• Articles
• admin

det finns en hel del förvirring om utvecklingen av Agile Project Management. Det är mycket tydligt att vi är på gränsen till yrket ”nästa Generation av Projektledning”. Det är inte helt klart hur det kommer att utvecklas men det finns mycket vi kan lära av liknande evolutioner i andra yrken.

Projektledningsyrket utvecklas och mognar:

från:	till:
en roll som utövas uteslutande av någon med titeln ”Projektledare”	en bred disciplin som är mycket mer integrerad i hur företag gör affärer
ett starkt plandrivet fokus på att hantera kostnader och scheman för att leverera väldefinierade krav	ett mycket bredare fokus på att leverera affärsvärde i en miljö som kan ha viss osäkerhet
helt enkelt använda en plandriven Projektledning strategi för att hantera projekt mot väldefinierade krav för att möta kostnads-och schemaläggningsmål	ett mycket bredare fokus på att blanda smidig och traditionell plandriven projektledning i vilka proportioner som behövs för att driva affärsresultat i en osäker miljö

vi är fortfarande i de mycket tidiga stadierna av den omvandlingen, det kommer sannolikt att ta lång tid att utvecklas fullt ut, och det orsakar viss förvirring och oro eftersom det inte är helt klart hur det kommer att utvecklas. Men jag har sett en liknande omvandling hända i kvalitetsstyrningsyrket år sedan och vi kan nog lära oss mycket av det.

likhet med Quality Management Evolution

det finns en mycket bestämd likhet med hur Quality Management yrket har utvecklats under de senaste 20 åren eller så. På en gång var ”kvalitetshantering” något som uteslutande utövades av någon med titeln ”Kvalitetschef” som ägde ansvaret för att hantera kvaliteten på produkter och tjänster i sitt företag eller deras ansvarsområde. Jag var i en sådan roll på en gång. Jag var Kvalitetschef på Motorola i början av 1990-talet:

• Motorola var ett mycket stort och framgångsrikt företag på den tiden,
• det fanns flera lager av ledning och
• kvalitetsstyrningskedjan var parallell med den normala affärs-och operativa ledningsstrukturen.

rollen som en kvalitetschef som en ”Enforcer”

vi fick ofta direktiv från högre i kvalitetsstyrningskedjan till

”gå över och få affärs-och operativa chefer att förbättra sin kvalitet på något sätt”.

det var en otacksam roll eftersom kvalitetschefen var tvungen att leda genom inflytande och inte hade någon direkt kontroll över de människor och processer han/hon försökte påverka. Det liknar mycket rollen för många typiska projektledare som ingår i en PMO-organisation där PMO och projektledaren kanske inte nödvändigtvis har direkt kontroll över de resurser som tilldelats projekt.

undervisa, coacha och granska (i den ordningen)

min chef på den tiden var mycket skarpsinnig och upplyst och en sak jag minns honom säger ofta var att:

”vår roll är att undervisa, coacha och granska”, i den ordningen.

vad det betyder är att för att vara en effektiv Kvalitetschef kan du inte vara en ”enforcer” och du kan inte vara den enda som ansvarar för ”kvalitet” i organisationen. Ett mer effektivt tillvägagångssätt är att engagera andra i arbetet med att förbättra kvaliteten på företagets produkter och tjänster. Genom att undervisa och coacha andra för att integrera kvalitetsstyrning i hur de gör sitt arbete kan du utveckla en mycket mer bred nivå av engagemang för kvalitetsstyrning som var mycket effektivare än en typisk kvalitetsstyrning ”verkställighet”-strategi som kontrolleras av någon som kallas ”Kvalitetschef”.

vad var resultatet och fördelarna?

vid den tiden gick kvalitetsstyrningsyrket igenom en betydande förändring i tänkandet från betoning på kvalitetskontroll till modernare tillvägagångssätt som Six Sigma och TQM.

