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Un sorprendente 75% de las iniciativas de cambio organizacional fracasan o no logran los objetivos deseados, según la investigación. El costo de una transformación fallida, como una reestructuración importante, una expansión a una nueva geografía o la integración de un negocio adquirido, a menudo es muy alto, con los costos directos de consultoría externa y tiempo de gestión interna palideciendo en comparación con las oportunidades perdidas, las interrupciones y la fatiga por cambios.

Dicho esto, las organizaciones a menudo necesitan ser transformadas para sobrevivir y prosperar. Vivimos en tiempos de cambio sin precedentes en la historia humana registrada, impulsados por cambios tecnológicos, sociales, políticos y ambientales que probablemente seguirán acelerándose. Por lo tanto, «simplemente decir no» a la transformación a menudo no es una opción.

Si determina que su organización necesita cambiar de maneras fundamentales, ¿cómo puede superar las probabilidades y tener éxito? El punto de partida es entender por qué la mayoría de los esfuerzos de transformación fracasan. En nuestro trabajo con cientos de ejecutivos sénior que buscan cambiar sus organizaciones, hemos visto que los siguientes 10 factores aumentan la probabilidad de fracaso. Individualmente, crean barreras significativas; en combinación, hacen que sea prácticamente inevitable que las buenas intenciones y las grandes inversiones terminen en decepción.

No hay argumentos claros y convincentes para el cambio

Cuando la gente no entiende por qué el cambio es necesario, la ansiedad, el cinismo y la resistencia inevitablemente se acumulan. La mayoría de las transformaciones importantes se justifican desde el punto de vista de la rentabilidad financiera (p. ej., los ingresos se agregan a través de una adquisición; las reducciones de costos dan como resultado márgenes más altos, etc.) pero la justificación de un cambio a gran escala debe ser clara y convincente para todas las partes interesadas clave, que deben participar en la aplicación con éxito. Si no ayudas a grupos críticos de personas a entender por qué el cambio es necesario y cómo les afectará, nunca llegarás al resto de la historia. Incluso con una lógica intelectual sólida para el cambio, la gente inevitablemente quiere entender las implicaciones y el impacto en ellos. El desarrollo de mensajes dirigidos a audiencias clave es crucial para generar y mantener el apoyo.

Defender la transformación es más difícil cuando no hay un sentido de urgencia incorporado. En situaciones de crisis, el cambio es la reacción necesaria a los problemas urgentes. La gente puede no saber qué hacer, pero saben que hay que hacer algo. Mucho más difíciles son las situaciones en las que el cambio se persigue de manera proactiva para prevenir problemas emergentes o buscar nuevas oportunidades. En tales situaciones, muchas o incluso la mayoría de las personas en la organización no ven que el cambio es necesario, y los argumentos a favor del cambio deben basarse en involucrar, educar e inspirar a las personas, combinando análisis sólidos con una visión clara de lo que depara el futuro.

Falta de alineación del equipo senior

La alineación completa entre los miembros del equipo senior es un objetivo difícil de alcanzar en cualquier momento. Incluso un equipo de alto rendimiento tendrá todo tipo de dinámicas relacionales y relacionadas con el poder a diario. Los miembros de los equipos ejecutivos deben unir fuerzas para maximizar el potencial en cada uno de sus roles y para gestionar las tensiones organizativas incorporadas entre ellos. Esto se hace aún más difícil en tiempos de grandes cambios, cuando aumenta la ambigüedad y la gente jinete (consciente e inconscientemente) para asegurarse de que su voz sea escuchada, su recuento de votos y su asiento en la mesa permanece seguro.

Los requisitos para liderar una transformación son bastante diferentes de los de liderar una línea de negocio o función en estado estacionario o incluso un esfuerzo de cambio más pequeño y enfocado. Por definición, las transformaciones son transformaciones integrales y holísticas de la forma en que se realiza el trabajo. Liderar estos esfuerzos implica avanzar en una serie de proyectos o flujos de trabajo que deben gestionarse en un sentido tradicional, pero que también deben coordinarse de manera que requieran una estrecha colaboración y difíciles compensaciones. Solo el equipo de liderazgo puede hacer este trabajo.

Es fundamental que el CEO dirija este esfuerzo, trabajando con el equipo para sacar a la luz sus suposiciones e inquietudes, hacer las concesiones correctas y gestionar los conflictos inevitables. Un debate animado y abierto sobre la gama de opciones disponibles es crucial para trazar el camino a seguir, dirigido por un equipo alineado listo para asumir la complejidad, la ambigüedad y el conflicto inherentes a la transformación de una organización.

