• Articles
• admin

Boston ‘ s Central slagader / Tunnel Project, algemeen bekend als de Big Dig, was de grootste, meest complexe, en technisch meest uitdagende snelweg project in de Amerikaanse geschiedenis. De Leonard P. Zakim Bunker Hill Bridge, onderdeel van het Big Dig project in Boston, is de breedste kabelbrug ter wereld.

De Leonard P. Zakim Bunker Hill Bridge, onderdeel van het Big Dig project in Boston, is de breedste kabelbrug ter wereld.
foto Credit: Rick Berk

groter dan het Panamakanaal, de Hoover Dam en de Alaska Pipeline projects, werd gebouwd door het hart van een van de oudste steden van het land. De lijst van technische primeurs omvat de diepste onderwaterverbinding en de grootste toepassing van drijfmest in Noord-Amerika, ongekend grond bevriezen, uitgebreide diepe bodem mengen programma ’s om Boston’ s bodems te stabiliseren, ‘ s werelds breedste kabel-gebleven brug, en de grootste tunnel-ventilatiesysteem in de wereld.

de grote opgraving is ook beroemd vanwege de kostenstijgingen. De eerste geschatte kosten waren $ 2,56 miljard. De schattingen stegen tot $ 7,74 miljard in 1992, tot $ 10,4 miljard in 1994 en tot slot tot $ 14,8 miljard in 2007—meer dan vijf keer de oorspronkelijke schatting. De gerapporteerde redenen voor de kostenstijging waren onder meer inflatie, het niet beoordelen van onbekende omstandigheden onder de ondergrond, milieu-en mitigatiekosten en een groter toepassingsgebied. Mitigatie alleen al vereiste 1.500 onverwachte, afzonderlijke overeenkomsten.De grote opgraving werd geleid door Bechtel/Parsons Brinckerhoff, een van de grootste en meest ervaren teams in het ontwerpen en bouwen van infrastructuur. Voordat het project van start ging, werden uitgebreide milieu-haalbaarheidsstudies, risicobeoordelingen en andere documentatie afgerond. Niettemin stegen de kosten voor alle contracten gedurende de gehele levenscyclus van het project, ondanks enorme inspanningen om risico ‘ s over te dragen, te beperken of te vermijden en kosten te beperken.

met andere woorden, het kan dramatisch fout gaan ondanks de beste inspanningen. Weinig infrastructuurprojecten hebben zoveel innovatieve tools en programma ’s gebruikt om projectrisico’ s en kosten te beheersen als de Big Dig. Deze omvatten een door de eigenaar gecontroleerd verzekeringsprogramma dat $500 miljoen bespaard door het verstrekken van groepsdekking voor aannemers, onderaannemers en ontwerpers en een ongekend veiligheidsprogramma; een kostenbeheersingsprogramma dat $1,2 miljard bespaarde; een geïntegreerd auditprogramma dat bestaande en potentiële overschrijdingen en vertragingen identificeerde en verzachtte; een arbeidsovereenkomst die een no-strike, no-slowdown-garantie voor de levensduur van het project vaststelde; een kwaliteitszorgprogramma dat door de Federal Highway Administration werd erkend als een van de vijf opmerkelijke prestaties; en een geschillenbeslechtingsproces dat uitgebreide proceskosten vermeed.

oorzaken van kostenverhoging

om grote problemen in het beheer van mega-projecten aan te pakken, is de Universiteit van Boston, via haar Mega-Projectonderzoeksprogramma, begonnen met het onderzoeken van mega-projecten om te helpen de huidige praktijken te begrijpen, nieuwe praktijken en kaders te ontwikkelen en te leren hoe risico ‘ s te voorkomen of te verminderen voordat ze ernstige problemen veroorzaken of zelfs projectfalen veroorzaken. Ons onderzoek naar de grote opgraving heeft ons laten zien dat geen enkele catastrofale gebeurtenis of een klein aantal contracten ervoor zorgde dat de kosten escaleerden. Meerdere beslissingen van projectmanagement in alle contracten droegen bij aan de verhogingen. De cruciale oorzaak was een gebrek aan ervaring en kennis over het omgaan met de complexiteit en onzekerheid die gigantische projecten met zich meebrengen.

