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Boston Central da Artéria/Projeto do Túnel, comumente conhecido como o Big Dig, foi o maior, mais complexo e tecnicamente mais difícil de projeto de rodovias na história Americana.

maior que o canal do Panamá, a Represa Hoover e os projetos de oleodutos do Alasca, foi construído através do coração de uma das cidades mais antigas do país. Sua lista de inovações de engenharia inclui a conexão subaquática mais profunda e a maior aplicação de parede de lama na América do Norte, congelamento sem precedentes do solo, extensos programas de mistura de solo profundo para estabilizar os solos de Boston, a Ponte Estaiada mais larga do mundo e o maior sistema de ventilação de túnel do mundo.

a grande escavação também é famosa por aumentos de custos. Seu custo inicial estimado foi de US $2,56 bilhões. As estimativas aumentaram para us $ 7,74 bilhões em 1992, para US $10,4 bilhões em 1994 e, finalmente, US $14,8 bilhões em 2007—mais de cinco vezes a estimativa original. As razões relatadas para a escalada de custos incluíram inflação, a falha em avaliar condições desconhecidas de subsuperfície, custos ambientais e de mitigação e escopo expandido. A mitigação por si só exigiu 1.500 acordos separados e imprevistos.

a Big Dig foi liderada pela Bechtel / Parsons Brinckerhoff, uma das maiores e mais experientes equipes de projeto e construção de infraestrutura. Estudos extensivos de viabilidade ambiental, avaliações de risco e outras documentações foram concluídos antes do início do projeto. No entanto, os custos aumentaram em todos os contratos ao longo do ciclo de vida do projeto, apesar dos enormes esforços para transferir, mitigar ou evitar riscos e conter custos.

em outras palavras, as coisas podem dar muito errado, apesar dos melhores esforços. Poucos projetos de infraestrutura usaram tantas ferramentas e programas inovadores para controlar o risco e o custo do projeto quanto a grande escavação. Isso incluiu um programa de seguro controlado pelo proprietário que economizou US $500 milhões, fornecendo cobertura de grupo para empreiteiros, subcontratados e projetistas e um programa de segurança sem precedentes; um programa de contenção de custos que economizou US $ 1,2 bilhão; um programa de auditoria integrado que identificou e mitigou excessos e atrasos existentes e potenciais; um acordo de trabalho que estabeleceu uma garantia sem greve e sem desaceleração para a vida do projeto; um programa de garantia de qualidade que foi reconhecido pela Federal Highway Administration como uma das cinco realizações notáveis; e um processo de resolução de disputas que evitou amplos custos de litígio.

causas da escalada de custos

para resolver grandes problemas no gerenciamento de mega-projetos, a Universidade de Boston, por meio de seu programa de pesquisa de Mega-projetos, começou a pesquisar mega projetos para ajudar a entender as práticas atuais, desenvolver novas práticas e estruturas e aprender a prevenir ou reduzir riscos antes que causem sérios problemas ou mesmo falhas no projeto. Nossa pesquisa sobre a Big Dig nos mostrou que nenhum evento catastrófico ou pequeno número de contratos fez com que os custos aumentassem. Múltiplas decisões por gerenciamento de projetos em todos os contratos contribuíram para os aumentos. A causa crítica foi a falta de experiência e conhecimento sobre como lidar com a complexidade e a incerteza que projetos gigantes trazem consigo.

usando dados preliminares de Big Dig, estudamos o impacto da inflação, muitas vezes alegado ser um importante fator de escalada de custos. A Big Dig informou que cerca de metade do crescimento dos custos foi causado pela inflação, mas as taxas oficiais de inflação ao longo da vida do projeto não apóiam a reivindicação. Parte do aumento pode ser atribuída a uma estimativa de custo inicial irrealista. A pesquisa mostra que os custos do mega-projeto são consistentemente subestimados, uma prática frequentemente atribuída ao desejo dos defensores do projeto de ter seus projetos aprovados.

riscos de projeto e construção

os problemas mais difíceis na Big Dig envolveram os meios e métodos usados para abordar questões levantadas no projeto e desenhos do projeto e a falha em explicar adequadamente as condições da subsuperfície durante o processo de construção. Os documentos do projeto mostram que os desafios das condições do subsolo foram substancialmente subestimados. O tamanho deste projeto e o fato de que a construção ocorreu em uma cidade movimentada resultaram em ter que lidar com muitas condições imprevistas e um grande volume de reivindicações e mudanças.

as surpresas incluíram utilidades desconhecidas, descobertas arqueológicas, condições das águas subterrâneas, problemas ambientais, solo fraco e materiais perigosos. O projeto enfrentou problemas de segurança e saúde, mudanças frequentes no design e mudanças nos cronogramas e Marcos. A descoberta inesperada de locais da era revolucionária de 150 anos e artefatos nativos americanos foi uma complicação surpresa e fonte de atrasos, exigindo aprovações de mais um conjunto diversificado de partes interessadas, incluindo organizações históricas e de preservação e grupos nativos americanos.

