• Articles
• admin

Bostons centrale arterie / Tunnel projekt, almindeligvis kendt som Big Dig, var det største, mest komplekse og mest teknisk udfordrende motorvejsprojekt i amerikansk historie.

større end Panamakanalen, Hoover-dæmningen og Alaska-Rørledningsprojekterne blev den bygget gennem hjertet af en af landets ældste byer. Dens liste over tekniske førstest inkluderer den dybeste undervandsforbindelse og den største gyllevægsapplikation i Nordamerika, hidtil uset jordfrysning, omfattende dybjordsblandingsprogrammer til stabilisering af Bostons jord, verdens bredeste kabelstagsbro og det største tunnelventilationssystem i verden.

Den Store Grave er også berømt for omkostningsstigninger. Dens oprindelige anslåede omkostninger var 2, 56 milliarder dollars. Estimaterne steg til 7, 74 milliarder dollars i 1992, til 10, 4 milliarder dollars i 1994 og endelig 14, 8 milliarder dollars i 2007—mere end fem gange det oprindelige skøn. De rapporterede årsager til omkostningsstigningen omfattede inflation, manglende vurdering af ukendte undergrundsforhold, miljø-og afbødningsomkostninger og udvidet anvendelsesområde. Afbødning alene krævede 1.500 uventede, separate aftaler.

The Big Dig blev ledet af Bechtel/Parsons Brinckerhoff, et af de største og mest erfarne teams inden for infrastrukturdesign og konstruktion. Omfattende miljømæssige gennemførlighedsundersøgelser, risikovurderinger og anden dokumentation blev afsluttet inden projektets start. Ikke desto mindre steg omkostningerne på tværs af alle kontrakter i hele projektets livscyklus på trods af enorme bestræbelser på at overføre, afbøde eller undgå risiko og indeholde omkostninger.

med andre ord kan ting gå dramatisk galt på trods af den bedste indsats. Få infrastrukturprojekter har brugt så mange innovative værktøjer og programmer til at kontrollere projektrisiko og omkostninger som Big Dig. Disse omfattede et ejerkontrolleret forsikringsprogram, der sparede $ 500 millioner ved at give gruppedækning til entreprenører, underleverandører og designere og et hidtil uset sikkerhedsprogram; et omkostningsindeslutningsprogram, der sparede 1,2 milliarder dollars; et integreret revisionsprogram, der identificerede og afbød eksisterende og potentielle overskridelser og forsinkelser; en arbejdsaftale, der etablerede en no-strike, no-afmatning garanti for projektets levetid; et kvalitetssikringsprogram, der blev anerkendt af den føderale Motorvejsadministration som en af fem bemærkelsesværdige resultater; og en tvistbilæggelsesproces, der undgik omfattende sagsomkostninger.

årsager til Omkostningsoptrapning

for at løse store problemer inden for megaprojektledelse er Boston University gennem sit Megaprojektforskningsprogram begyndt at undersøge megaprojekter for at hjælpe med at forstå nuværende praksis, udvikle nye praksis og rammer og lære at forhindre eller reducere risici, før de forårsager alvorlige problemer eller endda projektfejl. Vores forskning på Big Dig har vist os, at ingen enkelt katastrofal begivenhed eller et lille antal kontrakter medførte, at omkostningerne eskalerede. Flere beslutninger fra projektledelse på tværs af alle kontrakter bidrog til stigningerne. Den kritiske årsag var manglende erfaring og viden om at håndtere den kompleksitet og usikkerhed, som gigantiske projekter medfører.

ved hjælp af foreløbige Big Dig-data studerede vi virkningen af inflationen, der ofte hævdes at være en stor omkostnings-eskaleringsfaktor. Big Dig rapporterede, at omkring halvdelen af omkostningsvæksten var forårsaget af inflation, men officielle inflationsrater i projektets levetid understøtter ikke kravet. En del af stigningen kan tilskrives et urealistisk indledende omkostningsestimat. Forskning viser, at megaprojektomkostninger konsekvent undervurderes, en praksis, der ofte tilskrives projektforkæmpernes ønske om at få deres projekter godkendt.

Design og konstruktion risici

de sværeste problemer på Big Dig involverede de midler og metoder, der blev brugt til at løse problemer, der blev rejst i projektets design og tegninger, og manglen på korrekt redegørelse for undergrundsforholdene under byggeprocessen. Projektdokumenter viser, at udfordringerne ved undergrundsforholdene var væsentligt undervurderet. Den store størrelse af dette projekt og det faktum, at byggeriet fandt sted i en travl by, resulterede i at skulle håndtere mange uventede forhold og et stort antal krav og ændringer.

overraskelserne omfattede ukendte forsyningsselskaber, arkæologiske opdagelser, grundvandsforhold, miljøproblemer, svag jord og farlige materialer. Projektet stod over for sikkerheds-og sundhedsspørgsmål, hyppige designændringer og ændringer i tidsplaner og milepæle. Den uventede opdagelse af 150 år gamle revolutionære æra-steder og indianske artefakter var en overraskelseskomplikation og kilde til forsinkelser, der krævede godkendelser fra endnu et forskelligt sæt interessenter, herunder historiske og bevaringsorganisationer og Indianergrupper.

