• Articles
• admin

en häpnadsväckande 75% av organisatoriska förändringsinitiativ misslyckas antingen direkt eller uppnår inte önskade mål, enligt forskning. Kostnaden för en misslyckad omvandling, såsom en större omstrukturering, en expansion till en ny geografi eller integration av en förvärvad verksamhet är ofta mycket hög, med de direkta kostnaderna för extern rådgivning och intern förvaltning tid paling i jämförelse med förlorade möjligheter, störningar och förändring trötthet.

som sagt, organisationer behöver ofta omvandlas för att överleva och trivas. Vi lever i tider av förändring utan motstycke i inspelad mänsklig historia, driven av tekniska, sociala, politiska och miljömässiga förändringar som sannolikt kommer att fortsätta att accelerera. Så, ”bara säga nej” till transformation är ofta inte ett alternativ.

om du bestämmer att din organisation behöver förändras på grundläggande sätt, hur kan du slå oddsen och bli framgångsrik? Utgångspunkten är att förstå varför de flesta omvandlingsinsatser misslyckas. I vårt arbete med hundratals ledande befattningshavare som vill ändra sina organisationer har vi sett följande 10 faktorer ökar sannolikheten för misslyckande. Individuellt skapar de betydande hinder; i kombination gör de det praktiskt taget oundvikligt att goda avsikter och stora investeringar kommer att sluta i besvikelse.

inget tydligt och övertygande fall för förändring

när människor inte förstår varför förändring är nödvändig, bygger ångest, cynism och motstånd oundvikligen. De flesta större omvandlingar är motiverade ur ekonomisk avkastningssynpunkt (t. ex., intäkter läggs till genom ett förvärv; kostnadsminskningar resulterar i högre marginaler etc.) men skälen för storskalig förändring måste vara tydliga och övertygande för alla viktiga intressenter som måste vara ombord för ett framgångsrikt genomförande. Om du inte hjälper kritiska grupper av människor att förstå varför förändring är nödvändig, och hur det kommer att påverka dem kommer du aldrig att komma till resten av historien. Även med en solid intellektuell grund för förändring vill människor oundvikligen förstå konsekvenserna för och påverkan på dem. Att utveckla riktade meddelanden för viktiga målgrupper är avgörande för att bygga och upprätthålla stöd.

att göra fallet för transformation är mest utmanande när det inte finns någon inbyggd känsla av brådska. I krissituationer är förändring den nödvändiga reaktionen på brådskande problem. Människor kanske inte vet vad de ska göra, men de vet att något måste göras. Mycket svårare är situationer där förändring bedrivs proaktivt för att förhindra nya problem eller för att driva nya möjligheter. I sådana situationer ser många eller till och med de flesta i organisationen inte att förändring är nödvändig, och fallet för förändring måste baseras på att engagera, utbilda och inspirera människor, kombinera solid analys med en tydlig vision om vad framtiden har.

brist på senior team alignment

Full anpassning bland senior teammedlemmar är ett elusivt mål när som helst. Även ett högpresterande team kommer att ha alla slags Relations-och kraftrelaterade dynamik som spelar ut dagligen. Medlemmar i ledningsgrupper måste gå samman för att både maximera potentialen i var och en av sina roller och för att hantera de inbyggda organisatoriska spänningarna bland dem. Detta görs desto svårare i tider med stora förändringar när tvetydigheten ökar och människor jockey (medvetet och omedvetet) för att säkerställa att deras röst hörs, deras röst räknas och deras plats vid bordet förblir säker.

kraven för att leda en omvandling skiljer sig helt från kraven för att leda en bransch eller funktion i steady-state eller till och med en mindre, mer fokuserad förändringsinsats. Per definition är omvandlingar omfattande, holistiska makeovers av hur arbetet görs. Att leda sådana ansträngningar innebär att man gör framsteg på en rad projekt eller arbetsströmmar som måste hanteras i traditionell mening, men som också måste dras samman på sätt som kräver nära samarbete och svåra kompromisser. Endast ledningsgruppen kan göra detta arbete.

det är viktigt för VD att styra denna ansträngning, arbeta med teamet för att överbrygga sina antaganden och bekymmer, göra rätt avvägningar och hantera de oundvikliga konflikterna. Spirited, öppen debatt om utbudet av tillgängliga alternativ är avgörande för att lägga ut vägen framåt, ledd av ett anpassat team som är redo att ta på sig komplexiteten, tvetydigheten och konflikten som är inneboende i att omvandla en organisation.

