Earned Value Management (EVM) Template
pokud jste ještě nedefinovali plán projektu pomocí Ganttova grafu, doporučujeme vám nejprve stáhnout šablonu Ganttova grafu Vertex42. Ganttův graf se používá k definování harmonogramu projektu (WBS, úkoly, trvání a závislosti úkolů), zatímco pracovní list EVM se používá pro plánování a sledování vašich výdajů.
níže uvedený obrázek ukazuje stav fiktivního 12měsíčního projektu k 7. měsíci. Chcete-li porozumět grafu, musíte pochopit následující pojmy:
- plánovaná hodnota (PV): Jedná se o rozpočtové náklady na naplánovanou práci (BCWS). Při vytváření plánu projektu přiřadíte ke každému samostatnému úkolu celkové rozpočtové náklady (TBC). U dlouhodobých úkolů mohou být tyto náklady rozloženy na více období a nemusí být vždy lineární, takže šablona správy vydělané hodnoty vám umožňuje označit rozpočtované náklady pro každé období a vypočítá TBC pro každý úkol. Plánovaná hodnota je základní linie, se kterou budete porovnávat.
- skutečné náklady (AC): Skutečné náklady na vykonanou práci (ACWP) jsou částka, kterou jste utratili, včetně práce a materiálů a dalších nákladů. Samotné skutečné náklady vám neřeknou nic o tom, kolik práce bylo skutečně dokončeno, ale je to stále velmi kritické číslo, které je třeba nahlásit.
- vydělaná hodnota (EV): Jedná se o rozpočtové náklady na vykonanou práci (BCWP) nebo jinými slovy o hodnotu dokončené práce. Projektový manažer musí přijít s pravidly, jak přiřadit hodnotu. V šabloně správy získaných hodnot se EV vypočítá vynásobením % kompletních celkových rozpočtových nákladů (TBC) pro každý úkol.
Obrázek 1: graf ukazující kumulativní vydělanou hodnotu (EV), kumulativní skutečné náklady (AC) a kumulativní plánovanou hodnotu (PV)pro 12měsíční projekt vzorku.
přiřazení vydělané hodnoty
pravidla, která používáte pro přiřazení vydělané hodnoty, jsou velmi závislá na tom, jak definujete úkoly projektu. Pokud používáte dobrou strukturu rozdělení práce, přiřazení získané hodnoty může být mnohem snazší.
například, pokud byste měli úkol nazvaný „nákup“, který trval celé období projektu, plánovaná hodnota pro tento úkol by byla vysoce nelineární. Můžete strávit $ 5000 na začátku, pak $ 1000 během měsíce 2, pak $ 2500 během měsíce 5. TBC pro tento úkol by byl $8500. Za předpokladu, že nákupy byly provedeny podle plánu, bude % kompletní pro tento úkol od 2. měsíce($5000+$1000)/$8500. Pokud by skutečné náklady na tento počáteční nákup byly pouze $ 4500, vydělaná hodnota by stále byla ($5000+ $ 1000). $ 4500 by byly zahrnuty do skutečných nákladů. Tak nakonec zjistíte, zda jste pod rozpočtem.
Alternativně může projektový manažer definovat „nákup“ jako samostatnou kategorii úkolů, přičemž každý velký nákup jako dílčí úkol a další dílčí úkol pro různé nákupy. Poté, kdykoli je každý nákup proveden, je to jednoduchá záležitost označení příslušného úkolu jako 100% kompletní.
mějte na paměti, že jen proto, že úkol je 50% kompletní, neznamená, že získal 50% hodnoty. Přemýšlejte o otevřené operaci srdce a dostanete nápad. Je běžné dát větší váhu dokončení úkolu, než jen jeho spuštění nebo dokončení na půl cesty.