Underground Utility Protection

for at beskytte mod tab forårsaget af forstyrrelser og svigt i underjordiske forsyningsselskaber flyttede et Big Dig utility-program 29 miles af gas -, el -, telefon -, kloak -, vand-og andre forsyningsledninger, der blev vedligeholdt af enogtredive separate virksomheder i 1996. Nogle af denne infrastruktur var mere end 150 år gammel; en fuldstændig mangel på viden om alder, tilstand, og placering af de fleste af forsyningsselskaberne krævede indsendelse af “as-built” tegninger af alle projektentreprenører—tegninger af eksisterende forhold snarere end planlagt eller foreslået konstruktion. Projektet skulle beskæftige sig med forsyningsselskaber, der blev vist på as-built tegninger, men aldrig installeret, og skader og oversvømmelser forårsaget af underjordiske kloakrør, der ikke er identificeret på tegningerne. Med store bygninger beliggende inden for fødderne af byggeriet, risikoen var høj, at skader på infrastrukturen ville lukke driften af Bostons store finansielle centre. Et forkert træk kunne have lukket Federal Reserve Building og påvirket landets finansielle system i dage, måneder eller endda år.

ægte integration kræver en design-build model fra starten af projektet. Da kontrakter blev forhandlet separat med designere og entreprenører, var der ikke plads til samarbejde mellem projektets vigtigste interessenter. Under en design-build model, designer og entreprenør bevares på samme tid, udvikle et stærkt samarbejde fra starten gennem fælles mål og metode.

i løbet af projektet blev der installeret 5.000 miles fiberoptisk kabel og 200.000 miles kobberkabel. Dette krævede mere end 80.000 timers byggeri og 5.000 bygningsarbejdere, der opererer 24/7. Mellem 1996 og 2000 faldt antallet af brugsskader med 86 procent, med omkostningsbesparelser tilnærmet til $50 millioner. På trods af mange problemer og risici forbedrede hjælpeprogrammet sikkerhed, kvalitet, tidsplan, budget, forsikringsomkostninger og PR.

forsinket integreret projektledelse

The Big Dig stod stærkt på et samarbejdende, integreret projektledelsesteam, der involverede alle deltagere i beslutningsprocessen. Desværre var Big Dig ‘ s projektorganisation ikke fuldt integreret før den 1. juli 1998, da designet af projektet var 99 procent færdigt og konstruktionen var 45,9 procent færdig. Hvis der er en enkelt årsag til den massive omkostningsoptrapning på Big Dig, involverer det sandsynligvis styringen af projektets komplekse integration.

integrationsproblemer blev forværret af projektets organisationsstruktur, som adskilt design fra konstruktion gennem sin traditionelle design-bid-build-model og krævede styring af tusinder af interessenter. Ægte integration kræver en design-build model fra starten af projektet. Da kontrakter blev forhandlet separat med designere og entreprenører, var der ikke plads til samarbejde mellem projektets vigtigste interessenter. Under en design-build model, designer og entreprenør bevares på samme tid, udvikle et stærkt samarbejde fra starten gennem fælles mål og metode.

integrationsproblemer skyldtes dels det store antal interne og eksterne interessenter, deres interaktioner og den stadigt skiftende dynamik i styringen af relationerne. Hver af Big Dig ‘ s 110 store kontrakter involverede intenst komplicerede tekniske, juridiske og økonomiske spørgsmål og adskillige processer og procedurer samt en kompleks reguleringsordning. Big Dig har muligvis ikke lidt af for få processer og procedurer, men for mange komplekse processer, der gjorde det vanskeligt at overvåge og håndhæve på en ensartet måde.

i de tidlige faser af projektet var der ringe kommunikation mellem og blandt mange af de interne og eksterne interessenter, bortset fra en imponerende opsøgende til lokalsamfundet, især beboere, der bor tæt på flere af projektets store arbejdssteder. Samfundsmæssige og sociale omkostninger blev meget undervurderet på Big Dig. Ingen forestillede sig nogensinde de fulde omkostninger ved at håndtere medierne, samfundsinteresser, adskillige reguleringsagenturer, revisorer, og interessenter i nabolaget.

regeringen tjente i en dobbelt rolle som regulator og ejer af Big Dig. Projektets organisationsstruktur krævede, at nogle ledere rapporterer direkte til den statslige ejer, mens andre ledere rapporterede til projektets design-og byggeprogramleder. Et virkelig integreret projekt skal centralisere beslutningstagning og ansvarlighed for alle kernefunktioner i projektet.

