• Articles
• admin

Boston Central Artery / Tunnel Project, powszechnie znany jako Big Dig, był największym, najbardziej złożonym i najbardziej wymagającym technicznie projektem autostradowym w historii Ameryki.

większy niż Kanał Panamski, Zapora Hoovera i rurociąg Alaski, został zbudowany w sercu jednego z najstarszych miast kraju. Lista jej pierwszych rozwiązań inżynieryjnych obejmuje najgłębsze podwodne połączenie i największe zastosowanie ścian gnojowicy w Ameryce Północnej, bezprecedensowe zamrażanie gruntu, rozległe programy mieszania głębokich gleb w celu stabilizacji Gleb Bostonu, najszerszy na świecie most wantowy i największy system wentylacji tuneli na świecie.

Wielki wykop słynie również z podwyżek kosztów. Jego początkowy szacowany koszt wyniósł 2,56 mld dolarów. Szacunki wzrosły do 7,74 mld USD w 1992 r., do 10,4 mld USD w 1994 r. i wreszcie do 14,8 mld USD w 2007 r.—ponad pięciokrotnie więcej niż pierwotne szacunki. Zgłoszone przyczyny eskalacji kosztów obejmowały inflację,Brak oceny nieznanych warunków podpowierzchniowych, koszty środowiskowe i łagodzące oraz rozszerzony zakres. Sam środek łagodzący wymagał 1500 nieprzewidzianych, oddzielnych umów.

Big Dig był prowadzony przez Bechtel / Parsons Brinckerhoff, jeden z największych i najbardziej doświadczonych zespołów w projektowaniu i budowie infrastruktury. Przed rozpoczęciem projektu ukończono obszerne badania wykonalności środowiskowej, oceny ryzyka i inne dokumenty. Mimo to koszty wzrosły we wszystkich kontraktach w całym cyklu życia projektu, pomimo ogromnych wysiłków na rzecz przeniesienia, ograniczenia lub uniknięcia ryzyka i ograniczenia kosztów.

innymi słowy, wszystko może pójść dramatycznie nie tak, mimo najlepszych starań. Niewiele projektów infrastrukturalnych wykorzystało tyle innowacyjnych narzędzi i programów do kontroli ryzyka i kosztów projektu, co Big Dig. Obejmowały one program ubezpieczeniowy kontrolowany przez właściciela, który zaoszczędził 500 milionów dolarów, zapewniając ochronę grupy dla wykonawców, podwykonawców i projektantów oraz bezprecedensowy program bezpieczeństwa; program ograniczający koszty, który uratował $1.2 miliard; zintegrowany program audytu, który zidentyfikował i złagodził istniejące i potencjalne przekroczenia i opóźnienia; Umowa o pracę, która ustanowiła gwarancję braku strajku, braku spowolnienia dla życia projektu; Program zapewnienia jakości, który został uznany przez Federalną Administrację autostrad jako jeden z pięciu godnych uwagi osiągnięć; oraz proces rozwiązywania sporów, który uniknął rozległych kosztów sądowych.

przyczyny eskalacji kosztów

aby rozwiązać poważne problemy w zarządzaniu mega-projektami, Uniwersytet bostoński, poprzez swój program badawczy Mega-projektów, rozpoczął badania nad mega projektami, aby pomóc zrozumieć obecne praktyki, opracować nowe praktyki i ramy oraz dowiedzieć się, jak zapobiegać lub zmniejszać ryzyko, zanim spowodują one poważne problemy lub nawet niepowodzenie projektu. Nasze badania nad dużym wykopem wykazały, że żadna katastrofa ani niewielka liczba kontraktów nie spowodowały eskalacji kosztów. Wiele decyzji zarządzania projektami we wszystkich umowach przyczyniło się do wzrostu. Krytyczną przyczyną był brak doświadczenia i wiedzy na temat radzenia sobie ze złożonością i niepewnością, które niosą ze sobą gigantyczne projekty.

korzystając ze wstępnych danych Big Dig, zbadaliśmy wpływ inflacji, często uważanej za główny czynnik eskalacji kosztów. The Big Dig poinformował, że około połowa wzrostu kosztów była spowodowana inflacją, ale oficjalne stopy inflacji Przez cały okres trwania projektu nie potwierdzają tego twierdzenia. Część wzrostu można przypisać nierealistycznemu wstępnemu kosztorysowi. Badania pokazują, że koszty mega-projektów są konsekwentnie zaniżane, co często przypisuje się chęci zwolenników projektów, aby ich projekty zostały zatwierdzone.

