• Articles
• admin

neuvěřitelných 75% iniciativ organizačních změn buď zcela selže, nebo nedosáhne požadovaných cílů, podle výzkumu. Náklady na neúspěšnou transformaci, jako je velká restrukturalizace, expanze do nové geografie nebo integrace získaného podniku, jsou často velmi vysoké, přičemž přímé náklady na externí poradenství a interní řízení času blednou ve srovnání se ztracenými příležitostmi, narušením a únavou změn.

to znamená, že organizace často potřebují být transformovány, aby přežily a prosperovaly. Žijeme v dobách změn bezprecedentních v zaznamenaných lidských dějinách, poháněných technologickými, sociálními, politickými a environmentálními posuny, které se pravděpodobně budou i nadále zrychlovat. Tak,“ jen říkat ne “ transformaci často nepřipadá v úvahu.

pokud zjistíte, že se vaše organizace musí zásadně změnit, jak můžete porazit šance a být úspěšní? Výchozím bodem je pochopit, proč většina transformačních snah selhává. V naší práci se stovkami vedoucích pracovníků, kteří se snaží změnit své organizace, jsme viděli následující faktory 10 zvyšují pravděpodobnost selhání. Jednotlivě vytvářejí významné překážky; v kombinaci, dělají to prakticky nevyhnutelné, že dobré úmysly a velké investice skončí zklamáním.

žádný jasný a přesvědčivý důvod pro změnu

když lidé nechápou, proč je změna nezbytná, úzkost, cynismus a odpor nevyhnutelně budují. Většina významných transformací je oprávněná z hlediska finanční návratnosti (např. výnosy se přidávají akvizicí; snížení nákladů vede k vyšším maržím atd.) ale důvody pro rozsáhlé změny musí být jasné a přesvědčivé pro všechny klíčové zúčastněné strany, které musí být na palubě pro úspěšnou implementaci. Pokud nepomůžete kritickým skupinám lidí pochopit, proč je změna nezbytná a jak je ovlivní, nikdy se nedostanete ke zbytku příběhu. I se solidním intelektuálním zdůvodněním změny, lidé nevyhnutelně chtějí pochopit důsledky a dopad na ně. Rozvoj cílených zpráv pro klíčové publikum je zásadní pro budování a udržení podpory.

vytvoření případu pro transformaci je nejnáročnější, pokud neexistuje vestavěný smysl pro naléhavost. V krizových situacích je změna nezbytnou reakcí na naléhavé problémy. Lidé možná nevědí, co mají dělat, ale vědí, že je třeba něco udělat. Mnohem těžší jsou situace, kdy je změna aktivně sledována, aby se předešlo vznikajícím problémům nebo aby se využily nové příležitosti. V takových situacích mnoho nebo dokonce většina lidí v Organizaci nevidí, že změna je nezbytná, a případ změny musí být založen na zapojení, vzdělávání a inspiraci lidí, kombinující solidní analytiku s jasnou vizí toho, co přinese budoucnost.

nedostatek zarovnání týmu seniorů

úplné zarovnání mezi členy týmu seniorů je nepolapitelný cíl v každém okamžiku. Dokonce i vysoce výkonný tým bude mít každý den všechny druhy relační dynamiky a dynamiky související s výkonem. Členové výkonných týmů musí spojit své síly, aby maximalizovali potenciál v každé ze svých rolí a zvládli vestavěné organizační napětí mezi nimi. To je o to obtížnější v době velkých změn, kdy se zvyšuje nejednoznačnost a lidé se (vědomě i nevědomě) snaží zajistit, aby byl jejich hlas slyšen, jejich hlas se počítá a jejich místo u stolu zůstává bezpečné.

požadavky na vedení transformace jsou zcela odlišné od požadavků na vedení oboru podnikání nebo funkce v ustáleném stavu nebo dokonce menší, více zaměřené úsilí o změnu. Podle definice, transformace jsou komplexní, holistické proměny způsobu práce. Vedení takového úsilí zahrnuje dosažení pokroku v řadě projektů nebo pracovních toků, které je třeba řídit v tradičním smyslu, ale které je také třeba spojit způsoby, které vyžadují úzkou spolupráci a obtížné kompromisy. Tuto práci může vykonávat pouze vedoucí tým.

je důležité, aby generální ředitel řídil toto úsilí, spolupracoval s týmem na povrchu svých předpokladů a obav, učinil správné kompromisy a zvládl nevyhnutelné konflikty. Duchaplný, otevřená debata o rozsahu dostupných možností je zásadní pro stanovení cesty vpřed, vedená vyrovnaným týmem připraveným převzít složitost, nejednoznačnost a konflikty spojené s transformací organizace.

