vývoj agilního řízení projektů
o vývoji agilního řízení projektů je mnoho nejasností. Je zcela jasné, že jsme na pokraji profese „příští generace projektového řízení“. Není zcela jasné, jak se bude vyvíjet, ale z podobného vývoje v jiných profesích se můžeme hodně naučit.
profese projektového řízení se vyvíjí a zraje:
| od: | do: |
| role, kterou vykonává výhradně někdo s názvem „projektový manažer“ | široce založená disciplína, která je mnohem více integrována do způsobu podnikání společností |
| silně plánované zaměření na správu nákladů a harmonogramů pro poskytování dobře definovaných požadavků | mnohem širší zaměření na poskytování obchodní hodnoty v prostředí, které může mít určitou míru nejistoty |
| jednoduše pomocí přístupu řízení projektů řízeného plánem pro řízení projektů proti dobře definovaným požadavky na splnění cílů nákladů a harmonogramu | mnohem širší zaměření na míchání agilního a tradičního projektového řízení řízeného plánem v jakémkoli poměru, který je zapotřebí k řízení obchodních výsledků v nejistém prostředí |
jsme stále ve velmi raných fázích této transformace, bude to pravděpodobně trvat dlouho, než se plně vyvine, a způsobuje to určitý zmatek a zmatek, protože není zcela jasné, jak se bude vyvíjet. Podobnou proměnu jsem však viděl už před lety v profesi managementu kvality a z toho se asi můžeme hodně poučit.
podobnost s vývojem řízení kvality
existuje velmi určitá podobnost s tím, jak se profese řízení kvality vyvinula za posledních 20 let. Najednou bylo „řízení kvality“ něco, co praktikoval výhradně někdo s názvem „Manažer kvality“, který vlastnil odpovědnost za řízení kvality produktů a služeb ve své společnosti nebo oblasti odpovědnosti. Byl jsem v takové roli najednou. Byl jsem manažerem kvality ve společnosti Motorola na počátku 1990. let:
- Motorola byla v té době velmi velká a úspěšná společnost,
- existovalo více vrstev řízení a
- řetězec řízení kvality byl paralelní s běžnou obchodní a provozní strukturou řízení.
role manažera kvality jako“Enforcer“
často jsme dostávali směrnice od vyšších v řetězci řízení kvality k
„jděte a nechte obchodní a provozní manažery nějakým způsobem zlepšit jejich kvalitu“.
to byla nevděčná role, protože manažer kvality musel vést vlivem a neměl přímou kontrolu nad lidmi a procesy, které se snažil ovlivnit. To je velmi podobné roli mnoha typických projektových manažerů, kteří jsou součástí organizace PMO, kde PMO a projektový manažer nemusí mít nutně přímou kontrolu nad zdroji přidělenými projektům.
Teach, Coach a Audit (v tomto pořadí)
Můj manažer v té době byl velmi bystrý a osvícený a jedna věc, kterou si pamatuji, jak často říkal, bylo, že:
„naší úlohou je učit, kouč, a audit“, v tomto pořadí.
to znamená, že chcete-li být efektivním manažerem kvality, nemůžete být „vymahačem“ a nemůžete být jediný, kdo je zodpovědný za „kvalitu“ v Organizaci. Účinnějším přístupem je zapojit ostatní do úsilí o zlepšení kvality produktů a služeb společnosti. Učením a koučováním ostatních, aby integrovali řízení kvality do způsobu, jakým vykonávají svou práci, můžete vyvinout mnohem širší úroveň závazku k řízení kvality, která byla mnohem účinnější než typický přístup „vymáhání“ řízení kvality řízený někým, kdo se nazývá „Manažer kvality“.
jaký byl výsledek a přínosy?
v té době prošla profese managementu kvality významným posunem v myšlení od důrazu na kontrolu kvality k modernějším přístupům, jako jsou Six Sigma a TQM.
