State of Flux (una empresa de consultoría de adquisiciones globales y software de gestión de recursos materiales) llevó a cabo una encuesta para calcular el costo real de las prácticas de pago atrasado para los proveedores. Alan Day, fundador y presidente, informa sobre los resultados.

Recientemente hemos visto en la prensa a muchas organizaciones de alto perfil en relación con el tratamiento de los proveedores, a saber, la práctica común de ampliar las condiciones de pago de los proveedores. Estas son organizaciones grandes como Unilever, Heineken, Diageo, Tesco y P&G. Teníamos curiosidad por saber si esta práctica realmente vale la pena, así que hicimos los cálculos.

Por un lado, ampliar las condiciones de pago es comprensible. Representa una fuente de crédito flexible, que refleja el valor de los negocios con un proveedor. También es potencialmente una fuente de crédito de bajo costo, ya que los proveedores tienden a no cobrar intereses sobre el monto pendiente por temor a dañar la relación (a menudo a pesar de los derechos contractuales o incluso reglamentarios/legales para hacerlo).

El movimiento unilateral de las organizaciones para retrasar los pagos a menudo da pocas opciones al proveedor, especialmente teniendo en cuenta el equilibrio de poder en la relación. También ignora que el precio del proveedor es el resultado de una negociación y acuerdo anteriores de las condiciones de pago.

El valor de ser un cliente de elección

Nuestros siete años de investigación de gestión de relaciones con proveedores globales (SRM) en más de 1200 organizaciones han demostrado que las organizaciones que son buenas en SRM logran un promedio de 4% a 6% de beneficios post-contractuales anuales (es decir, 4% a 6% sobre los términos contractuales acordados) de sus proveedores estratégicos. Y si estos proveedores los consideran un cliente de elección, tienen el doble de probabilidades de recibir otros beneficios, como el acceso al equipo A del proveedor, el acceso a recursos escasos en momentos de necesidad y precios preferenciales. También tienen cuatro veces más probabilidades de acceder a nuevas innovaciones.

Nuestra investigación a lo largo de los años ha encontrado que hay tres razones principales por las que los proveedores consideran a una organización como un cliente de elección:

1. Dinero: es una gran fuente de ingresos o ganancias
2. Alineación de marca u organización
3. Aspectos de comportamiento: es fácil trabajar con ellos, escuchan, hacen que el proveedor se sienta valorado

Al cambiar unilateralmente las condiciones de pago, estamos afectando al menos a dos de los atributos que le dan una ventaja al cliente preferido. Pero miremos más de cerca el aspecto del dinero.

Como empleado, a menudo se dice que el dinero no es un motivador, pero si se equivoca, puede ser un gran desmotivador. Herzberg dijo que el dinero es una necesidad de «higiene» y que los verdaderos motivadores son más intrínsecos como:

• Logro
• Ser escuchado
• Reconocimiento
• Tipo o calidad de trabajo
• Responsabilidad / confianza

¿Por qué debería ser diferente para los proveedores? Les pedimos (a menudo contractualmente) que hagan un buen trabajo y prometemos pagarles por hacerlo. Esperan que se les pague, al igual que usted esperaría que se le pague como empleado. Por lo tanto, al retrasar los pagos o cambiar los términos, está desalentando a los proveedores, lo que afectará directamente a la condición de cliente de elección de una organización y a los beneficios y ventajas que esto podría proporcionar.

El beneficio financiero del pago retrasado

Para demostrar los beneficios financieros de extender las condiciones de pago, tomemos un ejemplo de Jackson Steinem & Co., una organización ficticia que paga a su proveedor £1,2 millones al año. Para facilitar nuestro ejemplo, Jackson Steinem & Co.los pagos a proveedores se dividen en 12 pagos mensuales de £100,000 cada uno. Las condiciones de pago son de 30 días y Jackson Steinem & Co.el coste del capital es del 5%.

Jackson Steinem & Co. decide cambiar las condiciones de pago de sus proveedores de 30 a 60 días, y a pesar de su gasto anual de £1.2 millones con el proveedor, ahorra solo £417.

Para los interesados, aquí están las matemáticas:

La fórmula para calcular los ahorros de retrasar el pago es la siguiente:

Jackson Steinem & Co. evita el costo de capital durante 30 días, lo que se traduce en un ahorro de

(((60 días menos 30 días = 30 días) dividido por (30 días x 12 pagos al año)) veces el costo del capital, 5%) veces la cantidad mensual, £100,000 = £417.

O para los más matemáticos de ustedes: (((60-30)/(30×12)*0.05)*£100,000) = £417.

Recuerde que el ahorro es en el costo de capital para los días de pago de la cantidad, NO en el costo de capital para la cantidad de pago.

Un error común es pensar que la extensión de las condiciones de pago produce un ahorro del 5% de £100,000 (es decir, £5,000), porque está cambiando las condiciones de pago que afectan el pago de cada mes. Como Jackson Steinem & Co. la gran mayoría de organización que pasar es no one-off pero regulares de pagos mensuales durante la vida del contrato (normalmente años).

En este caso Jackson Steinem & Co, no ha cambiado la frecuencia de los pagos, ni la cantidad adeudada. Todavía se pagan mensualmente, sin embargo, hay un mes en que se retrasa un pago, pero aún debe pagarse.

El beneficio de elección del cliente

Como se mencionó, nuestra investigación ha demostrado que un buen SRM genera, en promedio, entre un 4% y un 6% de beneficio anual, por lo que para facilitar la comparación, digamos un 5%. Para Jackson Steinem & Co., esto equivale a un ahorro anual del 5% de £1.2 millones, o £60,000.

Compare el ahorro de £417 al extender las condiciones de pago a las £60,000 que Jackson Steinem & Co. podría haber ahorrado mediante la implementación de SRM con su proveedor. Está claro cuál es más beneficioso financieramente para Jackson Steinem & Co., por no mencionar los beneficios del cliente de elección que atraerían al ser mejores con los que trabajar.

Por lo tanto, retrasar los pagos de los proveedores no es rentable, pero implementar SRM sí lo es.

Un «cliente de elección» es una empresa que, a través de sus prácticas y comportamientos, se posiciona constantemente para recibir acceso preferencial a recursos, ideas e innovaciones de sus proveedores clave que le dan una ventaja competitiva.

Frederick Herzberg «La motivación para trabajar»

Se puede contactar con Alan en [email protected] Unido o +44 207 8420600 y puede descargar el survery aquí