abdikering av ledarskapets ansvar att driva processen

även om det är nödvändigt är senior team alignment inte tillräckligt. Teamet måste förbli fullt engagerat under hela omvandlingsprocessen, även när de fortsätter att driva verksamheten. Med tanke på de betydande konkurrenskraftiga och operativa påtryckningar som seniorteam står inför är det alltför lätt för ledare att avstå från sitt ansvar för att aktivt styra, leda och övervaka omvandlingen. Detta förstärks ofta av organisationens belöningssystem, vilket stimulerar ett kortare och mer operativt fokus.

av denna anledning, och eftersom Ledande omvandling kräver specifika färdigheter och expertis som skiljer sig från att driva affärer som vanligt, är det vanligtvis tillrådligt att stödja ledningsgruppen med en dedikerad grupp människor som uteslutande fokuserar på att övervaka planering och genomförande. Det är också ofta vettigt att utöka denna grupp med externa resurser med djup och specifik erfarenhet av transformation. Men den övergripande omvandlingsprocessen måste vara tydligt och otvetydigt ledarledd. Seniorteamet måste ha en agenda som innehåller både affärsmässiga punkter och övervakning av omvandlingsprocessen.

dessutom måste team som arbetar på ledningsgruppens vägnar ha ett mandat som stöder ledarskap i detta arbete. Alltför ofta går de mest välmenande ”supportrarna” (interna projektledningsexperter, HR-och kommunikationsresurser och externa konsulter) längs vägar som kopplas bort från ledarna som måste fatta viktiga beslut. Dessa supportteam kan ta ett eget liv och bli byråkratiska hinder, till exempel genom att inrätta flera arbetsflöden med betungande rapporteringskrav eller, värre, skapa ett skuggstyrningsorgan som har för mycket inflytande på beslutsfattandet.

otillräckligt fokus på medskapande i design

med tanke på tiderna är organizational transformation consulting inte överraskande ett blomstrande företag. Armies of consultants kämpar för att vinna lukrativa kontrakt för att ge ledare råd om hur man gör storskalig förändring hända. Men med tanke på de höga felfrekvenserna är det tydligt att få faktiskt levererar det värde de lovar. Detta gäller särskilt för konsulter som använder det vi kallar ”läkare-patientmodellen”; de diagnostiserar situationen och föreskriver lösningar utan att engagera patienten i att bestämma vad som är bäst för dem, utan att ge dem val.

detta är inte att säga att konsulter inte kan tillföra värde, särskilt för organisationer som inte har mycket erfarenhet av storskalig transformation. Men bara när de engagerar ledarskapet i en djupgående process av medskapande, bara när de stöder implementering och inte bara design, och bara när de försöker bygga kapacitet och inte uppmuntra beroende.

medskapande innebär att man bygger maximal anpassning genom processen genom att:

• tillhandahålla korrekta och relevanta uppgifter som grund för kritiska diskussioner och noggrant underlätta dessa diskussioner så att underliggande antaganden och fördomar kan dyka upp och identifieras.
• alltid driver för bedömning av flera alternativ – om olika strategiska riktningar eller olika organisationsdesigner. Att aldrig hävda att det bara finns en lösning på någon utmaning eller för tidigt körning för stängning innan man utforskar alternativa alternativ.
• nå en överenskommelse genom att Öppet, kollektivt bedöma de olika alternativen mot en tydlig uppsättning kriterier för framgång. Endast genom att göra detta kan seniorteam vara säkra på att de förstår styrkorna och svagheterna i det alternativ de så småningom väljer och vet var alla står.

kommunicera utan att verkligen engagera

det räcker inte för ledande ledare att lägga stor tid och uppmärksamhet på att artikulera och kommunicera affärsfallet för transformation. De måste göra det sätt som verkligen anlita anställda i omvandlingsprocessen. Alltför ofta misslyckas de dock med att få dem verkligen ombord, även när det finns en brinnande plattform som ger en tydlig och övertygande grund för förändring.

detta beror på att envägskommunikation, även med det bästa presentationsmaterialet och mest omfattande Vanliga frågor som är utformade för att utbilda människor, inte räcker för att vinna anställda över till att vara villiga förändringsagenter. För att värva medarbetare måste ledarskapet vara villigt att låta saker och ting bli lite rörigt, genom intensivt, autentiskt engagemang och engagemang från medarbetarna för att få transformationen att fungera – genom att be dem om deras reaktioner, åsikter och tankar, och sedan genom att öppet dela med sig av vad som lärt sig och vad som kommer att göras med den input som tillhandahålls.

väl utformade och utförda engagemangsprocesser kommer att säkerställa djupare förståelse för de förändringar som krävs när människor lär sig genom att assimilera och tillämpa information, inte bara genom att absorbera begrepp intellektuellt. Och i slutändan kommer människor mer villigt att omfamna och driva förändring när de känner att de till viss del har kontroll över sitt eget öde.

otillräckligt fokus på kulturförändring

kulturförändring är en väsentlig del av omvandlingen. Kultur är ”hur vi gör saker här” – de normer och sätt att fungera som ligger till grund för att få arbete gjort. Om det inte förändras på nödvändiga sätt, kommer allt arbete för att ändra strategi, struktur och system sannolikt att komma till intet.

