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(Revista Fortune) Scott Scott Griffith entra en el estacionamiento fuera de su oficina en Cambridge, Massachusetts. saca su iPhone y toca un botón en la pantalla. De repente, un Mini Cooper amarillo empieza a tocar la bocina como un ganso enloquecido.

Griffith se acerca al vehículo y toca la pantalla de nuevo. Las puertas se abren mágicamente, y debajo del volante la llave cuelga de un cordón. Arranca el coche, apodado «Meneus», y se aleja a razón de 11,25 dólares la hora.

Griffith es el CEO de 50 años del servicio de autos compartidos Zipcar, pero también es solo uno de los 325,000 miembros que confían en los autos prácticos y llenos de gasolina de la compañía para moverse.

Hace solo unos años, la idea de que se podía persuadir a los profesionales de movilidad ascendente para que compartieran automóviles parecía tan descabellada como poder desbloquear un automóvil con un teléfono. Pero lo que comenzó como un movimiento contracultural en lugares como Cambridge y Portland, Ore., se ha convertido en la corriente principal.

Ahora puede encontrar Zipcars en la mayoría de las principales ciudades de los Estados Unidos, incluidas Seattle, San Francisco, Atlanta, Chicago y Nueva York, y en ciudades universitarias como Ann Arbor y Chapel Hill, así como en Gran Bretaña.

Los ingresos anuales de Zipcar son de $130 millones, y la compañía está creciendo alrededor del 30% al año. Griffith dice que Zipcar obtendrá ganancias por primera vez en el tercer trimestre de este año, y espera hacer pública la compañía el próximo año.

Para los conductores que ya comparten películas a través de Netflix y transmiten música en lugar de comprar CD, la idea de compartir un automóvil es la extensión natural de un estilo de vida urbano moderno, inteligente desde el punto de vista financiero y respetuoso con el medio ambiente.

Después de todo, los conductores que abandonan sus autos y se cambian a Zipcar dicen que ahorran un promedio de 6 600 por mes. Según Susan Shaheen, de la Universidad de California en Berkeley, los usuarios de vehículos compartidos han reducido en un 44% las millas recorridas por sus vehículos, y las encuestas en Europa muestran que las emisiones de CO2 se están reduciendo hasta en un 50% por usuario.

«Cuando me encuentro con otro miembro de Zipcar en una fiesta o algo así, siento que tenemos algo en común», dice Francis Smith, un fotógrafo que vive en Brooklyn. «Es como si ambos estuviéramos tomando decisiones inteligentes sobre nuestras vidas.»

Las empresas también se están haciendo populares. Alrededor de 8.500 empresas se han inscrito en el servicio, incluidas Lockheed Martin (LMT, Fortune 500), Gap (GPS, Fortune 500) y Nike (NKE, Fortune 500). Al igual que 120 colegios y universidades, como Carnegie Mellon y la Universidad de Miami.

Zipcar también está comercializando su tecnología, el hardware y el software que hacen un seguimiento de los coches, a los gobiernos municipales. Washington, D. C., modernizó su flota este año utilizando los sistemas inalámbricos de Zipcar y estima que la mudanza le ahorrará 1 1 millón al año. «Es una obviedad», dice Ralph Burns, quien administra la flota del gobierno de D. C. «Las agencias que preparan sus presupuestos para el próximo año me llaman y me dicen:’ ¡Ralph, tengo 25 autos de los que quiero deshacerme!'»

Aunque el uso compartido de automóviles es un desafío audaz para todo el principio de la propiedad de automóviles each cada vehículo compartido lleva hasta 20 automóviles fuera de la carretera a medida que los miembros venden sus viajes o deciden no comprar otros nuevos, dice Shaheen the la industria automotriz se está dando cuenta cada vez más de que no tiene más opción que jugar a la pelota.

Toyota (TM) y Ford (F, Fortune 500) ya han comenzado a explorar formas de trabajar con Zipcar, desde el uso de sus miembros para probar automóviles eléctricos hasta el diseño de vehículos específicamente para el mercado compartido.

«El futuro del transporte será una mezcla de cosas como Zipcar, transporte público y propiedad de automóviles privados», dice Bill Ford, presidente ejecutivo de Ford. «No solo no temo eso, sino que creo que es una gran oportunidad para que participemos en la naturaleza cambiante de la propiedad de automóviles.»

Quizás la indicación más clara de lo grande que podría llegar a ser el mercado de vehículos compartidos es la entrada de gigantes del alquiler como Hertz (HTZ, Fortune 500), Enterprise y U-Haul. Hertz lanzó un servicio en diciembre en Nueva York, Londres y París que copia libremente Zipcar, hasta los tonos verdes del bosque de su sitio web y hace hincapié en una «comunidad» de usuarios cariñosa.