abdikace odpovědnosti vedení za řízení procesu

i když je to nutné, sladění vedoucích týmů nestačí. Tým musí zůstat plně zapojen po celou dobu transformačního procesu, i když pokračují v podnikání. Vzhledem k významným konkurenčním a provozním tlakům, kterým čelí vedoucí týmy, je pro vedoucí až příliš snadné vzdát se odpovědnosti za aktivní řízení, vedení a sledování transformace. To je často posíleno systémem odměn organizace, který motivuje krátkodobější a operativnější zaměření.

z tohoto důvodu a protože vedoucí transformace vyžaduje specifické dovednosti a odborné znalosti, které se liší od běžného podnikání, je obvykle vhodné podporovat vedoucí tým specializovanou skupinou lidí zaměřenou výhradně na dohled nad plánováním a implementací. Často má také smysl rozšířit tuto skupinu o externí zdroje s hlubokými a specifickými zkušenostmi s transformací. Celkový transformační proces však musí být jasně a jednoznačně veden lídrem. Vedoucí tým musí mít agendu, která zahrnuje jak běžné položky, tak dohled nad transformačním procesem.

kromě toho musí mít týmy, které působí jménem vedoucího týmu, mandát, který podporuje vedení v této práci. Příliš často nejdokonalejší „podporovatelé“ (interní odborníci na řízení projektů, HR a komunikační zdroje a externí konzultanti) postupují po cestách, které se odpojují od vůdců, kteří musí činit klíčová rozhodnutí. Tyto podpůrné týmy mohou převzít svůj vlastní život a stát se byrokratickými překážkami, například vytvořením více pracovních toků s obtížnými požadavky na podávání zpráv nebo, co je horší, vytvořením stínového řídícího orgánu, který má příliš velký vliv na rozhodování.

nedostatečné zaměření na spoluvytváření v designu

vzhledem k době je poradenství v oblasti organizační transformace překvapivě prosperujícím podnikem. Armády konzultantů bojují o získání lukrativních smluv, aby poradili vůdcům, jak provést rozsáhlé změny. Vzhledem k vysoké míře selhání je však jasné, že málokdo skutečně přináší hodnotu, kterou slibují. To platí zejména pro konzultanty, kteří používají to, čemu říkáme „model lékař-pacient“; diagnostikují situaci a předepisují řešení, aniž by pacienta zapojili do rozhodování o tom, co je pro ně nejlepší, aniž by jim dali na výběr.

to neznamená, že konzultanti nemohou přidat hodnotu, zejména pro organizace, které nemají mnoho zkušeností s rozsáhlou transformací. Ale pouze tehdy, když zapojí vedení do hloubkového procesu spoluvytváření, pouze tehdy, když podporují implementaci a ne jen design, a pouze tehdy, když se snaží budovat schopnosti a nepodporovat závislost.

spoluvytváření znamená vytvoření maximálního vyrovnání procesem:

• poskytování přesných a relevantních údajů jako základu pro kritické diskuse a pečlivé usnadnění těchto diskusí, aby bylo možné vynořit a identifikovat základní předpoklady a předsudky.
• vždy tlačí na posouzení více možností – ať už různých strategických směrů nebo různých návrhů organizací. Nikdy netvrdí, že existuje jen jedno řešení jakékoli výzvy nebo předčasné řízení k uzavření, než prozkoumáte alternativní možnosti.
• dosažení dohody otevřeným kolektivním hodnocením různých možností proti jasnému souboru kritérií úspěchu. Pouze tímto způsobem mohou být týmy seniorů ujištěny, že chápou silné a slabé stránky možnosti, kterou nakonec zvolí, a vědí, kde všichni stojí.

komunikace bez skutečného zapojení

nestačí, aby vedoucí představitelé věnovali značný čas a pozornost artikulaci a komunikaci obchodního případu pro transformaci. Musí to udělat způsobem, který skutečně zapojí zaměstnance do transformačního procesu. Příliš často, nicméně, nepodaří se jim dostat je opravdu na palubu, i když existuje hořící platforma poskytující jasné a přesvědčivé zdůvodnění změny.

je to proto, že jednosměrná komunikace, dokonce i s nejlepšími prezentačními materiály a nejrozsáhlejšími často kladenými dotazy určenými ke vzdělávání lidí, nestačí k tomu, aby si zaměstnanci získali vůli změnit agenty. Chcete-li získat zaměstnance, vedení musí být ochotno nechat věci trochu chaotické, intenzivním, autentickým zapojením a zapojením zaměstnanců do provádění transformační práce – tím, že je požádá o jejich reakce, názory a nápady, a pak transparentním sdílením toho, co se naučilo a co se bude dělat s poskytnutým vstupem.

dobře navržené a provedené procesy zapojení zajistí hlubší pochopení změn požadovaných, jak se lidé učí asimilací a aplikací informací, nejen intelektuálním absorbováním konceptů. A nakonec, lidé budou ochotněji přijímat a řídit změnu, když budou mít pocit, že jsou, do určité míry, pod kontrolou svého vlastního osudu.

nedostatečné zaměření na změnu kultury

změna kultury je základním prvkem transformace. Kultura je“ jak tady děláme věci “ – normy a způsoby fungování, které jsou základem práce. Pokud se to nezmění nezbytnými způsoby, pak veškerá práce na změně strategie, struktury a systémů pravděpodobně přijde vniveč.

