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ボストンの中央動脈/トンネルプロジェクトは、一般的にビッグディグとして知られており、アメリカの歴史の中で最大の、最も複雑で、最も技術的に挑戦的な高速道路プロジェクトでした。

パナマ運河、フーバーダム、アラスカパイプラインプロジェクトよりも大きく、国内最古の都市の一つの中心部を通って建設されました。 エンジニアリング初のリストには、北米で最も深い水中接続と最大のスラリー壁アプリケーション、前例のない地上凍結、ボストンの土壌を安定させるための広範な深土壌混合プログラム、世界で最も広い斜張橋、世界で最大のトンネル換気システムが含まれています。

ビッグディグはコスト上昇でも有名です。 当初の推定費用は25億6000万ドルであった。 推定値は1992年に7.74億ドル、1994年に10.4億ドル、そして最終的には14.8億ドルに増加し、2007年には元の推定値の五倍以上に増加しました。 報告されたコスト上昇の理由には、インフレ、未知の地下状況の評価の失敗、環境および緩和コスト、および範囲の拡大が含まれていました。 緩和だけでは1,500の予期せぬ個別の合意が必要でした。

ビッグディグは、インフラ設計と建設における最大かつ最も経験豊富なチームの一つであるBechtel/Parsons Brinckerhoffによって導かれました。 広範な環境実現可能性調査、リスク評価、およびその他の文書化は、プロジェクトの開始前に完了しました。 それにもかかわらず、リスクを移転、軽減、または回避し、コストを抑制するための多大な努力にもかかわらず、プロジェクトのライフサイクル

言い換えれば、最善の努力にもかかわらず、物事は劇的に間違っていく可能性があります。 いくつかのインフラプロジェクトは、大きな掘るようにプロジェクトのリスクとコストを制御するために、多くの革新的なツール これらには、請負業者、下請業者、デザイナーにグループカバレッジを提供することによって$500万ドルを節約した所有者管理の保険プログラムと前例のな; 12億ドルを節約したコスト封じ込めプログラム、既存および潜在的な超過および遅延を特定し、軽減した統合監査プログラム、プロジェクトの寿命のためのノーストライク、ノースローダウン保証を確立した労働契約、連邦道路管理局によって五つの注目すべき成果の一つとして認識された品質保証プログラム、および広範な訴訟費用を回避した紛争解決プロセス。

Causes of Cost Escalation

ボストン大学は、メガプロジェクト管理における主要な問題に対処するために、メガプロジェクト研究プログラムを通じて、現在の慣行を理解し、新しい慣行やフレームワークを開発し、深刻な問題やプロジェクトの失敗を引き起こす前にリスクを防止または削減する方法を学ぶために、メガプロジェクトの研究を開始しました。 大規模な発掘に関する私たちの研究は、単一の壊滅的な出来事や少数の契約がコストをエスカレートさせなかったことを示しています。 すべての契約全体でプロジェクト管理による複数の決定が増加に貢献しました。 重大な原因は、巨大なプロジェクトがもたらす複雑さと不確実性に対処するための経験と知識の欠如でした。

予備的なビッグディグデータを使用して、インフレの影響を研究しました。 ビッグディグは、コストの伸びの約半分はインフレによって引き起こされたと報告したが、プロジェクトの寿命にわたる公式のインフレ率は主張を 増加の一部は、非現実的な初期費用の見積もりに起因する可能性があります。 研究は、メガプロジェクトのコストが一貫して過小評価されていることを示しています,多くの場合、彼らのプロジェクトが承認されているプロジ

設計と建設のリスク

大規模発掘で最も困難な問題は、プロジェクトの設計と図面で提起された問題に対処するために使用される手段と方法、および建設プロセス中の地下条件を適切に説明できないことであった。 プロジェクトの文書は、地下条件の課題が大幅に過小評価されていることを示しています。 このプロジェクトの規模と建設が忙しい都市で起こったという事実は、多くの予期せぬ条件と大量の請求と変更に対処しなければならなかった。

驚きには、未知のユーティリティ、考古学的発見、地下水の条件、環境問題、弱い土壌、および有害物質が含まれていました。 このプロジェクトは、安全と健康の問題、頻繁な設計変更、スケジュールとマイルストーンの変更に直面しました。 150年前の革命時代の遺跡とネイティブアメリカンの遺物の予期せぬ発見は、歴史的および保存組織やネイティブアメリカングループを含む利害関係者のさらに別の多様なセットからの承認を必要とする、一つの驚きの合併症と遅延の原因でした。