aan de hand van voorlopige Big Dig-gegevens bestudeerden we de impact van inflatie, waarvan vaak werd beweerd dat ze een belangrijke kosten-escalatiefactor was. De grote opgraving meldde dat ongeveer de helft van de kostengroei werd veroorzaakt door inflatie, maar officiële inflatiecijfers over de levensduur van het project ondersteunen de claim niet. Een deel van de stijging kan worden toegeschreven aan een onrealistische initiële kostenraming. Uit onderzoek blijkt dat de kosten van megaprojecten voortdurend worden onderschat, een praktijk die vaak wordt toegeschreven aan de wens van projectadvocaten om hun projecten te laten goedkeuren.

ontwerp-en bouwrisico ‘ s

De meest moeilijke problemen op de Big Dig betrokken de middelen en methoden om problemen in het ontwerp van het project en tekeningen, en het niet (goed) rekening voor ondergrondse omstandigheden tijdens de bouw. Projectdocumenten tonen aan dat de uitdagingen van de ondergrondomstandigheden aanzienlijk werden onderschat. De omvang van dit project en het feit dat de bouw plaatsvond in een drukke stad resulteerde in het omgaan met vele onverwachte omstandigheden en een grote hoeveelheid claims en veranderingen.Tot de verrassingen behoorden niet in kaart gebrachte nutsvoorzieningen, archeologische ontdekkingen, grondwateromstandigheden, milieuproblemen, zwakke bodem en gevaarlijke materialen. Het project werd geconfronteerd met veiligheids-en gezondheidskwesties, frequente ontwerpwijzigingen, en veranderingen in schema ‘ s en mijlpalen. De onverwachte ontdekking van 150 jaar oude sites uit het revolutionaire tijdperk en inheemse Amerikaanse artefacten was een verrassingscomplicatie en bron van vertragingen, waarvoor goedkeuring nodig was van nog een andere diverse set belanghebbenden, waaronder historische en conserveringsorganisaties en inheemse Amerikaanse groepen.

bescherming van ondergrondse nutsbedrijven

ter bescherming tegen verliezen als gevolg van verstoring en uitval van ondergrondse nutsbedrijven verplaatste een groot Opgravingsprogramma in 1996 29 mijl aan gas -, elektriciteit -, telefoon -, riool -, water-en andere nutsvoorzieningen die door 31 afzonderlijke bedrijven werden onderhouden. Een deel van deze infrastructuur was meer dan 150 jaar oud; een volledig gebrek aan kennis over de leeftijd, conditie en locatie van de meeste nutsbedrijven vereiste indiening van “as-built” tekeningen door alle projectaannemers—tekeningen van bestaande omstandigheden in plaats van geplande of voorgestelde Bouw. Het project had te maken met nutsvoorzieningen die werden getoond op as-built tekeningen, maar nooit geïnstalleerd, en schade en overstromingen veroorzaakt door ondergrondse rioolbuizen niet geïdentificeerd op de tekeningen. Met grote gebouwen binnen enkele meters van de bouw, was het risico hoog dat schade aan de infrastructuur de activiteiten van de belangrijkste financiële centra van Boston zou sluiten. Een verkeerde beweging had het Federal Reserve gebouw kunnen sluiten en het financiële systeem van het land kunnen beïnvloeden voor dagen, maanden, of zelfs jaren.

echte integratie vraagt om een ontwerp-build model vanaf het begin van het project. Omdat contracten apart werden gesloten met ontwerpers en aannemers, was er weinig ruimte voor samenwerking tussen de belangrijkste stakeholders van het project. In een design-build model worden ontwerper en aannemer tegelijkertijd behouden, waarbij vanaf het begin een sterke werkrelatie wordt ontwikkeld door middel van gedeelde doelen en methodologie.Tijdens de looptijd van het project werden 5.000 mijl glasvezelkabel en 200.000 mijl koperkabel geïnstalleerd. Dit vereiste meer dan 80.000 bouwuren en 5.000 bouwvakkers die 24/7 actief waren. Tussen 1996 en 2000 daalde de schade 86 procent, met kostenbesparingen van ongeveer $ 50 miljoen. Ondanks veel problemen en risico ‘ s verbeterde het hulpprogramma veiligheid, kwaliteit, planning, budget, verzekeringskosten en public relations.