Zipcar, mientras tanto, puede haber vendido a sus clientes los beneficios de compartir, pero la compañía no está a punto de compartir el mercado que popularizó sin luchar.

Mientras Griffith conduce el Mini Cooper a través del río Charles hacia Boston, dice que a medida que el uso compartido de automóviles entra en el mercado masivo, la población original de Zipster-jóvenes, con educación universitaria, de mayores ingresos, conscientes del medio ambiente, conocedores de la tecnología, usuarios de Facebook y Twitter-se está volviendo gradualmente mayor y más reflejo del promedio nacional.

«Me ha sorprendido ver un buen crecimiento entre los nidos vacíos», dice. «Personas que se mudaron a la ciudad después de criar a sus hijos y ahora están tirando sus autos.»

El atractivo cada vez mayor del coche compartido no es una sorpresa para Robin Chase y Antje Danielson, las dos mujeres que fundaron Zipcar en Cambridge en 2000. (CarSharing Portland, el primer servicio de este tipo en los Estados Unidos, se inició en 1998.)

A los 42 años, Chase era MBA del MIT con una carrera previa en salud pública, y Danielson era geoquímica y dirigía un programa en Harvard que exploraba formas de reducir las emisiones de carbono (dejó la compañía en dos años).

Aprovechando los avances en Internet y la tecnología inalámbrica, Zipcar pudo hacer un seguimiento de una creciente flota de automóviles de bajo consumo de combustible y atrajo a miles de miembros en sus primeros tres años. Los zipsters eran tan apasionados por el servicio que daban a sus coches nombres lindos y se saludaban el uno al otro al pasar por la calle.

Chase se expandió a Nueva York y Washington, D. C., pero cuando una ronda de financiación esperada de 7 7 millones fracasó en 2002, la junta la alivió a favor de Griffith, un ingeniero con más experiencia en grandes ligas, que se hizo cargo al año siguiente.

Un MBA de la Universidad de Chicago, Griffith había sido ejecutivo de Boeing y Hughes Aircraft y dirigió dos nuevas empresas, una empresa de bases de datos que se vendió por un reporte de 2 25 millones en 1999 y una compañía de software que cerró en 2001.

Por mucho que Zipcar odie ser comparado con el alquiler de automóviles tradicional (su competencia real es la propiedad de automóviles, argumenta Griffith), Avis (CAR, Fortune 500) y Hertz son realmente el tipo de negocio que Zipcar más se asemeja.

Pero hay diferencias cruciales. Las agencias de alquiler piden a los consumidores que viajen largas distancias a un centro centralizado, hagan cola, llenen papeleo, paguen solo por día o por semana y paguen por seguros, gasolina y, a menudo, cargos por kilometraje. Te dan las llaves de cualquier coche genérico que esté disponible ese día.

Zipcar, mientras tanto, cobra 5 50 al año por una membresía básica, pero facilita hacer una reserva en línea para un automóvil específico estacionado en su vecindario (los Mini Cooper, Mazdas y Toyota Pri son populares).

Paga una tarifa por hora o diaria; el precio varía según la ciudad, el automóvil y el día de la semana (la tarifa diaria comienza en alrededor de $60). El seguro y la gasolina están incluidos, hasta 180 millas al día, y el auto se siente como si perteneciera a un amigo.

Hay muchas reglas: No fume ni deje basura en el automóvil,mantenga a su mascota en una jaula, deje el tanque de gasolina al menos un cuarto lleno, llame para extender su reserva si llega tarde, etc. «Nuestro modelo de negocio depende de la amabilidad de los demás», dice Griffith.

Después de asumir el cargo de CEO, Griffith frenó los planes de expansión rápida de Chase y se centró en hacer que el modelo de negocio funcionara en un solo vecindario, como Chelsea en la ciudad de Nueva York, antes de pasar a otras áreas. En lugar de estacionar automóviles donde pudiera encontrar un lugar, la compañía creó «vainas» o grupos de automóviles en estacionamientos o garajes, por lo que si se llevaba un automóvil, otros estarían disponibles en el mismo lugar.

Crearon campañas de marketing memorables como la de Harvard Square, donde empacaron un Mini Cooper con albóndigas congeladas y pidieron a la gente que adivinara cuántas había dentro. Más tarde, en San Francisco, dejaron que la gente llevara un mazo a un viejo SUV, ese símbolo perdurable de la propiedad de un automóvil derrochador. Zipcar también se asoció con minoristas locales para dirigir su marketing al carácter específico de cada vecindario.