- starý přístup se velmi spoléhal na kontrolu poté, co byl produkt postaven, aby zjistil vady před dodáním produktu
- nový přístup zahrnoval vstup do procesů a zlepšení procesu podle potřeby k odstranění zdroje vad a zabránění tomu, aby se vady vůbec vyskytly.
výhody nového přístupu byly zřejmé:
- eliminuje náklady mnoha zbytečných inspektorů na zjištění závad, pokud jsou výrobky ze své podstaty spolehlivější
- má obrovský dopad na snížení nákladů na přepracování a sešrotování vadných výrobků a zjevně výrazně zlepšila spokojenost zákazníků
to změnilo samotnou povahu profese řízení kvality a mnoho lidí, kteří definovali celou svou kariéru kolem starého přístupu kontroly kvality, se nemohlo přizpůsobit této změně a ocitlo se bez práce, zatímco jiní, kteří se naučili výhody nového přístupu dál se daří.
podobnost s projektovým řízením
podle mého názoru dnes probíhá podobná změna v profesi projektového řízení, která je stejně významná a vyžaduje, abychom přehodnotili některé základní principy projektového řízení, které byly po mnoho let považovány za samozřejmost. Klíčovým měřením projektových manažerů po dlouhou dobu bylo, jak dobře zvládli Trojitá omezení (čas, náklady a rozsah) pro kontrolu nákladů a plánů spojených s projektem. Projekt byl považován za úspěšný, pokud splnil požadavky, které měl splnit v rámci plánovaných nákladů a harmonogramu. Chcete-li kontrolovat náklady a plány, musíte samozřejmě kontrolovat rozsah projektu a omezit změny požadavků po zahájení projektu. Tyto myšlenky byly tak dobře zakořeněny do způsobu řízení projektů tak dlouho, že začalo definovat, co je projektové řízení, stejně jako obraz inspektorů kontroly kvality, kteří definovali, co bylo řízení kvality najednou.
co je na tom obrázku špatného?
co je na tom obrázku špatného?
- mohlo by to fungovat dobře v některých oblastech, jako je stavebnictví, kde je realističtější předvídat a kontrolovat požadavky, náklady a harmonogram projektu. Nefunguje dobře v jiných oblastech, kde jsou požadavky mnohem obtížnější definovat a ovládat a je zapotřebí adaptivnější přístup, jako je většina projektů vývoje softwaru. V těchto oblastech existuje mnoho projektů, které by mohly splnit své náklady a plán cíle, ale nedokáží dodat významnou obchodní hodnotu, protože to může být tak obtížné definovat všechny požadavky před zahájením projektu.
- tradiční přístup „železného trojúhelníku“ nerozpozná hodnotu vytvořenou projektem jako proměnnou. Předpokládá, že požadavky přesně definují hodnotu, kterou musí Projekt produkovat, a tyto požadavky lze definovat před zahájením projektu – v mnoha oblastech dnes to vůbec není příliš realistické a je zapotřebí mnohem flexibilnější a adaptivnější přístup.
co to znamená pro profesi projektového řízení?
co to znamená pro profesi projektového řízení, jak ji známe? Znamená to, že tradiční projektoví manažeři vyhynou jako dinosauři? Nemyslím si, ale myslím, že každý projektový manažer, který zná pouze tradiční disciplíny řízení projektů řízení nákladů a plánů a nemůže v případě potřeby přijmout adaptivnější přístup, může být ve svých kariérních možnostech značně omezen. Pokud se podíváte na způsob, jakým je „projektový management“ implementován v agilním projektu na týmové úrovni, možná nenajdete nikoho s názvem „projektový manažer“, ale ve skutečnosti se děje mnoho „projektového řízení“:
- je to jiný druh řízení projektů,
- funkce řízení projektů jsou obvykle rozděleny mezi další role v agilním týmu a
- pokud je vůbec zapojen „projektový manažer“, je pravděpodobné, že bude hrát více koučovací a mentoringovou roli než kontrolní roli
to je pravděpodobně mnohem efektivnější přístup k řízení projektů v takovém prostředí, kde je posílení týmu důležité pro podporu kreativity a inovací a mnohem efektivnější přístup.flexibilnější a adaptivnější přístup. Místo toho, aby pouze jedna osoba s názvem „projektový manažer“byla zodpovědná za vše, co souvisí s „projektovým řízením“ s důrazem na kontrolu, existuje mnohem širší závazek k flexibilnějšímu a adaptivnějšímu přístupu k řízení projektů. Podívejte se na tento článek o „distribuované řízení projektů“ pro více informací o tom:
jaký je dopad na projektové manažery?