vertraagd geïntegreerd projectbeheer

de Big Dig vertrouwde in hoge mate op een gezamenlijk, geïntegreerd projectbeheerteam dat alle deelnemers bij de besluitvorming betrokken had. Helaas was de projectorganisatie van de Big Dig niet volledig geïntegreerd tot 1 juli 1998, toen het ontwerp van het project voor 99 procent voltooid was en de bouw voor 45,9 procent voltooid was. Als er een enkele oorzaak is voor de enorme kosten escalatie op de grote opgraving, gaat het waarschijnlijk om het beheer van de complexe integratie van het project.

de integratieproblemen werden verergerd door de organisatiestructuur van het project, waarbij ontwerp en bouw gescheiden werden door het traditionele ontwerp-bod-build-model en waarvoor het beheer van duizenden stakeholders nodig was. Echte integratie vraagt om een design-build model vanaf het begin van het project. Omdat contracten apart werden gesloten met ontwerpers en aannemers, was er weinig ruimte voor samenwerking tussen de belangrijkste stakeholders van het project. In een design-build model worden ontwerper en aannemer tegelijkertijd behouden, waarbij vanaf het begin een sterke werkrelatie wordt ontwikkeld door middel van gedeelde doelen en methodologie.

problemen bij integratie waren deels het gevolg van het grote aantal interne en externe stakeholders, hun interacties en de steeds veranderende dynamiek van het managen van de relaties. Elk van de 110 grote contracten van de Big Dig betrokken intens ingewikkelde technische, juridische en economische kwesties en tal van processen en procedures, evenals een complexe regelgeving. De grote opgraving heeft misschien niet te weinig processen en procedures ondergaan, maar te veel complexe processen die het moeilijk maakten om op een uniforme manier te monitoren en af te dwingen.

in de beginfase van het project was er weinig communicatie tussen en tussen veel interne en externe stakeholders, behalve een indrukwekkend contact met de lokale gemeenschap, met name bewoners die dicht bij verschillende van de belangrijkste werkplekken van het project woonden. De maatschappelijke en sociale kosten werden enorm onderschat op de grote opgraving. Niemand heeft zich ooit de volledige kosten voorgesteld van het omgaan met de media, gemeenschapsbelangen, talrijke regelgevende agentschappen, auditors en buurtstakeholders.

de overheid diende in een dubbele rol als regulator en eigenaar van de Big Dig. De organisatiestructuur van het project vereiste dat sommige managers rechtstreeks rapporteren aan de overheidseigenaar, terwijl andere managers rapporteerden aan de projectontwikkelings-en constructieprogrammamanager. Een echt geïntegreerd project moet de besluitvorming en verantwoording voor alle kernfuncties van het project centraliseren.

de waarde van partnerschappen

het concept van” partnerschap ” werd voor het eerst gebruikt door DuPont Engineering op een grootschalig bouwproject in het midden van de jaren 1980, en het US Army Corps of Engineers was het eerste publieke agentschap dat partnerschappen gebruikte in zijn bouwprojecten. Partnership wordt nu veel gebruikt door tal van overheid en bouw entiteiten over de hele wereld. Het houdt een overeenkomst in om projectrisico ‘ s te delen en partnerschapsrelaties tot stand te brengen en te bevorderen. Partnership is een team probleemoplossende aanpak bedoeld om de conflict-relatie problemen tussen eigenaar en aannemer te elimineren door zich te richten op wederzijdse belangen met de hulp van een neutrale facilitator. Op de Big Dig werden partnerschappen gebruikt om de naleving van schema ‘ s, kwaliteit, veiligheid en projectprestaties te verbeteren, evenals om kosten, claims, geschillen en geschillen te verminderen.

partnerschappen bij de Big Dig werden aanvankelijk in 1992 uitgevoerd, voornamelijk op bouwcontracten, maar het succes in de bouw leidde tot het gebruik ervan elders. Bijna honderd partnerschappen bestonden op de grote opgraving, gebaseerd op contractwaarden variërend van $ 4 miljoen tot een half miljard dollar. Hoewel partnership is niet altijd contractueel vereist, op de grote opgraving werd opgenomen in alle bouwcontracten met een duur van ten minste een jaar en een waarde van $1 miljoen of meer.Er werden regelmatig Partnerschapsbijeenkomsten gehouden om de projectbehoeften te bespreken, problemen op te lossen en de controles te verbeteren. De partnerschapactiviteiten omvatten leiderschapstraining, seminars en vergaderingen met leidinggevenden. Ambtenaren van de federale en deelstaatoverheid en de projectbeheerteams van de contractanten kwamen regelmatig bijeen met een onafhankelijke deskundige om te helpen bij de ontwikkeling van één geïntegreerd team. Het delen van kennis, risico ‘ s en Aansprakelijkheid, het samenwerken verminderde de kosten van contractantclaims, verhoogde het aantal value-engineering besparingsvoorstellen en hielp projecten op schema te houden.

