레너드 피. 자킴 벙커 힐 브리지,보스턴에서 큰 발굴 프로젝트의 일부,세계에서 가장 넓은 케이블 체재 다리입니다.
사진 제공:릭 버크

위:보스턴의 고속도로 93 터널,큰 발굴의 일부. 사진 제공:르네 슈비 체케

건설 중 큰 발굴. 사진 신용: 큰 발굴에서 가장 어려운 문제는 프로젝트의 설계 및 도면에서 제기 된 문제를 해결하는 데 사용되는 수단과 방법,그리고 건설 과정에서 지하 조건을 제대로 고려하지 못했다는 것입니다. 프로젝트 문서는 지하 조건의 도전이 실질적으로 과소 평가되었다는 것을 보여줍니다. 이 프로젝트의 규모와 바쁜 도시에서 건설이 발생했다는 사실은 예상치 못한 많은 조건과 많은 청구 및 변경 사항을 처리해야한다는 결과를 낳았습니다.

놀라움은 미지의 유틸리티,고고학 발견,지하 물 조건,환경 문제,약한 토양 및 유해 물질을 포함했다. 이 프로젝트는 안전 및 보건 문제,빈번한 설계 변경,일정 및 이정표 변경에 직면했습니다. 150 년 된 혁명 시대의 유적지와 아메리카 원주민 유물의 예기치 않은 발견은 놀라운 합병증이자 지연의 원인이었으며 역사 및 보존 단체 및 아메리카 원주민 그룹을 포함한 또 다른 다양한 이해 관계자의 승인을 필요로했습니다.

지하 유틸리티 보호

지하 유틸리티의 붕괴와 실패로 인한 손실을 방지하기 위해 대형 발굴 유틸리티 프로그램은 1996 년 31 개의 개별 회사가 유지 관리하는 가스,전기,전화,하수도,물 및 기타 유틸리티 라인을 29 마일 이전했습니다. 이 인프라 중 일부는 150 년이 넘었습니다; 대부분의 유틸리티의 연령,상태 및 위치에 대한 지식이 완전히 부족하기 때문에 계획되거나 제안 된 건설보다는 기존 조건의 도면 인 모든 프로젝트 계약자가”내장 된”도면을 제출해야했습니다. 이 프로젝트는 건설 된 도면에 표시되었지만 설치되지 않은 유틸리티와 도면에 식별되지 않은 지하 하수관으로 인한 손상 및 홍수를 처리해야했습니다. 건설의 피트 내에 위치한 대형 건물,위험은 인프라에 손상이 보스턴의 주요 금융 센터의 작업을 종료 할 높았다. 한 가지 잘못된 움직임은 연방 준비 제도 이사회 건물을 폐쇄하고 며칠,몇 달 또는 몇 년 동안 국가의 금융 시스템에 영향을 미칠 수있었습니다.

진정한 통합은 프로젝트 시작부터 디자인 빌드 모델을 요구합니다. 계약은 디자이너 및 계약자와 별도로 협상 되었기 때문에 프로젝트의 가장 중요한 이해 관계자 간의 협업의 여지가 거의 없었습니다. 설계-구축 모델 하에서 설계자와 계약자는 동시에 유지되며,처음부터 공유된 목표 및 방법론을 통해 강력한 작업 관계를 발전시킵니다.

프로젝트 기간 동안 5,000 마일의 광섬유 케이블과 200,000 마일의 구리 케이블이 설치되었습니다. 이를 위해서는 80,000 시간 이상의 공사와 5,000 명의 건설 노동자가 연중 무휴로 운영해야했습니다. 1996 년과 2000 년 사이에 유틸리티 피해 비율은 86%감소했으며 비용 절감은 약 5 천만 달러에 달했습니다. 많은 문제와 위험에도 불구하고 유틸리티 프로그램은 안전,품질,일정,예산,보험 비용 및 홍보 활동을 개선했습니다.

지연된 통합 프로젝트 관리

대규모 발굴은 모든 참가자를 의사 결정에 참여시키는 협력적이고 통합 된 프로젝트 관리 팀에 크게 의존했습니다. 불행하게도,큰 발굴의 프로젝트 조직은 완전히 프로젝트의 설계가 99%완료 및 건설이 45.9%완료 1998 년 7 월 1 일까지 통합되지 않았습니다. 큰 발굴에 대규모 비용 상승에 대한 하나의 원인이있는 경우,그것은 아마 프로젝트의 복잡한 통합의 관리를 포함한다.