jak to ovlivňuje projektové manažery a profesi projektového řízení? Má to velký dopad a v současné době způsobuje mnoho zmatků a zmatků. Je pravděpodobné, že dojde k posunu ve způsobu implementace „projektového řízení“, stejně jako došlo k posunu ve způsobu implementace“ řízení kvality “ před lety. Tato evoluce bude pravděpodobně vypadat nějak takto:
role PMO se pravděpodobně změní
| od | do |
| role PMO se pravděpodobně změní z organizace s důrazem na kontrolu všech projektů se spoustou omezení a pravidel o tom, jak jsou projekty řízeny | , na více konzultační a podpůrnou roli, která pomůže ostatním efektivněji spravovat projekty pomocí adaptivnějšího přístupu, který odpovídá povaze projektu. |
role projektového manažera se pravděpodobně změní
| od | do |
| společnosti si uvědomují důležitost „projektového řízení“ a nechtějí se této disciplíny vzdát, ale mít vyhrazenou roli zvanou „projektový manažer“ nemusí být nejlepším způsobem, jak zachovat toto zaměření | v důsledku toho se některé společnosti snaží najít lidi s dovednostmi řízení projektů, kteří mohou také hrát jiné role, jako je mistr Scrum nebo majitel produktu. |
Jedná se o vyvíjející se transformaci, jsme v raných fázích, a nepředstírám, že mám všechny odpovědi na to, jak přesně se bude vyvíjet. Není však pochyb o tom, že dochází k zásadní transformaci, kterou nemůžeme ignorovat. Osnovy, které jsem vyvinul v Agile Project Management Academy, jsou navrženy tak, aby pomohly projektovým manažerům transformovat se do role agilního řízení projektů s vysokým dopadem, aby se přizpůsobily této celkové transformaci v profesi projektového řízení.
Celkové shrnutí
jsem hrdý na to, že jsem projektový manažer, a jsem odhodlán dělat vše, co je v mých silách, abych přispěl k neustálému zlepšování profese projektového řízení, ale chápu, že se musíme přizpůsobit a změnit, abychom přijali nové způsoby řízení projektů. Už dávno jsem se dozvěděl, že každý, kdo si myslí, že může „usnout na vavřínech“ a přestat se učit a růst, se stává nekonkurenceschopným a může být bez práce.
vize budoucnosti
mám vizi toho, čemu říkám „projektový manažer nové generace“, kterou jsem se pokusil formulovat ve svých dvou knihách – je to projektový manažer, který je stejně dobře obeznámen se všemi tradičními principy a postupy řízení projektů, jakož i se všemi agilními principy a postupy; ale kromě toho chápe tyto principy a postupy na hlubší úrovni a ví, jak je spojit podle potřeby, aby vyhovovaly dané situaci.
Zní to jako ambiciózní cíl? Určitě je, ale není to ambicióznější než to, čím si v průběhu let prošly jiné profese, jako je profese řízení kvality. Doufám, že díky psaní, které jsem udělal, a školení, které jsem vyvinul, jsem byl schopen pomoci ostatním v profesi projektového řízení rozpoznat velikost této změny a úspěšně se jí přizpůsobit. Více informací o mém tréninku najdete zde:
podívejte se na následující související články o „budoucnosti projektového řízení“:
- jaká je hodnota projektového řízení?
- jaká je budoucnost projektového řízení? Jaký je dopad Agile?
- proč je Agile důležitá pro projektové manažery?
- Je Řízení Projektů Zastaralé?
- vývoj agilního řízení projektů
- jakou certifikaci řízení projektů mám získat?
- jaká je další generace projektového řízení?