Renuncia a la responsabilidad del liderazgo de conducir el proceso

Aunque es necesario, la alineación del equipo senior no es suficiente. El equipo debe permanecer totalmente comprometido durante todo el proceso de transformación, incluso mientras continúa dirigiendo el negocio. Dadas las importantes presiones competitivas y operativas a las que se enfrentan los equipos sénior, es demasiado fácil para los líderes renunciar a su responsabilidad de dirigir, liderar y supervisar activamente la transformación. Esto a menudo se ve reforzado por el sistema de recompensas de la organización, que incentiva un enfoque más operacional a corto plazo.

Por esta razón, y debido a que liderar la transformación requiere habilidades y experiencia específicas que difieren de manejar los negocios como de costumbre, generalmente es recomendable apoyar al equipo de liderazgo con un grupo dedicado de personas enfocadas exclusivamente en supervisar la planificación y la implementación. A menudo también tiene sentido aumentar este grupo con recursos externos con una experiencia profunda y específica en transformación. Pero el proceso de transformación general debe estar clara e inequívocamente dirigido por el líder. El equipo directivo debe tener una agenda que incorpore tanto los temas de la actividad habitual como la supervisión del proceso de transformación.

Además, los equipos que operan en nombre del equipo de liderazgo deben tener un mandato que respalde el liderazgo en este trabajo. Con demasiada frecuencia, los «partidarios» más bien intencionados (expertos internos en gestión de proyectos, recursos de recursos humanos y de comunicación y consultores externos) siguen caminos que se desconectan de los líderes que deben tomar decisiones clave. Estos equipos de apoyo pueden tomar vida propia y convertirse en impedimentos burocráticos, por ejemplo, estableciendo múltiples flujos de trabajo con requisitos onerosos de presentación de informes o, lo que es peor, creando un organismo de gobernanza en la sombra que tiene demasiada influencia en la toma de decisiones.

Enfoque insuficiente en la co-creación en el diseño

Dados los tiempos, la consultoría de transformación organizacional es, como era de esperar, un negocio próspero. Ejércitos de consultores luchan por ganar contratos lucrativos para asesorar a los líderes sobre cómo lograr cambios a gran escala. Sin embargo, dadas las altas tasas de fallas, está claro que pocos realmente están entregando el valor que prometen. Esto es particularmente cierto para los consultores que utilizan lo que llamamos el «modelo médico-paciente»; diagnostican la situación y prescriben soluciones sin involucrar al paciente en la decisión de lo que es mejor para él, sin darles opción.

Esto no quiere decir que los consultores no puedan agregar valor, especialmente para las organizaciones que no tienen mucha experiencia con la transformación a gran escala. Pero solo cuando involucran al liderazgo en un proceso profundo de co-creación, solo cuando apoyan la implementación y no solo el diseño, y solo cuando buscan construir capacidad y no fomentar la dependencia.

Co-creación significa construir la máxima alineación a través del proceso mediante:

• Proporcionar datos precisos y pertinentes como base para debates críticos, y facilitar cuidadosamente esos debates para que puedan surgir e identificarse los supuestos y sesgos subyacentes.
• Siempre presionando para la evaluación de múltiples opciones, ya sean diferentes direcciones estratégicas o diferentes diseños de organización. Nunca afirme que solo hay una solución para cualquier desafío o conducir prematuramente para cerrarlo antes de explorar opciones alternativas.
• Llegar a un acuerdo evaluando abierta y colectivamente las diferentes opciones en relación con un conjunto claro de criterios de éxito. Sólo equipos sénior estar seguros de que entienden las fortalezas y debilidades de la opción que finalmente elija, y saber donde se sitúa toda la gente.

Comunicarse sin involucrar realmente

No es suficiente que los líderes senior dediquen tiempo y atención sustanciales a articular y comunicar el caso de negocio para la transformación. Tienen que hacerlo de maneras que realmente recluten a los empleados en el proceso de transformación. Sin embargo, con demasiada frecuencia no logran incorporarlos realmente, incluso cuando hay una plataforma en llamas que proporciona una justificación clara y convincente para el cambio.

Esto se debe a que la comunicación unidireccional, incluso con los mejores materiales de presentación y las preguntas frecuentes más extensas diseñadas para educar a las personas, no es suficiente para convencer a los empleados de que sean agentes de cambio dispuestos. Para reclutar empleados, el liderazgo tiene que estar dispuesto a dejar que las cosas se vuelvan un poco desordenadas, a través de un compromiso e implicación intensos y auténticos de los empleados para hacer que la transformación funcione, preguntándoles sus reacciones, opiniones e ideas, y luego compartiendo de manera transparente lo que se aprendió y lo que se hará con los aportes proporcionados.