Kulturförändringsinsatser bör förändra hur arbetet utförs av människor (individer och team), med början på platser där omvandlingen måste ta tag. Till exempel, om omvandlingen är en av att få säljare att sluta sälja produkter till kunder och börja engagera dem i att hitta lösningar på deras behov (som fortfarande kräver att de köper produkter, men på ett annat sätt), måste säljkårens beteende skifta från att driva sina varor till att engagera sig med kunder mer som konsulter eller betrodda rådgivare. Detta är en stor kulturförändring för produktorienterade säljare.

kultur är dock svårt att arbeta direkt. Det kan bara ändras genom att ändra människors beteenden. Det första steget är att tydligt definiera vilka beteenden som är nödvändiga för att driva omvandlingen. Detta är ett idealiskt område för att engagera anställda (se #5): att identifiera beteenden som kommer att vara nyckeln till framgång framöver är ett optimalt ämne att lägga till små grupper i hela organisationen, som ett sätt för dem att ansluta sitt dagliga liv med de större ambitionerna i omvandlingen och att delta i att skapa en viktig del av den nya organisationen.

när definitionsfasen är över kan det vara frestande att tro att den nya kulturen kommer att genomföras genom distribution av ”affischer och underlägg” som lägger ut de önskade attributen på övertygande och meningsfulla sätt. Men för att verkligen uppnå kulturförändring måste du utnyttja de organisatoriska system som har de mest kraftfulla verktygen för att omforma beteende:

• kommunikationsprocesser, t. ex. visar framgångshistorier där människor har lyckats tillämpa nya arbetssätt;
• Prestationshanteringsprocesser, t. ex., adressera individuell beteendeförändring genom att sätta mål, granska prestanda och utveckla talang;
• incitamentsystem, t.ex. anpassa belöningar med önskat beteende.

i slutändan, om det hanteras väl, kan kulturförändring vara en av de mest kraftfulla drivkrafterna för en framgångsrik omvandling.

brist på korrekt, snabb återkoppling om framsteg

det är viktigt att ta reda på tidigt om viktiga initiativ inte utvecklas som planerat och, om inte, snabbt att vidta korrigerande åtgärder. Det är som en segelbåt som är ur kurs; ju längre det fortsätter desto svårare är det att korrigera. Det betyder att du måste kunna ”känna och svara” på nya utvecklingar när saker utvecklas genom att bygga ett system som innehåller dessa element:

• en transformationspanel för att spåra fart och bedöma framsteg över långa sträckor. Metrics i instrumentpanelen bör innehålla en blandning av kort-och långsiktiga tidsbundna milstolpar, direkta och indirekta mått på framsteg och ledande-såväl som eftersläpande – indikatorer på prestation. Att fira framgångar på vägen kan hjälpa till att syresätta en flaggande befolkning under resan och hålla dem fokuserade på att ta nästa kulle.
• mekanismer för att mata tillbaka det som har hörts, lärt sig och handlas vidare till anställda. Detta inkluderar insamling och integrering av data från förändringsberedskapsbedömningar, pulsundersökningar och liknande verktyg som ger ovärderlig information. Endast med denna fulla cykel av engagemang och dialog kommer planerna att kunna utvecklas på solid fot, och kommer alla parter att känna sig trygga i beslut som fattas för att gå framåt. Detta är särskilt viktigt med tanke på att saker inte går framåt på ett linjärt sätt och kurskorrigeringar måste göras.
• pausar regelbundet från taktiska aktiviteter för att gå tillbaka och helt enkelt fråga varandra ”Vad känner vi och hör?”För att leda de strategiska initiativ och arbetsflöden som utgör en fullständig omvandling är det viktigt att ledare ofta gör det. Samlingen av dagliga anekdoter om hur människor känner, tänker och agerar kan ge en mängd insikter, men det tar tid och tålamod att sikta igenom specifika exempel för att ansluta prickar om hur omvandlingen fortskrider.