hier is een voorbeeld. Grote Graaflekken, die de bouw vertraagde, hadden vaak verschillende oorzaken en stromingspaden. Het beoordelen van de verantwoordelijkheid voor lekken in de Fort Point Kanaaltunnel gebied, overheid advocaten, geholpen door een onafhankelijke deskundige ingenieur met aanzienlijke mariene geotechnische ervaring, besteed meer dan tweeduizend uur proberen om de exacte oorzaak van het lek vast te stellen, maar kon dit niet doen met zekerheid. Het lek was toe te schrijven aan onverwachte omstandigheden op de locatie en aan problemen met de prestaties van de aannemer, aangevuld met druk om de klus snel af te ronden. Om dure geschillen te voorkomen, besloot de Metropolitan Transit Authority om de kwestie te bemiddelen voor twee zittende rechters in de Armed Services Contract Board of Appeals. De bemiddelingsprocedure duurde drie maanden en slaagde erin de partijen ervan te overtuigen dat de aansprakelijkheid moest worden gedeeld tussen de eigenaar en de aannemer.

partnerschap vereist dat de nadruk wordt gelegd op het bepalen van de onderliggende oorzaak van problemen, niet op het beoordelen van de schuld.
gezien de omvang en complexiteit van de grote opgraving zijn deskundigen tot de conclusie gekomen dat het project zonder samenwerking gewoon onbeheersbaar zou zijn geweest. Hoewel de voordelen van samenwerken op de Big Dig niet zijn gekwantificeerd, zijn er voldoende gegevens om de conclusie te ondersteunen dat samenwerken aanzienlijk heeft bijgedragen aan de vermindering van claims en het vermijden van dure en tijdrovende rechtszaken.

dit zijn de belangrijkste lessen over partnership die uit de Big Dig-ervaring zijn getrokken:

• partnerschap vereist focus op het bepalen van de onderliggende oorzaak van problemen, niet het beoordelen van schuld.
• onderaannemers moeten worden opgenomen in de partnersessies; ze kunnen cruciaal zijn voor het succes van het project en helpen de teams in evenwicht te brengen.
• risico ’s moeten zoveel mogelijk onder de partners worden gedeeld om innovatie en voortdurende verbetering aan te moedigen, met name wanneer de technologie nieuw is, de risico’ s onbekend zijn en er veel op het spel staat. Op de grote opgraving werden de risico ‘ s gedeeld tussen de eigenaar en aannemers om tunnelvacking, diepe onderwaterverbindingen en technologische interfaces tussen aannemers te vergemakkelijken.
• het aanleren van probleemoplossende vaardigheden is een belangrijk voordeel van partnerschappen.
• partnerschap mag nooit in de plaats komen van onafhankelijk en streng toezicht op het project.

leren van de grote opgraving

megaprojecten zullen altijd te kampen hebben met onvoorziene gebeurtenissen, enorme wettelijke vereisten, technische complexiteit, gemeenschapsbelangen en een uitdagend politiek klimaat. Wat we hebben geleerd van de grote opgraving kan toekomstige grote projecten helpen. Van de vele lessen die deze enorme onderneming heeft gegeven, zijn dit de belangrijkste:

• projectintegratie is cruciaal voor succes.
• doelstellingen en stimulansen moeten wederzijds zijn en in contracten worden ingebouwd gedurende de gehele projectcyclus om kwaliteit, veiligheid, financiële soliditeit en een verbintenis om aan de begroting en het tijdschema te voldoen, te waarborgen.Continue verbetering en streng toezicht zijn beide essentieel.
• dingen doen zoals ze altijd zijn gedaan, werkt niet voor complexe projecten die constante innovatie en een cultuur van samenwerking vereisen.