Lärande för förändring: NUMMI Experience
Moran, Harris och Moran ställer frågan: ”varför verkar många ledare inte tro att de också kan vara elever?”(2011, s. 99). Detta följs av ytterligare frågor som dyker in i verkligheten att vara ledande i en global värld (Moran et al, 2011). En värld som befinner sig i ett sådant konstant tillstånd av förändring måste mötas med sinnen som är lika villiga att anpassa sig och förändras. Janet M. Bennett (2009) säger att ”för nyfikenhet att trivas, är den första åtgärden att avbryta antaganden och bedömningar, vilket gör att våra sinnen är öppna för flera perspektiv” (som citeras i Moran et al, 2011, s. 99). För tillväxt måste det först finnas en vilja att lära sig, följt av en beredskap att tillämpa det som har lärt sig. Ansökan betyder dock inte nödvändigtvis direkt tillämpning. Vad jag menar är att lära av andra kan leda till att införliva det som har lärt sig, eller det kan innebära att upptäcka vad som inte fungerar. Denna ide kan tillämpas på kulturellt lärande och globalt ledarskap/ledning. Moran et al. utforska hur kulturella fusioner kan vara fördelaktiga och misslyckade på olika sätt (Moran et al, 2011). Till exempel kan vissa aspekter av japansk ledning smälta bra med amerikansk ledning, medan vissa metoder från varje kultur inte fungerar bra i den andra kulturen (Moran et al, 2011). Det verkliga hindret går tillbaka till konceptet att ha ett öppet sinne och en vilja att lära sig och förändras.
Moran et al. diskutera vikten av att hålla jämna steg med vår snabba värld genom att omfamna förändring som den kommer (Moran et al, 2011). Ledare måste hålla jämna steg med vetenskapliga, tekniska, ekonomiska och industriella förändringar (Moran et al, 2011). Det kan finnas stötar på vägen, som Moran et al. förklara,” kanske är den största utmaningen att människor ska vara mer flexibla i sina tankar och villiga att bygga fortsatta förändringar i sin livsstil ” (Moran et al, 2011, s. 112). Begreppet att lära av andra och omfamna förändring påminde mig om NUMMI, som jag lärde mig om ett tag tillbaka i min utbildning.
NUMMI står för New United Motor Manufacturing Inc., vilket var ett försök av Toyota Motor Corp. och General Motors Co. att arbeta tillsammans i samarbete för att lära av varandra (Shook, 2010). Joint venture var en sann utforskning av kraften i kulturellt inflytande, lärande och anpassning (Shook, 2010). John Shook tittade tillbaka på NUMMI-upplevelsen och reflekterade över Toyotas sanna vilja att lära av satsningen (Shook, 2010). GM: s fabrik i Fremont, Kalifornien var i allvarlig fara för försämring om detta joint venture inte introducerade nya ideer och utbildning från Toyota (Shook, 2010). Shook förklarade hur den nya utbildningsplanen genomfördes och startade en fullständig vändning av Fremont-anläggningens anställda (Shook, 2010). Han uppgav att” det enda som förändrades var Produktions–och ledningssystemet-och på något sätt kulturen ” (Shook, 2010).
foto hämtat frånhttp://venturebeat.com/2010/05/27/tesla-paid-42m-for-nummi-but-doesnt-have-deal-to-build-cars-with-toyota/
Shook förklarade att NUMMI-upplevelsen gav honom ett nytt sätt att tänka från den allmänna västerländska inställningen till organisatorisk förändring (Shook, 2010). Istället för att fokusera på tankesättet hos alla som är involverade i förändringen är det mer effektivt att fokusera på handlingarna hos de som är involverade i förändringen (Shook, 2010). Han sammanfattade denna lektion i följande uttalande,” Det är lättare att agera dig till ett nytt sätt att tänka än att tänka dig till ett nytt sätt att agera ” (Shook, 2010). Resten av artikeln förstärker bara de positiva resultaten av NUMMI-upplevelsen (Shook, 2010). Detta exempel visar kraften att lära av andra med ett annat perspektiv och välkomna förändringar som kan göra hela skillnaden.
foto hämtat från http://www.lean.org/shook/DisplayObject.cfm?o=1166
de utmaningar som globala ledare står inför i det tjugoförsta århundradet inkluderar hur man effektivt hanterar förändringar och var man ska leta efter lösningar på de problem de står inför. Svaret kanske inte finns inom organisationen. Svaret kanske inte ens ligger inom samma kultur. Globala ledare måste överväga bidrag från andra kulturer som ett sätt att främja sin organisation och effektivt flytta med förändringsflödet. Samarbetsinsatser som NUMMI experience är det bästa sättet att lära sig och växa. Nyckeln är att ta bort rädsla eller reservation för att titta på skillnader som möjlighet.
följande är en video om starten av NUMMI och en titt på joint venture i dess främsta:
video hämtad från https://www.youtube.com/watch?v=ZkiwJSAXgLw
Bennett, J. M. (2009). Att odla interkulturell kompetens. I D. Deardorff (Red.), Sage handbook of interkulturell kompetens. Thousand Oaks, CA: Sage publikationer.
Moran, R. T., Harris, Pr, & Moran, S. V. (2011). Kapitel 4: globala ledare lär sig av andra och förändras. Hantera kulturella skillnader: Globala ledarskapsstrategier för tvärkulturell affärsframgång (8th ed.) (s. 97-126). Oxford, Storbritannien: Elsevier Inc.
Skakade, J. (2010, Jan. 1). Hur man ändrar en kultur: lektioner från NUMMI. MIT Sloan Management Review (vinter 2010). Hämtad från http://sloanreview.mit.edu/article/how-to-change-a-culture-lessons-from-nummi/