úsilí o změnu kultury by mělo změnit způsob práce lidí (jednotlivců a týmů), počínaje místy, kde se musí transformace uskutečnit. Pokud je například transformace jedním z toho, že prodejci přestanou prodávat produkty zákazníkům a začnou je zapojovat do hledání řešení jejich potřeb (které stále vyžadují, aby kupovali produkty, ale jiným způsobem), pak se chování prodejních sil musí posunout od tlačení svých výrobků k zapojení se zákazníky více jako konzultanti nebo důvěryhodní poradci. Jedná se o zásadní změnu kultury pro produktově orientované prodejce.

kultura je však těžké pracovat přímo. To lze změnit pouze změnou chování lidí. Prvním krokem je jasně definovat, jaké chování je nezbytné pro řízení transformace. To je ideální oblast, ve které se zapojují zaměstnanci (viz #5): identifikace chování, které bude klíčem k úspěchu do budoucna, je optimálním tématem, které je třeba dát malým skupinám v celé organizaci, jako způsob, jak spojit svůj každodenní život s většími ambicemi transformace a podílet se na spoluvytváření zásadní části nové organizace.

jakmile definiční fáze skončí, může být lákavé věřit, že nová kultura bude realizována distribucí „plakátů a tácků“, které přesvědčivě a smysluplně vykreslují požadované atributy. Chcete-li však skutečně dosáhnout změny kultury, musíte využít organizační systémy, které mají nejsilnější nástroje pro přetváření chování:

• komunikační procesy, např. představení úspěšných příběhů, kde se lidem podařilo aplikovat nové způsoby práce;
• procesy řízení výkonu, např., řešení změny individuálního chování stanovením cílů, přezkoumáním výkonu a rozvojem talentů;
• motivační systémy, např. sladění odměn s požadovaným chováním.

nakonec, pokud je dobře řízena, může být změna kultury jedním z nejsilnějších hnacích sil úspěšné transformace.

nedostatek přesné a včasné zpětné vazby o pokroku

je nezbytné včas zjistit, zda klíčové iniciativy nepostupují podle plánu, a pokud ne, rychle přijmout nápravná opatření. Je to jako plachetnice, která je mimo kurz; čím déle trvá, tím těžší je opravit. To znamená, že musíte být schopni „vnímat a reagovat“ na vznikající vývoj, jak se věci vyvíjejí budováním systému, který zahrnuje tyto prvky:

• transformační panel pro sledování hybnosti a hodnocení pokroku v dlouhých časových úsecích. Metriky na řídicím panelu by měly zahrnovat kombinaci krátkodobých-a dlouhodobé časově omezené milníky, přímé a nepřímé míry pokroku, a vedoucí – stejně jako zaostávající-ukazatele úspěchu. Oslava úspěchů na cestě může pomoci okysličit vlající populaci během cesty a udržet je soustředěné na další kopec.
• mechanismy pro krmení zpět to, co bylo slyšet, naučil a je jednal na zaměstnance. To zahrnuje shromažďování a integraci dat z posouzení připravenosti na změny, pulzní průzkumy a podobné nástroje, které poskytují neocenitelné informace. Pouze s tímto úplným cyklem zapojení a dialogu budou plány schopny postupovat na pevných základech, a budou se všechny strany cítit sebevědomě v rozhodnutích o posunu věcí vpřed. To je zvláště důležité vzhledem k tomu, že věci nepostupují lineárním způsobem a musí být provedeny opravy kurzu.
• pravidelně se zastavujeme od taktických aktivit, abychom ustoupili a jednoduše se navzájem zeptali „co cítíme a slyšíme?“Při vedení strategických iniciativ a pracovních toků, které zahrnují úplnou transformaci, je nezbytné, aby to vůdci často dělali. Sbírka denních anekdot o tom, jak se lidé cítí, myšlení a jednání může poskytnout spoustu vhledu, ale prosít konkrétní příklady vyžaduje čas a trpělivost, aby se spojily tečky týkající se postupu transformace.