underlåtenhet att skapa (och upprätthålla) momentum

Välj din metafor val: en omvandling är en resa, inte en resa; ett maraton inte en sprint; en passage till ett nytt sätt att leva, inte ett modifierat sätt att göra affärer. Men du väljer att karakterisera det, alla transformationer delar en handfull gemensamma nämnare: De tar långa perioder (år, inte månader), de är ”episka” i sin omfattning, de är ansträngande i sin intensitet och de straffar i sitt obevekliga behov av konsistens, konsistens, konsistens från ledarskapets sida. Utan att förstå den underliggande naturen hos en sann omvandling kan det vara lätt att falla i följande fällor:

• flytta nyckelledare till olika positioner innan deras transformationsarbete är klart. Transformationer tar år. Chefernas karriärer ”hanteras” ofta på mycket kortare tid. Dessa två fakta kan vara i strid om ledare i nyckelpositioner plötsligt roteras ut och det tar den inkommande efterträdaren X antal månader att komma igång.
• väntar på att visa upp och fira framgångar tills konkreta bevis på påverkan kan kvantifieras. Ja, människor vill se objektiva indikatorer på sann förändring-men de uppskattar också att höra om framgångsrika ansträngningar för förändring. Så småningom, fokus på omvandlingen blir fokus på den ”nya business-as-usual.”Detta bör inte förväntas före minst 18-36 månader eftersom omvandlingar i allmänhet kräver minst en om inte två årliga cykler för att vara säkra på att saker är på rätt spår både när det gäller huruvida nya sätt att driva har tagit tag och även om de levererar hållbara ekonomiska resultat.

ingen fokuserad ansträngning för att påskynda övergångsfasen

organisatoriska omvandlingsinsatser misslyckas sällan på grund av dålig design, utan snarare från brist på tillräcklig uppmärksamhet åt övergången från den gamla organisationen till den nya. Det finns en tendens att behandla ”dag ett” i den nya organisationen som Slutet på resan, och inte början på en kritisk ny aktivitetsfas som ägnas åt att ”andas liv” i den nya organisationen.

en studie från 2010 av Corporate Leadership Council (nu Gartner för HR) lyfte fram tre stora fellägen förknippade med att hantera denna kritiska övergång:

• ledare är inte tillräckligt tydliga om sina roller och mål – så de fortsätter att fungera för mycket som de tidigare har
• beslutsprocesser störs, vilket skapar osäkerhet om myndigheter och ansvarsområden; och
• relationer bryts, förtroendet minskar och implicit kunskap om hur man fungerar går förlorad.

baserat på vår erfarenhet skulle vi lägga till en fjärde; den nya organisationen är ”kvar i limbo” tills riktningen drivs nedåt från ledande ledarskap till frontlinjen.

att undvika dessa problem kräver uppmärksamhet och investeringar i att snabbt ”koppla om” organisationen under övergångsfasen. Vanligtvis görs detta bäst genom en kaskad serie laginterventioner som fokuserar på att säkerställa att den nya organisationen är helt anpassad till uppdrag, vision, mål och strategier, samt att bygga relationer och förbättra lagsammanhållningen på alla nivåer. Gjort bra dessa processer kan dramatiskt påskynda övergången från den gamla organisationen till den nya.

otillräckliga investeringar i att utveckla människor för att lyckas

slutligen misslyckas alltför många omvandlingsinitiativ med att fokusera på utveckling av de förmågor som krävs för att människor ska lyckas i den nya organisationen. Detta är ett misstag av två skäl. För det första förändrar organisatorisk omvandling alltid karaktären av ”arbetet” som måste göras. En övergång från en mer hierarkisk struktur till en matris kräver till exempel att människor är mer effektiva i att påverka, förhandla och hantera konflikter. För det andra är en av de största anledningarna till att människor motstår förändring rädsla för att de inte kommer att kunna lyckas i den nya organisationen, att ”det som fick dem här kommer inte att få dem där.”Så ett åtagande att investera i att hjälpa människor att lyckas minskar motståndet.

kapacitetsutveckling, fokuserad på de kritiska nya kompetenser och beteenden som krävs för framgång, är därför en viktig drivkraft för effektiv omvandling. Det görs vanligtvis bäst genom att fokusera först på ledningsgruppen på ett synligt sätt, så att människor längre ner inte känner att de hålls till standarder som ledare inte är och sedan arbetar djupare in i organisationen. När du har definierat beteenden och kultur som behövs för att driva genomförandet av den nya riktningen är nästa steg att identifiera de kompetensförändringar som krävs för att gå vidare och sedan utforma utvecklingsinitiativ med fokus på de största bristerna.

framgång garanteras inte