ryzyko projektowe i budowlane

najtrudniejsze problemy na dużym wykopie dotyczyły środków i metod stosowanych w rozwiązywaniu problemów poruszanych w projekcie i rysunkach projektu oraz braku właściwego uwzględnienia warunków podpowierzchniowych podczas procesu budowy. Dokumenty projektowe pokazują, że wyzwania związane z warunkami podpowierzchniowymi były znacznie niedoceniane. Sama wielkość tego projektu i fakt, że budowa miała miejsce w ruchliwym mieście, spowodowały konieczność radzenia sobie z wieloma nieprzewidzianymi warunkami i dużą ilością roszczeń i zmian.

niespodzianki obejmowały niezbadane narzędzia, odkrycia archeologiczne, warunki wód gruntowych, problemy środowiskowe, słabą glebę i materiały niebezpieczne. Projekt napotkał problemy związane z bezpieczeństwem i zdrowiem, częste zmiany w projekcie oraz zmiany harmonogramów i kamieni milowych. Nieoczekiwane odkrycie 150-letnich miejsc z czasów rewolucji i artefaktów rdzennych Amerykanów było zaskakującym powikłaniem i źródłem opóźnień, wymagającym zatwierdzenia od jeszcze innego zróżnicowanego grona interesariuszy, w tym organizacji historycznych i konserwatorskich oraz grup rdzennych Amerykanów.

Ochrona sieci podziemnych

aby chronić przed stratami spowodowanymi zakłóceniami i awariami sieci podziemnych, w 1996 r.duży program wykopów przeniósł 29 mil linii gazowych, elektrycznych, telefonicznych, kanalizacyjnych, wodociągowych i innych utrzymywanych przez trzydzieści jeden oddzielnych firm. Część tej infrastruktury miała ponad 150 lat; kompletny brak wiedzy na temat wieku, stanu i lokalizacji większości mediów wymagał złożenia” powykonawczych ” rysunków przez wszystkich wykonawców projektu-rysunków istniejących warunków, a nie planowanych lub proponowanych konstrukcji. Projekt miał zająć się instalacjami, które zostały pokazane na rysunkach powykonawczych, ale nigdy nie zostały zainstalowane, oraz uszkodzeniami i zalaniem spowodowanymi przez podziemne rury kanalizacyjne, które nie zostały zidentyfikowane na rysunkach. Z dużych budynków znajdujących się w stopach od budowy, ryzyko było wysokie, że uszkodzenie infrastruktury może zamknąć działalność głównych centrów finansowych Bostonu. Jeden zły ruch mógł zamknąć Budynek Rezerwy Federalnej i wpłynąć na system finansowy kraju na dni, miesiące, a nawet lata.

prawdziwa integracja wymaga modelu projektowo-budowlanego od początku projektu. Ponieważ umowy były negocjowane oddzielnie z projektantami i wykonawcami, nie było miejsca na współpracę między najważniejszymi interesariuszami projektu. W ramach modelu projekt-budowa, projektant i wykonawca są utrzymywane w tym samym czasie, rozwijając silne relacje robocze od samego początku dzięki wspólnym celom i metodologii.

w czasie trwania projektu zainstalowano 5000 mil kabla światłowodowego i 200 000 mil kabla miedzianego. Wymagało to ponad 80 000 godzin prac budowlanych i 5 000 pracowników budowlanych pracujących 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu. W latach 1996-2000 wskaźnik szkód użyteczności publicznej zmniejszył się o 86 procent, a oszczędności wyniosły około 50 milionów dolarów. Pomimo wielu problemów i ryzyka, program użytkowy poprawił bezpieczeństwo, jakość, harmonogram, budżet, koszty ubezpieczenia i public relations.