Para mantener la compañía a flote, Griffith recaudó 35 millones de dólares de los jugadores de primera línea Benchmark Capital y Greylock Partners. Llenó la flota de BMW, esos tótems de consumo llamativo, que alienaban a algunos empleados y miembros de Zipcar.

Aunque la declaración de misión de la compañía todavía se compromete a «cambiar el mundo a través de la transformación urbana y ambiental», Griffith utiliza el mismo lenguaje para describir lo que estaba mal con la compañía cuando llegó a bordo. «Era una cultura muy orientada a la misión: salvar el mundo, cambiar la cultura del mundo», dice. «Tuvimos que poner en marcha una cultura basada en el rendimiento.»(Counters Chase: «Nos basamos en el rendimiento desde el principio de los tiempos.»)

Los competidores de Zipcar en el mundo sin fines de lucro disfrutan de ajustar a Griffith por enviar lo que Scott Bernstein del Centro para la Tecnología de Vecindarios en Chicago llama un «mensaje mixto» Save ¡Salva el mundo mientras conduces un Beemer!

Desde que el auto compartido llegó a los Estados Unidos a finales de los 90, un puñado de organizaciones sin fines de lucro, muchas de ellas financiadas parcialmente por subvenciones de los contribuyentes, han entrado en el negocio y han crecido de unos 6,000 miembros en todo el país a un estimado de 44,000 en la actualidad.

Argumentan que son más capaces de enfocarse en los beneficios públicos de compartir automóviles-reducir la congestión del tráfico y las emisiones de gases de efecto invernadero, coordinarse con el transporte público y servir a las comunidades más pobres-porque no tienen que preocuparse por obtener ganancias o complacer a los accionistas.

En 2002, por ejemplo, el grupo de Bernstein comenzó un servicio en Chicago llamado I-GO que sirve tanto a áreas ricas como a vecindarios de bajos ingresos, como South Shore y Bronzeville, que Zipcar reconoce haber ignorado porque no son lo suficientemente rentables (en enero, I-GO se asoció con la Autoridad de Tránsito de Chicago para crear una tarjeta inteligente conjunta que funciona tanto con el transporte público como con los automóviles I-GO).

La forma de carga dura de Griffith ha alienado a algunos de sus competidores sin fines de lucro. Mientras Zipcar se preparaba para su lanzamiento en Chicago en 2006, pidió a Sharon Feigon, CEO de I-GO, una reunión para almorzar. Ella dice que cuando Griffith le preguntó cuál era su estrategia de salida, respondió que no tenía una; I-GO seguiría creciendo y sirviendo a Chicago. Luego recuerda que se sorprendió por su siguiente comentario. «Me miró a los ojos y dijo: ‘No puedes esperar sobrevivir. Vamos a aplastarte.»(Griffith recuerda el almuerzo, pero niega haber dicho algo remotamente parecido. «Eso es una mentira absoluta», dice.)

¿Una cosa en la que todos pueden estar de acuerdo? Los beneficios ambientales radicales de compartir coches. El alto costo de la propiedad de un automóvil, un promedio de AAA 8,000 al año, motiva a las personas a conducir incluso cuando realmente no lo necesitan. (Oye, si estás pagando por el coche, también podrías usarlo.)

Pagar por hora, mientras tanto, crea un fuerte incentivo para recortar. El servicio canadiense de automóviles compartidos Communauto calcula una reducción de 13.000 toneladas en las emisiones de CO2 de sus 11.000 miembros en Quebec y dice que esa cifra podría dispararse a 168.000 toneladas por año con una adopción generalizada en la provincia.

La expansión de Zipcar fue oportuna para soportar la ola de conciencia ambiental que barría el país, y para 2007 la compañía había lanzado en San Francisco, Chicago, Vancouver, Toronto y Londres, y su membresía se había disparado a unos 120,000.

Ese año Griffith tomó una apuesta al adquirir el principal rival de Zipcar, el No. 2 Flexcar, que era propiedad en un 85% del holding del fundador de AOL, Steve Case, Revolution. En el acuerdo de acciones, Revolution se convirtió en el mayor accionista de Zipcar, con una participación minoritaria. (Zipcar no dirá qué porcentaje de Revolución posee. Fue un momento decisivo para la joven empresa. Con operaciones en 15 ciudades de Estados Unidos, Canadá e Inglaterra, Zipcar se había convertido de repente en el gigante de la incipiente industria.