• den gamla metoden förlitade sig mycket på inspektion efter att en produkt hade byggts för att hitta fel innan produkten skickades
• den nya metoden involverade att gå in i processerna och förbättra processen efter behov för att eliminera källan till defekterna och förhindra att defekterna händer alls.

fördelarna med det nya tillvägagångssättet var uppenbara:

• det eliminerar kostnaderna för många onödiga inspektörer för att hitta fel om produkterna i sig är mer tillförlitliga
• det har en enorm inverkan på att minska kostnaderna för omarbetning och skrotning av defekta produkter och uppenbarligen avsevärt förbättrad kundnöjdhet

som förändrade själva karaktären av kvalitetsstyrningsyrket och många människor som hade definierat hela sin karriär kring den gamla kvalitetskontrollmetoden kunde inte anpassa sig till den förändringen och befann sig utan arbete medan de andra som lärde sig fördelarna med det nya tillvägagångssättet fortsätter att frodas.

likhet med Projektledning

enligt min mening finns det en liknande förändring som pågår i projektledningsyrket idag som är lika betydelsefull och kräver att vi omprövar några av de mycket grundläggande principerna för projektledning som har tagits för givet i många år. En viktig mätning av projektledare under lång tid har varit hur väl de hanterade de tredubbla begränsningarna (tid, kostnad och omfattning) för att kontrollera kostnader och scheman i samband med ett projekt. Ett projekt ansågs framgångsrikt om det uppfyllde de krav det skulle uppfylla inom den planerade kostnaden och schemat. För att kontrollera kostnader och scheman måste du självklart kontrollera projektets omfattning och begränsa ändringar av kraven när projektet har startat. Dessa tankar har varit så väl inrotade i hur projekt har hanterats så länge att det har börjat definiera vad Projektledning är precis som bilden av kvalitetskontrollinspektörer som används för att definiera vad kvalitetsstyrning var på en gång.

Vad är fel med den bilden?

Vad är fel med den bilden?

• det kan fungera OK i vissa områden som byggbranschen där det är mer realistiskt att förutsäga och kontrollera kraven, kostnaden och schemat för ett projekt. Det fungerar inte bra på andra områden där kraven är mycket svårare att definiera och kontrollera och ett mer anpassningsbart tillvägagångssätt behövs som de flesta mjukvaruutvecklingsprojekt. I dessa områden finns det många projekt som kan uppfylla sina kostnader och schemalägga mål men misslyckas med att leverera betydande affärsvärde eftersom det kan vara så svårt att definiera alla krav innan projektet startar.
• den traditionella ”järntriangeln” – metoden känner inte igen värdet som produceras av projektet som en variabel. Det förutsätter att kraven exakt definierar det värde som projektet måste producera och dessa krav kan definieras innan projektet startar – på många områden idag är det bara inte särskilt realistiskt alls och ett mycket mer flexibelt och adaptivt tillvägagångssätt behövs.

Vad betyder det för Projektledningsyrket?

så, vad betyder det för projektledningsyrket som vi känner det? Betyder det att traditionella projektledare kommer att utrotas som dinosaurier? Jag tror inte det, men jag tror att alla projektledare som bara känner till de traditionella projektledningsdisciplinerna för att hantera kostnader och scheman och inte kan ta ett mer adaptivt tillvägagångssätt vid behov kan vara allvarligt begränsade i hans/hennes karriärmöjligheter. Om du tittar på hur ”Projektledning” implementeras i ett agilt projekt på lagnivå kanske du inte hittar någon med titeln ”projektledare” men det pågår faktiskt mycket ”Projektledning” :