neschopnost vytvořit (a udržet) hybnost

Vyberte si metaforu volby: transformace je cesta, ne cesta; maraton není sprint; průchod k novému způsobu života, ne upravený způsob podnikání. Nicméně se rozhodnete charakterizovat, všechny transformace sdílejí hrst společných jmenovatelů: Trvají dlouhou dobu (roky, ne měsíce), jsou“ epičtí “ ve svém rozsahu, jsou vyčerpávající ve své intenzitě a trestají ve své neúprosné potřebě konzistence, konzistence, konzistence ze strany vedení. Bez pochopení základní povahy skutečné transformace může být snadné spadnout do následujících pastí:

• Přesun klíčových vůdců do různých pozic před jejich transformační prací. Transformace trvají roky. Kariéry manažerů jsou často „řízeny“ v mnohem kratším čase. Tyto dvě skutečnosti mohou být v rozporu, pokud se lídři na klíčových pozicích náhle otočí a nastupujícímu nástupci trvá x měsíců, než se dostane do rychlosti.
• čekání na předvedení a oslavu úspěchů, dokud nebudou kvantifikovány konkrétní důkazy dopadu. Ano, lidé chtějí vidět objektivní ukazatele skutečné změny – ale také oceňují, že slyší o úspěšném úsilí o změnu. Nakonec, zaměření na transformaci se stává zaměřením na “ nové podnikání jako obvykle.“To by se nemělo očekávat před nejméně 18-36 měsíci, protože transformace obecně vyžadují alespoň jeden, ne-li dva roční cykly, aby bylo zajištěno, že věci jsou na dobré cestě, a to jak z hlediska toho, zda se ujaly nové způsoby fungování, tak i toho, zda přinášejí udržitelné finanční výsledky.

žádné soustředěné úsilí o urychlení přechodové fáze

organizační transformační úsilí zřídka selhává kvůli špatnému designu,ale spíše z nedostatečné pozornosti přechodu ze staré organizace na novou. Existuje tendence považovat „první den“ nové organizace za konec cesty, a nikoli za začátek kritické nové fáze činnosti věnované „dýchání života“ do nové organizace.

studie z roku 2010 provedená Radou vedení společnosti (nyní Gartner pro HR) zdůraznila tři hlavní režimy selhání spojené s řízením tohoto kritického přechodu:

• lídři nejsou dostatečně jasní o svých rolích a cílech-takže i nadále fungují příliš jako v minulosti
• rozhodovací procesy jsou narušeny, vytvářejí nejistotu ohledně autorit a odpovědností; a
• vztahy jsou přerušeny, důvěra je snížena a implicitní znalosti o tom, jak fungovat, jsou ztraceny.

na základě našich zkušeností bychom přidali čtvrtinu; nová organizace je „ponechána v limbu“, dokud není směr veden dolů od vyššího vedení k předním liniím.

vyhnout se těmto problémům vyžaduje pozornost a investice do rychlého „opětovného zapojení“ organizace během přechodné fáze. Obvykle, to se nejlépe provádí pomocí kaskádové řady týmových intervencí zaměřených na zajištění toho, aby nová organizace byla plně sladěna s posláním, vize, cíle, a strategie, stejně jako budování vztahů a posílení soudržnosti týmu na všech úrovních. Tyto procesy mohou výrazně urychlit přechod ze staré organizace na novou.

nedostatečné investice do rozvoje lidí k úspěchu

a konečně, příliš mnoho transformačních iniciativ se nedokáže zaměřit na rozvoj schopností potřebných k tomu, aby lidé byli úspěšní v nové organizaci. To je chyba ze dvou důvodů. Za prvé, organizační transformace vždy mění povahu „práce“, kterou je třeba udělat. Například přechod od hierarchičtější struktury k matici vyžaduje, aby lidé byli efektivnější při ovlivňování, vyjednávání a řízení konfliktů. Za druhé, jedním z největších důvodů, proč lidé odolávají změnám, je strach, že v nové organizaci nebudou moci být úspěšní, že “ to, co je sem dostalo, je tam nedostane.“Takže počáteční závazek investovat do pomoci lidem být úspěšný snižuje odpor.

rozvoj schopností, zaměřený na kritické nové kompetence a chování potřebné pro úspěch, je proto nezbytným hnacím motorem efektivní transformace. Obvykle se nejlépe provádí tím, že se nejprve soustředí na vedoucí tým viditelným způsobem, aby lidé dále neměli pocit, že jsou drženi podle standardů, které vůdci nejsou, a poté pracují hlouběji do organizace. Jakmile definujete chování a kulturu potřebnou k dosažení nového směru, dalším krokem je identifikovat změny v kompetencích potřebných k posunu vpřed a poté navrhnout rozvojové iniciativy zaměřené na největší nedostatky.

úspěch není zaručen