proteção de serviços públicos subterrâneos

para proteger contra perdas causadas pela interrupção e falha de serviços públicos subterrâneos, um programa de serviços públicos Big Dig realocou 29 milhas de gás, elétrico, telefone, Esgoto, Água e outras linhas de serviços públicos mantidas por trinta e uma empresas separadas em 1996. Parte dessa infraestrutura tinha mais de 150 anos; uma completa falta de conhecimento sobre a idade, condição e localização da maioria dos serviços públicos exigia a apresentação de desenhos “como construídos” por todos os empreiteiros do projeto-desenhos de condições existentes em vez de construção planejada ou proposta. O projeto teve que lidar com utilitários que foram mostrados em desenhos construídos como, mas nunca instalados, e danos e inundações causados por canos de esgoto subterrâneos não identificados nos desenhos. Com grandes edifícios localizados a poucos metros da construção, o risco era alto de que danos à infraestrutura fechassem as operações dos principais centros financeiros de Boston. Um movimento errado poderia ter fechado o prédio do Federal Reserve e afetado o sistema financeiro do país por dias, meses ou até anos.

a verdadeira integração exige um modelo de design-build desde o início do projeto. Como os contratos eram negociados separadamente com designers e empreiteiros, havia pouco espaço para colaboração entre as partes interessadas mais importantes do projeto. Sob um modelo de construção de design, designer e contratado são mantidos ao mesmo tempo, desenvolvendo uma forte relação de trabalho desde o início através de objetivos e metodologia compartilhados.

durante o período do projeto, 5.000 milhas de cabo de fibra óptica e 200.000 milhas de cabo de cobre foram instaladas. Isso exigiu mais de 80.000 horas de construção e 5.000 trabalhadores da construção civil operando 24 horas por dia, 7 dias por semana. Entre 1996 e 2000, a taxa de dano de utilidade diminuiu 86 por cento, com economia de custos aproximada em US $50 milhões. Apesar de muitos problemas e Riscos, o programa de utilidade melhorou a segurança, qualidade, cronograma, orçamento, custos de seguro e Relações Públicas.

gerenciamento de Projetos Integrados atrasado

a Big Dig dependia fortemente de uma equipe de gerenciamento de projetos colaborativa e integrada que envolvia todos os participantes na tomada de decisões. Infelizmente, a organização do projeto da Big Dig não foi totalmente integrada até 1º de julho de 1998, quando o projeto estava 99% completo e a construção 45,9% completa. Se houver uma única causa para a escalada maciça de custos na Big Dig, provavelmente envolve o gerenciamento da complexa integração do projeto.

os problemas de integração foram exacerbados pela estrutura organizacional do projeto, que separava o projeto da construção por meio de seu modelo tradicional de design-bid-build e exigia o gerenciamento de milhares de partes interessadas. A verdadeira integração exige um modelo de construção de design desde o início do projeto. Como os contratos eram negociados separadamente com designers e empreiteiros, havia pouco espaço para colaboração entre as partes interessadas mais importantes do projeto. Sob um modelo de construção de design, designer e contratado são mantidos ao mesmo tempo, desenvolvendo uma forte relação de trabalho desde o início através de objetivos e metodologia compartilhados.

problemas de integração resultaram em parte do grande número de partes interessadas internas e externas, suas interações e a dinâmica em constante mudança de gerenciamento dos relacionamentos. Cada um dos 110 principais contratos da Big Dig envolveu questões técnicas, legais e econômicas intensamente complicadas e vários processos e procedimentos, bem como um complexo esquema regulatório. A Big Dig pode ter sofrido não de poucos processos e procedimentos, mas de muitos processos complexos que dificultaram o monitoramento e a aplicação de maneira uniforme.

Nas fases iniciais do projeto, houve pouca comunicação entre eles e entre os vários stakeholders internos e externos, além de um impressionante de divulgação para a comunidade local, particularmente moradores que vivem perto de vários dos principais locais de trabalho. Os custos comunitários e sociais foram amplamente subestimados na grande escavação. Ninguém jamais imaginou o custo total de lidar com a mídia, interesses comunitários, inúmeras agências reguladoras, auditores e partes interessadas da vizinhança.

o governo serviu em um duplo papel como regulador e proprietário da Big Dig. A estrutura organizacional do projeto exigia que alguns gerentes se reportassem diretamente ao proprietário do governo, enquanto outros gerentes se reportavam ao gerente do programa de projeto e construção do projeto. Um projeto verdadeiramente integrado deve centralizar a tomada de decisões e a responsabilidade por todas as funções principais do projeto.