Los procesos de compromiso bien diseñados y ejecutados garantizarán una comprensión más profunda de los cambios requeridos a medida que las personas aprenden asimilando y aplicando información, no solo absorbiendo conceptos intelectualmente. Y al final, las personas aceptarán e impulsarán el cambio con mayor disposición cuando sientan que, en cierta medida, tienen el control de su propio destino.

Enfoque inadecuado en el cambio cultural

El cambio cultural es un elemento esencial de la transformación. La cultura es «cómo hacemos las cosas por aquí», las normas y formas de operar que sustentan la realización del trabajo. Si eso no cambia de la manera necesaria, es probable que todo el trabajo para cambiar la estrategia, la estructura y los sistemas se quede en nada.

Los esfuerzos de cambio cultural deben alterar la forma en que las personas (individuos y equipos) realizan el trabajo, comenzando en lugares donde la transformación debe afianzarse. Por ejemplo, si la transformación consiste en lograr que el personal de ventas deje de vender productos a los clientes y comience a involucrarlos en la búsqueda de soluciones para sus necesidades (que aún requieren que compren productos, pero de una manera diferente), entonces el comportamiento del personal de ventas debe pasar de impulsar sus productos a interactuar con los clientes más como consultores o asesores de confianza. Este es un cambio de cultura importante para el personal de ventas orientado al producto.

La cultura es, sin embargo, difícil de trabajar directamente. Solo se puede cambiar alterando el comportamiento de las personas. El primer paso es definir claramente qué comportamientos son necesarios para impulsar la transformación. Este es un área ideal para involucrar a los empleados (ver #5): Identificar comportamientos que serán clave para el éxito en el futuro es un tema óptimo para presentar a grupos pequeños en toda la organización, como una forma de conectar su vida cotidiana con las ambiciones más grandes de la transformación y participar en la co-creación de una parte vital de la nueva organización.

Una vez que la fase de definición ha terminado, puede ser tentador creer que la nueva cultura se implementará a través de la distribución de «carteles y posavasos» que presentan los atributos deseados de manera convincente y significativa. Pero para lograr realmente un cambio cultural, es necesario aprovechar los sistemas organizacionales que poseen las herramientas más poderosas para remodelar el comportamiento:

• Procesos de comunicación, p. ej., mostrar historias de éxito en las que las personas han logrado aplicar nuevas formas de trabajo;
• Procesos de gestión del desempeño, p. ej., abordar el cambio de comportamiento individual a través del establecimiento de metas, la revisión del desempeño y el desarrollo de talento;
• Sistemas de incentivos, por ejemplo, alinear las recompensas con el comportamiento deseado.

Al final, si se gestiona bien, el cambio de cultura puede ser uno de los impulsores más poderosos de una transformación exitosa.

Falta de comentarios precisos y oportunos sobre el progreso

Es esencial averiguar con anticipación si las iniciativas clave no progresan según lo previsto y, de lo contrario, tomar medidas correctivas rápidamente. Es como un velero que está fuera de curso; cuanto más tiempo continúe, más difícil será corregirlo. Esto significa que debe ser capaz de «sentir y responder» a los desarrollos emergentes a medida que avanzan las cosas mediante la construcción de un sistema que incluya estos elementos:

• Un panel de transformación para hacer un seguimiento del impulso y evaluar el progreso durante largos períodos de tiempo. Las métricas en el tablero deben incluir una combinación de hitos a corto y largo plazo, medidas directas e indirectas de progreso e indicadores de logros avanzados, así como rezagados. Celebrar los éxitos en el camino puede ayudar a oxigenar a una población en declive durante el viaje y mantenerlos enfocados en tomar la siguiente colina.
• Mecanismos para retroalimentar lo que se ha escuchado, aprendido y se está actuando a los empleados. Esto incluye la recopilación e integración de datos de evaluaciones de preparación para el cambio, encuestas de pulso y herramientas similares que proporcionan información invaluable. Sólo con este ciclo completo de participación y diálogo los planes podrán avanzar sobre bases sólidas y todas las partes tendrán confianza en las decisiones que se adopten para hacer avanzar las cosas. Esto es especialmente importante dado que las cosas no avanzan de manera lineal y se deben hacer correcciones de rumbo.
• Hacer una pausa periódica de las actividades tácticas para retroceder y simplemente preguntarnos unos a otros «¿qué estamos sintiendo y escuchando?»Al liderar las iniciativas estratégicas y los flujos de trabajo que comprenden una transformación completa, es vital que los líderes lo hagan con frecuencia. La colección de anécdotas diarias sobre cómo se sienten, piensan y actúan las personas puede proporcionar una gran cantidad de información, pero se necesita tiempo y paciencia para examinar ejemplos específicos con el fin de conectar puntos con respecto a cómo progresa la transformación.

