi spre un nou mod de gândire decât să gândești spre un nou mod de a acționa ” (Shook, 2010). Restul articolului solidifică în continuare rezultatele pozitive ale experienței NUMMI (Shook, 2010). Acest exemplu arată puterea de a învăța de la alții cu o perspectivă diferită și de a primi schimbări care pot face diferența.
fotografie preluată din http://www.lean.org/shook/DisplayObject.cfm?o=1166
provocările cu care se confruntă liderii globali în secolul XXI includ modul de abordare eficientă a schimbării și unde să caute soluții la problemele cu care se confruntă. Este posibil ca răspunsul să nu fie în cadrul organizației. Răspunsul nu poate fi chiar în cadrul aceleiași culturi. Liderii globali trebuie să ia în considerare contribuțiile altor culturi ca o modalitate de a-și promova organizarea și de a se deplasa eficient cu fluxul schimbării. Eforturile de colaborare precum experiența NUMMI sunt cel mai bun mod de a învăța și de a crește. Cheia este eliminarea fricii sau rezervarea de a privi diferențele ca oportunitate.
Următorul este un videoclip despre pornirea NUMMI și o privire asupra societății mixte în prim-plan:
video preluat de la https://www.youtube.com/watch?v=ZkiwJSAXgLw
Bennett, J. M. (2009). Cultivarea competenței interculturale. În D. Deardorff (Ed.), Manualul Sage de competență interculturală. Thousand Oaks, CA: publicații salvie.
Moran, R. T., Harris, P. R., & Moran, S. V. (2011). Capitolul 4: liderii globali învață de la alții și se schimbă. Gestionarea diferențelor culturale: Strategii globale de leadership pentru succesul afacerilor Interculturale (ediția a 8-a.) (p. 97-126). Oxford, Marea Britanie: Elsevier Inc.
Shook, J. (2010, Jan. 1). Cum să schimbi o cultură: lecții de la NUMMI. MIT Sloan Management Review (Iarna 2010). Adus de la http://sloanreview.mit.edu/article/how-to-change-a-culture-lessons-from-nummi/