o valor da parceria

o conceito de” parceria ” foi usado pela primeira vez pela DuPont Engineering em um projeto de construção em grande escala em meados da década de 1980, e o corpo de engenheiros do Exército dos EUA foi a primeira agência pública a usar a parceria em seus projetos de construção. A parceria agora é amplamente utilizada por várias entidades governamentais e de construção em todo o mundo. Envolve um acordo para compartilhar os riscos do projeto e estabelecer e promover relações de parceria. A parceria é uma abordagem de solução de problemas de equipe destinada a eliminar os problemas de relacionamento contraditório entre proprietário e contratado, concentrando-se em interesses mútuos com a ajuda de um facilitador neutro. Na Big Dig, as parcerias foram usadas para melhorar a adesão ao cronograma, qualidade, segurança e desempenho do projeto, bem como para reduzir custos, reclamações, disputas e litígios.A Parceria na Big Dig foi inicialmente implementada em 1992, principalmente em contratos de construção, mas seu sucesso na construção levou ao seu uso em outros lugares. Quase cem parcerias existiam na Big Dig, com base em valores de contrato que variam de US $4 milhões a meio bilhão de dólares. Embora a parceria nem sempre seja contratualmente necessária, na grande escavação foi incluída em todos os contratos de construção com uma duração de pelo menos um ano e um valor de US $1 milhão ou mais.

sessões de parceria foram realizadas regularmente para discutir as necessidades do projeto, resolver problemas e melhorar os controles. As atividades de parceria incluíram treinamento de liderança, seminários e reuniões executivas. Funcionários do governo Federal e estadual e as equipes de gerenciamento de projetos dos empreiteiros se reuniam regularmente com um especialista independente para ajudar no desenvolvimento de uma equipe única e integrada. O compartilhamento de conhecimento, risco e responsabilidade, a parceria reduziu o custo das reivindicações dos empreiteiros, aumentou o número de propostas de economia de engenharia de valor e ajudou a manter os projetos dentro do cronograma.

aqui está um exemplo. Vazamentos de Big Dig, que atrasaram a construção, muitas vezes tinham várias causas e caminhos de fluxo. Avaliando a responsabilidade por vazamentos na área do túnel do canal de Fort Point, Advogados do governo, auxiliados por um engenheiro especialista independente com substancial experiência geotécnica marinha, passaram mais de duas mil horas tentando estabelecer a causa exata do vazamento, mas não puderam fazê-lo com certeza. O vazamento foi atribuível a condições inesperadas do local e a problemas de desempenho do CONTRATANTE agravados pela pressão para concluir o trabalho rapidamente. Para evitar litígios dispendiosos, a Autoridade de trânsito Metropolitano decidiu mediar a questão perante dois juízes no Conselho de Apelações do contrato de Serviços Armados. O processo de mediação levou três meses e conseguiu convencer as partes de que a responsabilidade deveria ser compartilhada entre o proprietário e o contratado.

a parceria requer foco na determinação da causa raiz dos problemas, não avaliando a culpa.
dado o escopo e a complexidade da Big Dig, os especialistas concluíram que o projeto teria sido simplesmente incontrolável sem parceria. Embora os benefícios da Parceria na Big Dig não tenham sido quantificados, há dados suficientes para apoiar a conclusão de que a parceria contribuiu significativamente para a redução de reclamações e para evitar litígios caros e demorados.

estas são as lições mais importantes sobre a parceria aprendida com a experiência Big Dig:

• a parceria requer foco na determinação da causa raiz dos problemas, não avaliando a culpa.
• os subcontratantes devem ser incluídos nas sessões de parceria; eles podem ser cruciais para o sucesso do projeto e ajudar a equilibrar as equipes.
• o risco deve ser compartilhado em conjunto entre os parceiros sempre que possível para incentivar a inovação e a melhoria contínua, particularmente quando a tecnologia é nova, os riscos são desconhecidos e as apostas são altas. Na Big Dig, os riscos foram compartilhados entre o proprietário e os empreiteiros para facilitar o roubo de túneis, conexões subaquáticas profundas e interfaces de tecnologia entre empreiteiros.
• ensinar habilidades de resolução de problemas é um grande benefício da parceria.A parceria nunca deve substituir a supervisão independente e rigorosa do projeto.

aprender com o Big Dig

os Mega projetos sempre terão dificuldades com eventos imprevistos, requisitos regulatórios maciços, complexidades técnicas, preocupações da comunidade e um ambiente político desafiador. O que aprendemos com a Big Dig pode ajudar futuros grandes projetos. Das muitas lições que este enorme empreendimento forneceu, estas são as principais:

• a integração do projeto é fundamental para o sucesso.
• os objetivos e incentivos devem ser mútuos e integrados em contratos ao longo do ciclo de vida do projeto para garantir qualidade, segurança, solidez financeira e compromisso com o cumprimento do orçamento e do cronograma.A melhoria contínua e a supervisão rigorosa são essenciais.Fazer as coisas como sempre foram feitas não funciona para projetos complexos que exigem inovação constante e uma cultura de colaboração.