Učení pro změnu: NUMMI Experience
Moran, Harris a Moran představují otázku: „Proč se zdá, že mnoho vůdců nevěří, že mohou být také studenty?“(2011, s. 99). Poté následují další otázky, které se ponoří do reality, že jsou lídrem v globálním světě (Moran et al, 2011). Svět, který je v tak neustálém stavu změn, se musí setkat s myslí, které jsou stejně ochotné se přizpůsobit a změnit. Janet M. Bennett (2009) uvádí, že „pro zvědavost vzkvétat, první akce je pozastavení předpoklady a úsudky, opouštět naši mysl otevřenou více perspektiv“ (jak je uvedeno v Moran et al, 2011, p. 99). Pro růst musí nejprve existovat ochota učit se, následovaná připraveností aplikovat to, co se naučilo. Aplikace však nutně neznamená přímou aplikaci. Chci tím říct, že učení od ostatních může vést k začlenění toho, co se naučilo, nebo to může znamenat objevování toho, co nebude fungovat. Tuto myšlenku lze aplikovat na kulturní učení a globální vedení / řízení. Moran et al. prozkoumejte, jak mohou být kulturní fúze prospěšné a neúspěšné různými způsoby (Moran et al, 2011). Například některé aspekty japonského řízení se mohou dobře spojit s americkým managementem, zatímco některé postupy z každé kultury nefungují dobře v jiné kultuře (Moran et al, 2011). Skutečná překážka se vrací k konceptu otevřené mysli a ochoty učit se a měnit se.
Moran et al. diskutujte o důležitosti držet krok s naším rychle se měnícím světem tím, že přijmete změnu, jak přijde (Moran et al, 2011). Lídři musí držet krok s vědeckými, technologickými, ekonomickými a průmyslovými změnami (Moran et al, 2011). Na silnici mohou být hrboly, jako Moran et al. vysvětlete: „možná největší výzvou je, aby lidé byli flexibilnější ve svých smyslech a byli ochotni budovat pokračující změny ve svém životním stylu „(Moran et al, 2011, s. 112). Koncept učení se od ostatních a přijímání změn mi připomněl NUMMI, o kterém jsem se dozvěděl před časem ve svém vzdělávání.
NUMMI je zkratka pro New United Motor Manufacturing Inc., což byl pokus společnosti Toyota Motor Corp. a General Motors Co. spolupracovat ve společné povaze, aby se od sebe navzájem učili (Shook, 2010). Společný podnik byl skutečným průzkumem síly kulturního vlivu, učení a adaptace(Shook, 2010). John Shook se ohlédl zpět na zkušenosti NUMMI a přemýšlel o skutečné ochotě Toyota poučit se z podniku (Shook, 2010). Závod GM Fremont v Kalifornii byl ve vážném nebezpečí zhoršení, kdyby tento společný podnik nezavedl nové nápady a školení od společnosti Toyota(Shook, 2010). Shook vysvětlil, jak byl implementován nový tréninkový plán, a zahájil kompletní obrat zaměstnanců závodu Fremont (Shook, 2010). Uvedl, že “ jediná věc, která se změnila, byl systém výroby a řízení-a nějak i kultura „(Shook, 2010).
Foto citováno z http://venturebeat.com/2010/05/27/tesla-paid-42m-for-nummi-but-doesnt-have-deal-to-build-cars-with-toyota/
Shook vysvětlil, že NUMMI zkušenost mu dala nový způsob myšlení z obecného západního přístupu k organizačním změnám(Shook, 2010). Místo toho, abychom se zaměřili na myšlení všech, kteří se na změně podílejí, je efektivnější zaměřit se na akce těch, kteří se na změně podíleli (Shook, 2010). Tuto lekci shrnul do následujícího prohlášení: „je snazší jednat na cestě k novému způsobu myšlení, než myslet na cestu k novému způsobu jednání „(Shook, 2010). Zbytek článku pouze dále zpevňuje pozitivní výsledky NUMMI experience (Shook, 2010). Tento příklad ukazuje sílu učení se od ostatních s jinou perspektivou a vítanou změnou, která může změnit celý rozdíl.
Foto citováno z http://www.lean.org/shook/DisplayObject.cfm?o=1166
výzvy, kterým čelí globální lídři v jednadvacátém století, zahrnují, jak efektivně řešit změny a kde hledat řešení problémů, kterým čelí. Odpověď nemusí být v rámci organizace. Odpověď nemusí být ani ve stejné kultuře. Globální vůdci musí považovat příspěvky jiných kultur za způsob, jak dále rozvíjet svou organizaci a efektivně se pohybovat s proudem změn. Společné úsilí, jako je NUMMI experience, je nejlepší způsob, jak se učit a růst. Klíčem je odstranění strachu nebo rezervace pohledu na rozdíly jako příležitost.
následuje video o zahájení NUMMI a pohled na společný podnik v jeho nejlepších letech:
Video citováno z https://www.youtube.com/watch?v=ZkiwJSAXgLw
Bennett, J. M. (2009). Kultivace mezikulturní kompetence. V D. Deardorff (Ed.), Sage handbook of intercultural competence. Thousand Oaks, že: Sage Publications.
Moran, R. T., Harris, P. R., & Moran, S. V. (2011). Kapitola 4: globální lídři se učí od ostatních a mění se. Správa kulturních rozdílů: Globální strategie vedení pro mezikulturní obchodní úspěch (8.vydání.) (s. 97-126). Oxford, Velká Británie: Elsevier Inc.
Shook, J. (2010, Jan. 1). Jak změnit kulturu: Poučení z NUMMI. MIT Sloan Management Review (zima 2010). Citováno z http://sloanreview.mit.edu/article/how-to-change-a-culture-lessons-from-nummi/