opóźnione Zintegrowane Zarządzanie projektami

Big Dig polegał w dużej mierze na współpracy, zintegrowanym zespole zarządzania projektami, który angażował wszystkich uczestników w podejmowanie decyzji. Niestety, organizacja projektu Big Dig nie została w pełni zintegrowana aż do 1 lipca 1998 roku, kiedy to projekt był w 99 procentach kompletny, a budowa w 45,9 procentach. Jeśli istnieje jedna przyczyna ogromnej eskalacji kosztów na dużym wykopie, prawdopodobnie wiąże się to z zarządzaniem złożoną integracją projektu.

problemy z integracją pogłębiła struktura organizacyjna projektu, która oddzielała projekt od konstrukcji poprzez tradycyjny model projekt-oferta-Budowa i wymagała zarządzania tysiącami interesariuszy. Prawdziwa integracja wymaga modelu projektowo-budowlanego od samego początku projektu. Ponieważ umowy były negocjowane oddzielnie z projektantami i wykonawcami, nie było miejsca na współpracę między najważniejszymi interesariuszami projektu. W ramach modelu projekt-budowa, projektant i wykonawca są utrzymywane w tym samym czasie, rozwijając silne relacje robocze od samego początku dzięki wspólnym celom i metodologii.

problemy w integracji wynikały po części z samej liczby wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy, ich interakcji i stale zmieniającej się dynamiki zarządzania relacjami. Każdy ze 110 największych kontraktów Big Dig obejmował niezwykle skomplikowane kwestie techniczne, prawne i ekonomiczne oraz liczne procesy i procedury, a także złożony system regulacyjny. Big Dig mógł cierpieć nie z powodu zbyt małej liczby procesów i procedur, ale zbyt wielu złożonych procesów, które utrudniały monitorowanie i egzekwowanie w jednolity sposób.

we wczesnych fazach projektu komunikacja między wieloma interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi była niewielka, poza imponującym kontaktem ze społecznością lokalną, w szczególności z mieszkańcami mieszkającymi w pobliżu kilku głównych miejsc pracy projektu. Koszty społeczne i społeczne były znacznie zaniżone podczas Wielkiego wykopu. Nikt nigdy nie wyobrażał sobie pełnego kosztu radzenia sobie z mediami, interesami społeczności, licznymi agencjami regulacyjnymi, audytorami i interesariuszami sąsiedztwa.

rząd pełnił podwójną rolę regulatora i właściciela Wielkiego wykopu. Struktura organizacyjna projektu wymagała, aby niektórzy menedżerowie zgłaszali się bezpośrednio do właściciela rządowego, podczas gdy inni menedżerowie zgłaszali się do kierownika programu projektowania i budowy projektu. Prawdziwie zintegrowany projekt powinien scentralizować podejmowanie decyzji i odpowiedzialność za wszystkie podstawowe funkcje projektu.

warto ¶ æ wspó3pracy

koncepcja” partnerstwa ” została po raz pierwszy użyta przez DuPont Engineering w projekcie budowlanym na dużą skalę w połowie lat 80., A korpus inżynierów armii Stanów Zjednoczonych był pierwszą agencją publiczną, która wykorzystała partnerstwo w swoich projektach budowlanych. Partnerstwo jest obecnie szeroko stosowane przez wiele instytucji rządowych i budowlanych na całym świecie. Wiąże się to z umową o podziale ryzyka projektowego oraz nawiązaniem i promowaniem partnerskich relacji. Partnerstwo to zespołowe podejście do rozwiązywania problemów mające na celu wyeliminowanie problemów kontradyktoryjnych między właścicielem a wykonawcą poprzez skupienie się na wzajemnych interesach z pomocą neutralnego moderatora. Na Big Dig partnerstwa zostały wykorzystane w celu poprawy przestrzegania harmonogramów, jakości, bezpieczeństwa i wydajności projektu, a także w celu zmniejszenia kosztów, roszczeń, sporów i sporów sądowych.