地下ユーティリティ保護

地下ユーティリティの混乱と失敗による損失から保護するために、Big Digユーティリティプログラムは、29マイルのガス、電気、電話、下水道、水、およびその他のユーティリティラインを1996年に移転しました。 このインフラのいくつかは150年以上前のものでした; ユーティリティのほとんどの年齢、条件、および場所に関する知識の完全な欠如は、すべてのプロジェクト請負業者による”構築された”図面の提出を必 このプロジェクトは、建設中の図面に示されているが設置されていないユーティリティと、図面に特定されていない地下下水道管による損傷と洪水に対処しなければならなかった。 建設の足の中にある大きな建物では、インフラへの損傷がボストンの主要な金融センターの運営をシャットダウンするリスクが高かった。 一つの間違った動きは、連邦準備制度の建物をシャットダウンし、数日、数ヶ月、または数年のために国の金融システムに影響を与えている可能性があ

真の統合は、プロジェクトの最初から設計-構築モデルを必要とします。 契約は設計者と請負業者と別々に交渉されていたため、プロジェクトの最も重要な利害関係者の間で協力する余地はほとんどありませんでした。 デザインビルドモデルの下では、設計者と請負業者が同時に保持され、最初から共有された目標と方法論を通じて強力な作業関係を発展させます。

プロジェクトの期間中、5,000マイルの光ファイバケーブルと200,000マイルの銅ケーブルが設置されました。 これには80,000時間以上の建設が必要で、5,000人の建設労働者が24/7を稼働していました。 1996年から2000年の間に、ユーティリティの被害率は86パーセント減少し、コスト削減は約50万ドルであった。 多くの問題とリスクにもかかわらず、ユーティリティプログラムは、安全性、品質、スケジュール、予算、保険コスト、および広報を改善しました。

遅延統合プロジェクト管理

ビッグディグは、すべての参加者が意思決定に関与する共同統合プロジェクト管理チームに大きく依存していました。 残念なことに、ビッグディグのプロジェクト組織は、プロジェクトの設計が99パーセント完了し、建設が45.9パーセント完了したJuly1、1998まで完全に統合されていませんでした。 大規模な調査で大規模なコスト上昇のための単一の原因がある場合、それはおそらくプロジェクトの複雑な統合の管理を必要とします。

統合の問題は、従来の設計-入札-構築モデルを通じて設計と建設を分離し、何千もの利害関係者を管理する必要があったプロジェクトの組織構造によ 真の統合には、プロジェクトの最初から設計-構築モデルが必要です。 契約は設計者と請負業者と別々に交渉されていたため、プロジェクトの最も重要な利害関係者の間で協力する余地はほとんどありませんでした。 デザインビルドモデルの下では、設計者と請負業者が同時に保持され、最初から共有された目標と方法論を通じて強力な作業関係を発展させます。

統合の問題は、内部および外部の利害関係者の膨大な数、それらの相互作用、および関係を管理する刻々と変化するダイナミクスに起因するものでした。 Big Digの110の主要な契約のそれぞれは、激しく複雑な技術的、法的、経済的な問題と多数のプロセスと手順だけでなく、複雑な規制スキームを含んでいました。 大きな掘りは、あまりにも少数のプロセスと手順ではなく、均一な方法で監視して実施することを困難にした複雑なプロセスが多すぎることに苦

プロジェクトの初期段階では、地域社会、特にプロジェクトの主要な作業現場のいくつかの近くに住む住民への印象的なアウトリーチを除いて、多くの社内外の利害関係者の間や間でのコミュニケーションはほとんどなかった。 コミュニティと社会的コストは、大きな発掘で大幅に過小評価されました。 誰も、メディア、コミュニティの利益、多数の規制当局、監査人、および近所の利害関係者に対処するための完全なコストを想定していませんでした。

政府は大規模な発掘の管理者と所有者として二重の役割を果たした。 プロジェクトの組織構造は、いくつかの管理者が政府の所有者に直接報告することを必要とし、他の管理者はプロジェクトの設計および建設プログ 真に統合されたプロジェクトは、プロジェクトのすべてのコア機能の意思決定と説明責任を一元化する必要があります。

