La cara cambiante de la gestión de riesgos
Riesgos de cambio de forma
Se prepararon pocos planes de continuidad o reanudación de negocios para el mundo en el que nos encontramos hace 18 meses, dice Valerie. Los riesgos más comunes iban desde el riesgo de las personas, la sostenibilidad de los ingresos y el riesgo de capital y liquidez hasta la resiliencia operativa, el riesgo de conducta, el daño al cliente y el riesgo de fraude. «Muchos de los principales riesgos seguían ahí, pero cambiaron la forma en que se manifestaban», explica. «La dirección y los consejos de administración han tenido que centrarse tanto en el corto como en el mediano plazo, lo que ha requerido muchos cambios y adaptabilidad. Pero me sorprendió cómo todas las juntas en las que me sentaba se centraban en su gente y en cómo ayudarlos y apoyarlos para que se adaptaran al nuevo entorno, ya fuera repartiendo computadoras portátiles o suministrando sillas de oficina, o pensando tanto en la salud mental de las personas como en su salud física. El riesgo para las personas ha estado a la vanguardia de la mayoría del pensamiento organizacional, y creo que, en su mayor parte, lo han manejado bien.»
Riesgos multidimensionales
La mayoría de las organizaciones, en particular aquellas cuyos ingresos se vieron afectados, se agacharon, preocupadas por la gestión a corto plazo de sus planes de negocio mientras se ocupaban del aquí y el ahora, dice Valerie. Redujeron los costos o despidieron al personal, cesaron algunas de sus actividades habituales o encontraron atajos y soluciones alternativas. Pero con eso se agregaron riesgos como la seguridad, el ciberdelito y el fraude. «En mi carrera ejecutiva, llevamos a cabo muchas pruebas de continuidad del negocio, pero por lo general eran unidimensionales, como lo que sucede cuando un sitio o un servidor se cae», explica. «Pero hemos visto en los últimos 18 meses que casi todo cambió overnight y cambió de la noche a la mañana. Así que hemos aprendido que necesitamos adaptarnos a un nivel multidimensional y que esta es la nueva norma. También debemos tener en cuenta que, si bien nuestros propios negocios pueden haber manejado bien la pandemia, terceros, como proveedores o las empresas a las que subcontratamos, pueden haberse visto afectados de manera diferente. Una vez que salgamos de esta pandemia, es posible que algunos se queden en el camino porque no tienen suficiente capital o liquidez. Y si confiamos en ellos, entonces necesitamos considerar cuáles podrían ser nuestros diferentes puntos de fracaso.»
Riesgos laborales híbridos
El trabajo híbrido bien puede convertirse en la nueva normalidad, en la que las personas tienen más opciones para volver al trabajo o trabajar desde casa. Pero los gerentes todavía tendrán negocios que dirigir, advierte Valerie. «Por lo tanto, los gerentes, ejecutivos y juntas directivas tendrán que pensar cuidadosamente sobre cómo desarrollar el potencial de su personal, cuando anteriormente la mayor parte de esa actividad se realizaba cara a cara», dice. «También tenemos que considerar su salud mental, porque mientras muchos de nosotros tenemos infraestructura y personas a nuestro alrededor, otros son introvertidos o trabajan solos en casa.»La preferencia personal de Valerie es pedir a la gente que trabaje en la oficina al menos una o dos veces a la semana. «Significa que tienen la oportunidad de interactuar con otros, obtener ideas de hablar con otros y disfrutar de un mayor nivel de discusión que el que podrían tener al final de un teléfono. Pero es algo que los gerentes tendrán que considerar cuidadosamente.»
Riesgos ESG
Es probable que el Reglamento de Divulgación de Información Financiera Sostenible (SFDR, por sus siglas en inglés) de la UE, que entró en vigor en marzo, conduzca a una mayor información corporativa de los riesgos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés): para las grandes empresas, la fecha límite podría ser el próximo año. Pero para Valerie, ESG no se trata solo de la gestión de riesgos. «Se trata de que las empresas gestionen con una fuerte conciencia de su cultura, de hacer lo correcto y tenerlo en su ADN», dice. «Por lo tanto, la gobernanza, por ejemplo, es la forma en que nos aseguramos de pagar a nuestra gente de manera adecuada, de que tengamos el nivel adecuado de diversidad e inclusión, de que tengamos controles internos sólidos, de una tolerancia cero al soborno y la corrupción, de que la estructura de nuestra junta directiva esté equilibrada por la ética y la cultura. Si tenemos brechas, ahí es donde entra en juego la gestión de riesgos, ya que nos desafiamos a nosotros mismos en lo que estamos haciendo para mitigar los riesgos a corto plazo mientras actuamos juntos.»