Na Big Dig istniało prawie sto partnerstw, opartych na wartościach kontraktowych od 4 milionów do pół miliarda dolarów. Chociaż partnerstwo nie zawsze jest wymagane umową, na dużym wykopie zostało uwzględnione we wszystkich kontraktach budowlanych na okres co najmniej jednego roku i wartość 1 miliona dolarów lub więcej.

sesje partnerskie odbywały się regularnie w celu omówienia potrzeb projektu, rozwiązania problemów i poprawy kontroli. Działania partnerskie obejmowały szkolenia liderów, seminaria i spotkania wykonawcze. Przedstawiciele rządu federalnego i stanowego oraz zespoły zarządzania projektami wykonawców spotykali się regularnie z niezależnym ekspertem, aby pomóc w opracowaniu jednego, zintegrowanego zespołu. Dzielenie się wiedzą, ryzykiem i odpowiedzialnością, partnerstwo zmniejszyło koszty roszczeń wykonawców, zwiększyło liczbę propozycji oszczędności w zakresie inżynierii wartości i pomogło utrzymać projekty zgodnie z harmonogramem.

oto jeden przykład. Duże wycieki wykopów, które opóźniały budowę, miały często kilka przyczyn i ścieżek przepływu. Oceniając odpowiedzialność za wycieki w rejonie tunelu pod Kanałem Fort Point, prawnicy rządowi, wspierani przez niezależnego eksperta inżyniera z dużym doświadczeniem w geotechnice morskiej, spędzili ponad dwa tysiące godzin próbując ustalić dokładną przyczynę wycieku, ale nie mogli tego zrobić z całą pewnością. Wyciek był spowodowany nieoczekiwanymi warunkami na placu budowy i problemami z wydajnością wykonawcy, spowodowanymi presją na szybkie zakończenie pracy. Aby uniknąć kosztownych sporów sądowych, Metropolitan Transit Authority zdecydowało się mediować w tej sprawie przed dwoma sędziami zasiadającymi w Radzie Odwoławczej ds. umów o świadczenie usług Zbrojnych. Proces mediacji trwał trzy miesiące i udało się przekonać strony, że odpowiedzialność powinna być dzielona między właściciela i wykonawcę.

współpraca wymaga skupienia się na określeniu przyczyny problemów, a nie na ocenie winy.
biorąc pod uwagę zakres i złożoność Wielkiego wykopu, eksperci doszli do wniosku, że projekt byłby po prostu niewykonalny bez współpracy. Chociaż korzyści płynące z partnerstwa na dużym wykopie nie zostały określone ilościowo, istnieją wystarczające dane na poparcie wniosku, że partnerstwo znacząco przyczyniło się do zmniejszenia roszczeń i uniknięcia kosztownych i czasochłonnych sporów sądowych.

to są najważniejsze wnioski na temat partnerstwa wyciągnięte z doświadczenia Big Dig:

• partnerstwo wymaga skupienia się na określeniu przyczyny problemów, a nie na ocenie winy.
• ; mogą one mieć kluczowe znaczenie dla powodzenia projektu i pomóc zrównoważyć zespoły.
• ryzyko powinno być dzielone między partnerów w miarę możliwości, aby zachęcać do innowacji i ciągłego doskonalenia, szczególnie tam, gdzie technologia jest nowa, ryzyko jest nieznane, a stawka jest wysoka. Podczas Big Dig ryzyko zostało podzielone między właściciela i wykonawców, aby ułatwić podnośniki tuneli, Głębokie połączenia podwodne i interfejsy technologiczne między wykonawcami.
• nauczanie umiejętności rozwiązywania problemów jest główną zaletą partnerstwa.
• partnerstwo nigdy nie powinno zastępować niezależnego i rygorystycznego nadzoru nad projektem.

uczenie się od Wielkiego wykopu

Mega projekty zawsze będą zmagać się z nieprzewidzianymi wydarzeniami, ogromnymi wymogami regulacyjnymi, złożonością techniczną, problemami społeczności i trudnym otoczeniem politycznym. To, czego nauczyliśmy się z Big Dig, może pomóc w przyszłych dużych projektach. Spośród wielu lekcji, jakie dostarczyło to ogromne przedsięwzięcie, są to najważniejsze:

• integracja projektu ma kluczowe znaczenie dla sukcesu.
• cele i zachęty muszą być wzajemne i wbudowane w kontrakty w całym cyklu życia projektu, aby zapewnić jakość, bezpieczeństwo, solidność finansową oraz zobowiązanie do dotrzymania budżetu i harmonogramu.
• zasadnicze znaczenie ma ciągłe doskonalenie i rygorystyczny Nadzór.
• robienie rzeczy tak, jak zawsze było zrobione, nie działa w przypadku złożonych projektów, które wymagają ciągłej innowacji i kultury współpracy.