Fracaso para crear (y mantener) impulso

Elija su metáfora de elección: Una transformación es un viaje, no un viaje; un maratón no un sprint; un pasaje a una nueva forma de vida, no una forma modificada de hacer negocios. Independientemente de cómo elija caracterizarla, todas las transformaciones comparten un puñado de denominadores comunes: Toman largos períodos de tiempo (años, no meses), son «épicos» en su alcance, son agotadores en su intensidad y castigan en su implacable necesidad de consistencia, consistencia, consistencia por parte del liderazgo. Sin comprender la naturaleza subyacente de una verdadera transformación, puede ser fácil caer en las siguientes trampas:

• Mover a los líderes clave a diferentes posiciones antes de terminar su trabajo de transformación. Las transformaciones llevan años. Las carreras de los ejecutivos a menudo se «gestionan» en mucho menos tiempo. Estos dos hechos pueden estar en desacuerdo, si los líderes en posiciones clave de repente se retiran y el sucesor entrante tarda X meses en ponerse al día.
• Esperando para mostrar y celebrar los éxitos hasta que se puedan cuantificar las pruebas concretas del impacto. Sí, la gente quiere ver indicadores objetivos del verdadero cambio – pero también aprecian escuchar sobre los esfuerzos exitosos para cambiar. Con el tiempo, centrarse en la transformación se convierte en centrarse en el «nuevo negocio como de costumbre».»Esto no debería esperarse antes de al menos 18-36 meses, ya que las transformaciones generalmente requieren al menos uno, si no dos ciclos anuales, para asegurarse de que las cosas van por buen camino, tanto en términos de si se han afianzado nuevas formas de operar como de si están generando resultados financieros sostenibles.

Ningún esfuerzo enfocado para acelerar la fase de transición

Los esfuerzos de transformación organizacional rara vez fallan debido a un mal diseño, sino más bien por falta de atención suficiente a la transición de la organización antigua a la nueva. Hay una tendencia a tratar el » Primer Día «de la nueva organización como el final del viaje, y no el comienzo de una nueva fase crítica de actividad dedicada a» dar vida » a la nueva organización.

Un estudio de 2010 del Corporate Leadership Council (ahora Gartner para RR. HH.) destacó tres modos de falla principales asociados con la gestión de esta transición crítica:

• Los líderes no tienen suficientemente claro sus roles y objetivos, por lo que continúan operando demasiado como en el pasado
• Los procesos de toma de decisiones se interrumpen, creando incertidumbre sobre las autoridades y las responsabilidades; y
• Las relaciones se rompen, la confianza disminuye y se pierde el conocimiento implícito sobre cómo operar.

Basándonos en nuestra experiencia, añadiríamos un cuarto; la nueva organización se «deja en el limbo» hasta que la dirección desciende del liderazgo senior al frente.

Evitar estos problemas requiere atención e inversión para «reconfigurar» rápidamente la organización durante la fase de transición. Por lo general, esto se hace mejor a través de una serie de intervenciones en cascada del equipo centradas en garantizar que la nueva organización esté totalmente alineada con la misión, la visión, los objetivos y las estrategias, así como en construir relaciones y mejorar la cohesión del equipo en todos los niveles. Si se hacen bien, estos procesos pueden acelerar drásticamente la transición de la organización antigua a la nueva.

Inversión insuficiente en el desarrollo de personas para tener éxito

Finalmente, demasiadas iniciativas de transformación no se centran en el desarrollo de las capacidades necesarias para que las personas tengan éxito en la nueva organización. Esto es un error por dos razones. En primer lugar, la transformación organizacional siempre altera la naturaleza del «trabajo» que debe hacerse. El paso de una estructura más jerárquica a una matriz, por ejemplo, requiere que las personas sean más eficaces a la hora de influir, negociar y gestionar los conflictos. En segundo lugar, una de las mayores razones por las que la gente se resiste al cambio es el temor de que no podrá tener éxito en la nueva organización, de que «lo que los trajo aquí no los llevará allí.»Por lo tanto, un compromiso inicial de invertir para ayudar a las personas a tener éxito reduce la resistencia.

El desarrollo de capacidades, centrado en las nuevas competencias y comportamientos críticos necesarios para el éxito, es, por lo tanto, un motor esencial de una transformación efectiva. Por lo general, lo mejor es centrarse primero en el equipo de liderazgo, de una manera visible, para que las personas más abajo no sientan que están sujetas a estándares que los líderes no cumplen, y luego trabajar más profundamente en la organización. Una vez que haya definido los comportamientos y la cultura necesarios para impulsar la ejecución de la nueva dirección, el siguiente paso es identificar los cambios en las competencias necesarios para avanzar y, a continuación, diseñar iniciativas de desarrollo centradas en las mayores deficiencias.

El éxito no está garantizado