통합 문제는 전통적인 설계-입찰-구축 모델을 통해 설계와 건설을 분리하고 수천 명의 이해 관계자를 관리해야하는 프로젝트의 조직 구조에 의해 악화되었습니다. 진정한 통합은 프로젝트 시작부터 디자인 빌드 모델을 요구합니다. 계약은 디자이너 및 계약자와 별도로 협상 되었기 때문에 프로젝트의 가장 중요한 이해 관계자 간의 협업의 여지가 거의 없었습니다. 설계-구축 모델 하에서 설계자와 계약자는 동시에 유지되며,처음부터 공유된 목표 및 방법론을 통해 강력한 작업 관계를 발전시킵니다.

통합 문제는 내부 및 외부 이해 관계자의 깎아 지른듯한 숫자,상호 작용,그리고 관계를 관리하는 끊임없이 변화하는 역학에서 부분 결과. 빅 파기의 110 개 주요 계약에는 매우 복잡한 기술,법률 및 경제 문제와 수많은 프로세스 및 절차,복잡한 규제 체계가 포함되었습니다. 큰 발굴은 너무 적은 프로세스와 절차,하지만 어려운 모니터링하고 균일 한 방식으로 시행 할 수 있도록 너무 많은 복잡한 프로세스에서 고통을 수 있습니다.

프로젝트의 초기 단계에서,지역 사회,특히 프로젝트의 주요 작업 현장의 여러 근처에 살고있는 주민들에 대한 인상적인 봉사 활동 이외에 많은 내부 및 외부 이해 관계자들 간의 의사 소통이 거의 없었습니다. 지역 사회 및 사회적 비용은 크게 큰 발굴에 과소 평가되었다. 아무도 미디어,지역 사회 이익,수많은 규제 기관,감사관 및 이웃 이해 관계자를 다루는 데 드는 모든 비용을 상상하지 못했습니다.

정부는 큰 발굴의 레귤레이터 및 소유자로 이중 역할을 역임. 프로젝트 조직 구조는 일부 관리자가 정부 소유자에게 직접보고하고 다른 관리자는 프로젝트의 설계 및 시공 프로그램 관리자에게보고해야했습니다. 진정으로 통합 된 프로젝트는 프로젝트의 모든 핵심 기능에 대한 의사 결정과 책임을 중앙 집중화해야합니다.

큰 발굴 건축 지역의 표지판.
사진 제공: 스티븐 고어

“파트너링”이라는 개념은 1980 년대 중반 듀폰 엔지니어링에 의해 대규모 건설 프로젝트에서 처음 사용되었으며,미 육군 엔지니어 군단은 건설 프로젝트에서 파트너링을 사용한 최초의 공공 기관이었습니다. 파트너십은 현재 전 세계의 수많은 정부 및 건설 기관에서 널리 사용되고 있습니다. 여기에는 프로젝트 위험을 공유하고 파트너십 관계를 수립 및 홍보하는 계약이 포함됩니다. 제휴는 중립 기획자의 도움으로 상호 이익에 초점을 맞춤으로써 소유자와 계약자 사이의 적대 관계 문제를 제거하기위한 팀 문제 해결 방법입니다. 큰 발굴에서 파트너십은 일정 준수,품질,안전 및 프로젝트 성능을 개선하고 비용,청구,분쟁 및 소송을 줄이기 위해 사용되었습니다.

빅파기에서의 파트너쉽은 1992 년에 주로 건설 계약을 기반으로 시행되었지만,건설에서의 성공은 다른 곳에서 사용되었다. 4 백만 달러에서 5 억 달러에 이르는 계약 가치를 기반으로 큰 발굴에 거의 100 개의 파트너십이 존재했습니다. 협력 관계가 항상 계약상 요구되지 않더라도,큰 파기에 적어도 1 년의 내구 및$1 백만 이상의 가치를 가진 모든 건축 계약에서 포함되었다.