「提携」の概念は、1980年代半ばにDuPont Engineeringによって大規模な建設プロジェクトで初めて使用され、米国陸軍工兵隊は建設プロジェクトで提携を使用した最初の公的機関でした。 提携は現在、世界中の多数の政府機関や建設機関によって広く使用されています。 これには、プロジェクトリスクを共有し、パートナーシップ関係を確立し、促進するための合意が含まれます。 パートナーシップは、中立的なファシリテーターの助けを借りて相互の利益に焦点を当てることによって、所有者と請負業者の間の敵対関係の問題を排除す 大きな発掘では、パートナーシップは、スケジュールの遵守、品質、安全性、およびプロジェクトのパフォーマンスを向上させるだけでなく、コスト、請求、紛争、訴訟を削減するために使用されました。

ビッグディグでの提携は、当初は1992年に主に建設契約に基づいて実施されましたが、建設における成功は他の場所での使用につながりました。 約百のパートナーシップは、half4百万から50億ドルの範囲の契約値に基づいて、大きな掘りに存在していました。 提携は必ずしも契約上必要とは限りませんが、大規模な発掘では、少なくとも1年の期間と100万ドル以上の価値を持つすべての建設契約に含まれてい

プロジェクトのニーズを議論し、問題を解決し、コントロールを改善するために、定期的にパートナーセッションが開催されました。 提携活動には、リーダーシップトレーニング、セミナー、エグゼクティブミーテ 連邦政府および州政府関係者と請負業者のプロジェクト管理チームは、単一の統合されたチームの開発を支援するために、独立した専門家と定期的に会 知識、リスク、責任を共有し、提携することで、請負業者の請求のコストが削減され、価値工学の節約提案の数が増え、プロジェクトをスケジュールどおりに保

ここに一例があります。 建設を遅らせた大規模な掘削漏れは、しばしばいくつかの原因と流路を持っていた。 フォートポイントチャネルトンネル地域における漏れの責任を評価するために、政府の弁護士は、かなりの海洋地質学的経験を持つ独立した専門家の技 漏れは、予期しない現場の状況と、仕事を迅速に完了するための圧力によって悪化した請負業者のパフォーマンスの問題に起因していました。 コストのかかる訴訟を避けるために、メトロポリタン交通局は、武装サービス契約控訴委員会の二人の裁判官の前に問題を仲介することにしました。 調停プロセスは三ヶ月かかり、責任が所有者と請負業者の間で共有されるべきであることを当事者に説得することに成功しました。

提携するには、責任を評価するのではなく、問題の根本原因を特定することに焦点を当てる必要があります。
大規模発掘の範囲と複雑さを考えると、専門家は、このプロジェクトは提携することなく単に管理不能であっただろうと結論付けた。 ビッグディグでの提携の利点は定量化されていませんが、提携が請求の削減と高価で時間のかかる訴訟の回避に大きく貢献したという結論を裏

これらは、ビッグディグの経験から学んだパートナーシップについての最も重要な教訓です:

• 提携には、責任を評価するのではなく、問題の根本原因を特定することに焦点を当てる必要があります。
• イノベーションと継続的な改善を奨励するために、可能な限りパートナー間でリスクを共同で共有する必要があります。 大きな掘削では、トンネルのジャッキ、深い水中の接続、および請負業者間の技術インターフェイスを容易にするために、所有者と請負業者の間でリスクが共有されました。
• 問題解決スキルを教えることは、提携の主な利点です。
• パートナーシップは、プロジェクトの独立した厳格な監督に取って代わるべきではありません。

ビッグディグから学ぶ

メガプロジェクトは、予期せぬ出来事、大規模な規制要件、技術的複雑さ、コミュニティの懸念、挑戦的な政治環境に常に苦 私たちがビッグディグから学んだことは、将来の大規模なプロジェクトを助けることができます。 この巨大な事業が提供してきた多くの教訓のうち、これらは主要なものです:

• プロジェクトの統合は成功に不可欠です。
• 目標とインセンティブは、品質、安全性、財務の健全性、および予算とスケジュールを満たすためのコミットメントを確保するために、プロジェクトのライ
• 継続的な改善と厳格な監督の両方が不可欠です。
• 常に行われているように物事を行うことは、絶え間ない革新とコラボレーションの文化を必要とする複雑なプロジェクトでは機能しません。