• det är en annan typ av projektledning,
• projektledningsfunktionerna är vanligtvis fördelade bland andra roller i Agile-teamet och
• om det finns en ”projektledare” involverad alls, kommer han/hon sannolikt att spela mer av en coachnings-och mentorroll än en kontrollerande roll

det är förmodligen ett mycket effektivare tillvägagångssätt för projektledning genom att typ av miljö där team empowerment är viktigt för att stödja kreativitet och innovation och ett mycket mer flexibelt och adaptivt tillvägagångssätt. Istället för att bara en person med titeln ” projektledare ”är ansvarig för allt relaterat till” projektledning ” med tonvikt på kontroll, finns det ett mycket bredare engagemang för en mer flexibel och adaptiv projektledningsmetod. Kolla in den här artikeln om ”distribuerad projektledning” för mer om det:

Vad är påverkan på Projektledare?

hur påverkar det projektledare och projektledningsyrket? Det har en stor inverkan och det orsakar mycket förvirring och oro för tillfället. Det kommer sannolikt att bli en förändring i hur” Projektledning ”implementeras precis som det var en förändring i hur” kvalitetshantering ” implementerades för år sedan. Den utvecklingen kommer förmodligen att se ut så här:

rollen för en PMO kommer sannolikt att förändras

från	till
en PMO: s roll kommer sannolikt att förändras från en organisation med tonvikt på kontroll av alla projekt med många begränsningar och regler för hur projekt hanteras	till mer av en rådgivande och stödjande roll för att hjälpa andra att hantera projekt mer effektivt med hjälp av ett mer adaptivt tillvägagångssätt för att passa projektets natur.

en projektledares roll kommer sannolikt att förändras

från	till
företag inser vikten av” projektledning ”och vill inte ge upp den disciplinen men att ha en dedikerad roll som kallas” Projektledare ” kanske inte är det bästa sättet att bevara det fokuset	som ett resultat försöker vissa företag hitta personer med projektledningsförmåga som också kan spela andra roller som en Scrum Master eller en produktägare.

detta är en föränderlig omvandling, vi är i ett tidigt skede, och jag låtsas inte ha alla svar på exakt hur det kommer att utvecklas. Det är dock ingen tvekan om att det pågår en stor omvandling som vi inte kan ignorera. Läroplanen som jag har utvecklat i Agile Project Management Academy är utformad för att hjälpa projektledare omvandla sig till en hög effekt Agile projektledning roll att anpassa sig till denna övergripande omvandling i projektledning yrket.

övergripande sammanfattning

jag är stolt över att vara projektledare och jag är dedikerad till att göra vad jag kan för att bidra till den pågående förbättringen av projektledningsyrket, men jag förstår att vi måste anpassa och ändra för att omfamna nya sätt att göra Projektledning. Jag lärde mig för länge sedan att alla som tror att de kan ”vila på sina lagrar” och sluta lära sig och växa gör sig icke-konkurrenskraftiga och kan vara utan jobb.

en Vision för framtiden

jag har en vision för vad jag kallar ”nästa generations projektledare” som jag har försökt att formulera i mina två böcker – det är en projektledare som är lika väl insatt i alla traditionella projektledningsprinciper och praxis samt alla agila principer och praxis; men utöver det förstår han/hon dessa principer och praxis på en djupare nivå och vet hur man blandar dem ihop efter behov för att passa en given situation.

låter det som ett ambitiöst mål? Det är det verkligen, men det är inte mer ambitiöst än vad andra yrken som kvalitetsstyrningsyrket har gått igenom genom åren. Jag hoppas att jag genom det skrivande Jag har gjort och den utbildning jag har utvecklat har kunnat hjälpa andra i projektledningsyrket att känna igen omfattningen av denna förändring och framgångsrikt anpassa mig till den. Du hittar mer information om min träning här:

kolla in följande relaterade artiklar om ”framtiden för projektledning”:

• Vad är värdet av Projektledning?
• Vad är framtiden för projektledning? Vad är effekten av Agile?
• Varför är Agile viktigt för projektledare?
• Är Projektledning Föråldrad?
• utvecklingen av Agile projektledning
• vilken Projektledningscertifiering ska jag få?
• Vad är nästa generations Projektledning?