Las organizaciones sin fines de lucro pueden ver a Griffith como un capitalista de corazón frío, pero Hertz puede terminar haciéndolo parecer un gatito. Solo unos meses después de su lanzamiento, Connect by Hertz ya tiene 460 autos en 175 ubicaciones en Manhattan y 8,000 miembros, y promete apoderarse de al menos la mitad de un mercado global que dice que alcanzará los 800 millones de dólares en los próximos cinco años.

Hertz tiene muchas ventajas incorporadas: Puede obtener descuentos por volumen en automóviles, movilizar su enorme flota y centros de atención al cliente, invertir mucho en cada ciudad y absorber pérdidas si desea iniciar una guerra de precios.

Zipcar, por otro lado, tiene 10 años de experiencia, identificación positiva de marca, un servicio altamente automatizado que funciona extremadamente bien y un historial probado que establece relaciones acogedoras con vecindarios que un gigante corporativo como Hertz puede no ser capaz de igualar.

Sin mencionar el crédito hipster urbano. Cuando Griff Long, director sénior de compartición global de vehículos de Hertz, se apropia de eslóganes activistas diciendo cosas como:» Como les digo a todos en el equipo de operaciones, pensamos globalmente pero actuamos localmente», casi te hace estremecer.

Mientras Hertz está saltando con ambos pies, U-Haul y Enterprise todavía están probando las aguas. U-Haul’s U Car Share se lanzó en 2007, pero solo existe en un puñado de ciudades, y el WeCar de Enterprise, que comenzó el otoño pasado, se ha limitado principalmente a ubicaciones universitarias, gubernamentales y corporativas, como el campus de Silicon Valley de Google.

» Es un negocio brutal y complejo», dice Chase, fundador de Zipcar, quien comenzó un servicio de transporte compartido llamado GoLoco. «Tienes que conseguir la tecnología, el marketing, la marca y las operaciones correctas. Si te caes en cualquiera de esas cuatro áreas, fallarás.»

El hecho de que Zipcar haya logrado que todas esas áreas sean correctas, está obligando a algunos en el negocio de automóviles a tomar nota. «Tenemos que ser innovadores al pensar en la forma en que los automóviles interactúan con la sociedad», dice Bill Reinert del Grupo de Tecnología Avanzada de Toyota. Por ejemplo, Toyota podría fabricar vehículos especiales para compartir automóviles que no permitan que el humo, el olor corporal o los perfumes se adhieran a los materiales de la superficie interior.

Bill Ford cree que casi todo debería estar sobre la mesa: permitir que los clientes devuelvan su automóvil a su concesionario, por ejemplo, para cambiarlo por un convertible por un viaje a la playa o un SUV por unas vacaciones familiares. O dejar que los Zipsters prueben nuevos modelos innovadores, como automóviles híbridos eléctricos y enchufables, antes de ofrecerlos al público en general.

«Zipcar es la aplicación perfecta para vehículos eléctricos e híbridos enchufables porque los dejas en un lugar determinado para cargarlos y luego los sacas de nuevo», dice Ford.

En una encuesta, el 80% de los Zipsters dijeron que querían conducir un vehículo eléctrico, aunque no está claro que sería un golpe de gracia desde el punto de vista comercial, ya que Zipcar podría perder ingresos por alquiler mientras los autos se cargan. Sin embargo, Zipcar actualmente está permitiendo a los miembros en San Francisco probar un Toyota Prius enchufable convertido y espera tener en sus manos el nuevo Ford Focus totalmente eléctrico antes de su debut en 2011.

«Ford es la única compañía de marca estadounidense en la industria automotriz que parece entender lo que estamos haciendo y tiene cierta afinidad con lo que estamos haciendo», dice Griffith, quien también está hablando con Toyota, Nissan, Honda y BMW sobre cómo trabajar más estrechamente juntos. «Creo que durante mucho tiempo la industria automotriz trató de decidir si Zipcar era amigo o enemigo, pero ahora se están dando cuenta de que hay fuerzas más grandes que trabajan en contra de la industria automotriz, especialmente en las ciudades, que solo van a hacer que Zipcar sea más grande.»

Al regresar de su viaje a Boston, Griffith tira del Mini Cooper amarillo al estacionamiento frente a su oficina. Si logra persuadir a una pequeña fracción de los conductores del mundo para que lleven a cabo este nuevo ritual, imagínense el atractivo de compartir automóviles en megaciudades costosas y contaminadas por el tráfico, desde Hong Kong hasta São Paulo, Zipcar bien podría convertirse en el enorme negocio que imagina.

«Vamos a ser el líder de mercado de una industria con una curva de crecimiento de 5 5 mil millones a billion 10 mil millones», declara con bravuconería. Bloquea el coche tocando su iPhone, y sale del garaje, de vuelta a su misión de convertir a los propietarios de automóviles en Zipsters.