프로젝트 요구 사항 논의,문제 해결 및 통제 개선을 위해 정기적으로 파트너링 세션이 개최되었습니다. 파트너 활동에는 리더십 교육,세미나 및 임원 회의가 포함되었습니다. 연방 및 주 정부 관리 및 계약자의 프로젝트 관리 팀은 단일 통합 팀 개발을 지원하기 위해 정기적으로 독립적 인 전문가를 만났습니다. 지식,위험 및 책임을 공유하고 파트너십을 통해 계약자 청구 비용을 줄이고 가치 엔지니어링 절감 제안의 수를 늘려 프로젝트를 일정대로 유지하는 데 도움이되었습니다.

한 가지 예가 있습니다. 건설을 지연시킨 큰 발굴 누출에는 종종 여러 가지 원인과 흐름 경로가있었습니다. 포트 포인트 채널 터널 지역의 누출에 대한 책임을 평가하면서 상당한 해양 지반 공학 경험을 가진 독립적 인 전문 엔지니어의 도움을 받아 정부 변호사는 누출의 정확한 원인을 밝히기 위해 2 천 시간 이상을 보냈지 만 확실하게 그렇게 할 수는 없었습니다. 이 누출은 예기치 않은 현장 조건과 작업을 신속하게 완료하라는 압력에 의해 악화 된 계약자 성능 문제로 인한 것입니다. 비용이 많이 드는 소송을 피하기 위해,수도권 교통 당국은 항소의 무장 서비스 계약위원회에 두 앉아 판사 전에 문제를 중재하기로 결정했다. 조정 과정은 3 달이 걸리고 책임은 소유자와 계약자 사이에서 공유되어야 한다 당을 납득시키기에서 성공했다.

파트너쉽은 비난을 평가하는 것이 아니라 문제의 근본 원인을 결정하는 데 초점을 맞추어야합니다.
큰 발굴의 범위와 복잡성을 감안할 때,전문가들은 프로젝트가 파트너없이 단순히 관리 할 수 없었을 것이라고 결론을 내렸다. 큰 발굴에 대한 파트너십의 이점은 정량화되지 않았지만,파트너십이 클레임의 감소와 비용이 많이 들고 시간이 많이 걸리는 소송의 회피에 크게 기여했다는 결론을 뒷받침 할 수있는 충분한 데이터가 있습니다.

다음은 큰 발굴 경험에서 배운 파트너십에 대한 가장 중요한 교훈이다:

• 파트너십을 위해서는 비난을 평가하지 않고 문제의 근본 원인을 결정하는 데 집중해야합니다.
• 협력업체가 협력회사에 참여해야 함; 그들은 프로젝트의 성공에 결정적 일 수 있고 팀의 균형을 유지하는 데 도움이 될 수 있습니다.
• 혁신과 지속적인 개선을 장려하기 위해 가능한 한 파트너간에 위험을 공동으로 공유해야하며,특히 기술이 새롭고 위험을 알 수 없으며 지분이 높은 경우 특히 그렇습니다. 큰 발굴에서 터널 재킹,깊은 수중 연결 및 계약자 간의 기술 인터페이스를 용이하게하기 위해 소유자와 계약자간에 위험이 공유되었습니다.
• 문제 해결 기술을 가르치는 것은 파트너십의 주요 이점입니다.
• 파트너십은 프로젝트의 독립적이고 엄격한 감독을 대체해서는 안됩니다.

큰 발굴에서 학습

메가 프로젝트는 항상 예상치 못한 사건,대규모 규제 요구 사항,기술적 복잡성,지역 사회 문제 및 도전적인 정치 환경으로 어려움을 겪을 것입니다. 우리가 큰 발굴에서 배운 것은 미래의 대형 프로젝트를 도울 수 있습니다. 이 거대한 사업이 제공 한 많은 교훈 중에서,이것들은 주요한 것들입니다:

• 프로젝트 통합은 성공에 매우 중요합니다.
• 목표와 인센티브는 품질,안전,재무 건전성 및 예산 및 일정 충족에 대한 약속을 보장하기 위해 프로젝트 수명주기 전반에 걸쳐 상호 및 계약에 구축되어야합니다.
• 지속적인 개선과 엄격한 감독은 모두 필수적입니다.
• 끊임없는 혁신과 협력의 문화가 필요한 복잡한 프로젝트에서는 항상 해왔던 것처럼 일을 하는 것이 효과가 없다.