værdien af Partnering

begrebet “partnering” blev først brugt af DuPont Engineering på et stort byggeprojekt i midten af 1980 ‘ erne, og US Army Corps of Engineers var det første offentlige agentur, der brugte partnering i sine byggeprojekter. Partnering bruges nu i vid udstrækning af adskillige regerings-og byggeenheder over hele verden. Det indebærer en aftale om at dele projektrisici og etablere og fremme partnerskabsforhold. Partnering er en teamproblemløsningstilgang, der har til formål at eliminere de kontradiktoriske forholdsproblemer mellem ejer og entreprenør ved at fokusere på gensidige interesser ved hjælp af en neutral facilitator. På Big Dig, partnerskaber blev brugt til at forbedre overholdelse af tidsplanen, kvalitet, sikkerhed, og projektydelse, samt at reducere omkostninger, krav, tvister, og retssager.

partnerskab ved Big Dig blev oprindeligt implementeret i 1992, primært på byggekontrakter, men dens succes inden for byggeri førte til brugen andre steder. Næsten hundrede partnerskaber eksisterede på Big Dig, baseret på kontraktværdier fra $4 millioner til en halv milliard dollars. Selvom partnering ikke altid er kontraktmæssigt påkrævet, var det på Big Dig inkluderet i alle byggekontrakter med en varighed på mindst et år og en værdi af $1 million eller mere.

der blev regelmæssigt afholdt Partnerskabssessioner for at diskutere projektbehov, løse problemer og forbedre kontrollerne. Partnerskabsaktiviteter omfattede lederuddannelse, seminarer og ledelsesmøder. Føderale og statslige embedsmænd og entreprenørernes projektledelsesteam mødtes regelmæssigt med en uafhængig ekspert for at hjælpe med at udvikle et enkelt, integreret team. Deling af viden, risiko, og ansvar, partnerskab reducerede omkostningerne ved entreprenørkrav, øget antallet af forslag til værdiskabende besparelser, og hjalp med at holde projekter på skema.

her er et eksempel. Big Dig lækager, som forsinkede konstruktionen, havde ofte flere årsager og strømningsstier. Vurdering af ansvaret for lækager i Fort Point Channel tunnel-området brugte regeringsadvokater, hjulpet af en uafhængig ekspertingeniør med betydelig geoteknisk erfaring fra havet, mere end to tusind timer på at forsøge at fastslå den nøjagtige årsag til lækagen, men kunne ikke gøre det med sikkerhed. Lækagen skyldtes uventede forhold på stedet og problemer med entreprenørens ydeevne forstærket af pres for at fuldføre jobbet hurtigt. For at undgå dyre retssager besluttede Metropolitan Transit Authority at mægle spørgsmålet for to siddende dommere i Armed Services Contract Board of Appeals. Mæglingsprocessen tog tre måneder og lykkedes at overbevise parterne om, at ansvaret skulle deles mellem ejeren og entreprenøren.

Partnering kræver fokus på at bestemme årsagen til problemer, ikke vurdere skylden.
i betragtning af omfanget og kompleksiteten af Big Dig har eksperter konkluderet, at projektet simpelthen ville have været uhåndterligt uden partnerskab. Selvom fordelene ved partnering på Big Dig ikke er blevet kvantificeret, der er tilstrækkelige data til at understøtte den konklusion, at partnering bidrog væsentligt til reduktion af krav og undgåelse af dyre og tidskrævende retssager.

dette er de vigtigste lektioner om partnerskab lært af Big Dig-oplevelsen:

• Partnering kræver fokus på at bestemme årsagen til problemer, ikke vurdere skylden.
• underleverandører bør indgå i partnerskabssessionerne; de kan være afgørende for projektets succes og hjælpe med at afbalancere holdene.
• risikoen bør så vidt muligt deles mellem partnerne for at fremme innovation og løbende forbedringer, især når teknologien er ny, risiciene er ukendte, og indsatsen er høj. På den store grave, risici blev delt mellem ejeren og entreprenørerne for at lette tunnelophængning, dybe undervandsforbindelser, og teknologiske grænseflader mellem entreprenører.
• undervisning problemløsning færdigheder er en stor fordel ved partnering.
• partnerskab bør aldrig erstatte uafhængigt og strengt tilsyn med projektet.

læring fra Big Dig

megaprojekter vil altid kæmpe med uforudsete begivenheder, massive lovkrav, tekniske kompleksiteter, samfundsmæssige bekymringer og et udfordrende politisk miljø. Det, vi har lært af Big Dig, kan hjælpe fremtidige store projekter. Af de mange lektioner, som denne enorme virksomhed har givet, er disse de største:

• Projektintegration er afgørende for succes.
• mål og incitamenter skal være gensidige og indbygget i kontrakter gennem hele projektets livscyklus for at sikre kvalitet, sikkerhed, økonomisk soliditet og en forpligtelse til at opfylde budget og tidsplan.
• løbende forbedringer og streng overvågning er begge vigtige.
• at gøre ting, som de altid har været gjort, fungerer ikke for komplekse projekter, der kræver konstant innovation og en samarbejdskultur.