hur man genomför en analys av träningsbehov
författare: Carl I. Greenberg, pragmatisk HR-konsultation
kärnan i ett effektivt träningsprogram är att korrekt identifiera vad eller vem som behöver utbildas. Dåligt genomförda behovsanalyser kan leda till utbildningslösningar som tränar:
- fel kompetens;
- fel personer; och
- fel inlärningsmetoder.
resultaten av en analys av utbildningsbehov ger arbetsgivaren svar på följande frågor:
- vad behövs och varför?
- var behövs det?
- Vem behöver det?
- Hur kommer det att tillhandahållas?
- hur mycket kostar det? och
- vad blir affärseffekten?
arbetsgivare kan göra en behovsanalys genom att följa stegen nedan.
Steg 1: Bestäm de önskade affärsresultaten
innan en analys av utbildningsbehov kan börja måste arbetsgivaren formulera målet för utbildningen. Det vill säga, vilka är de förväntade affärsresultaten av utbildningen?
utbildningsmålet ska motsvara ett affärsmål. Detta kan vara specifikt för en enskild anställd, arbetsenhet, avdelning eller hela organisationen.
det slutliga målet för utbildningen bör tydligt formuleras och hållas i framkant för att säkerställa att hela behovsanalysprocessen håller de önskade resultaten i sikte. Det är bäst för en arbetsgivare att svara på frågan: ”Hur vet vi att utbildningen fungerade?”
exempel på slutliga mål är:
- förbättra kundservicerepresentanternas kundnöjdhetsbetyg;
- öka stängningsräntorna på affärsförslag eller bud från säljare;
- förbättra anställdas moral genom bättre övervakning av mellanledningen; och
- förbättra hastigheten med vilken lageranställda fyller order.
steg 2: Länka önskade affärsresultat med anställdas beteende
det finns i allmänhet flera beteenden som är associerade med önskat affärsresultat. Dessa beteenden är ett resultat av anställda:
- att veta vad man ska göra;
- har förmågan att göra det; och
- har motivationen att göra det.
vid detta steg i processen bör arbetsgivare identifiera önskade kritiska kompetenser, dvs beteenden och tillhörande kunskaper, färdigheter, förmågor och personliga egenskaper som är kopplade till önskade affärsresultat. Detta görs vanligtvis genom att samla in information från ämnesexperter.
datainsamling kan ske i form av intervjuer, fokusgrupper eller enkäter. Oavsett vilken metod som används bör uppgifterna resultera i en tydlig förståelse för hur viktig varje kompetens är för att uppnå det önskade affärsmålet.
ett exempel på betygsskala För att bedöma vikten är en som följande:
hur viktigt är detta för framgångsrik jobbprestanda?
1 = inte alls
2 = Lite
3 = något
4 = betydande
5 = extremt
för att säkerställa att endast de kompetenser som anses kritiska bör övervägas för att inkluderas i andra steg för analys av träningsbehov, bör betygsgenomsnitt vara minst 4,0 på fem-punkt rating skala.
steg 3: Identifiera utbildningsbara kompetenser
inte alla kompetenser kan förbättras genom utbildning. Till exempel, en försäljning jobb kan kräva säljare att vara utåtriktad och initiera samtal med totala främlingar. Det är mer effektivt, sedan, för en arbetsgivare att anställa människor som redan är extroverts än att försöka träna introverta att vara mer utåtriktad. På samma sätt kan det vara mer effektivt att anställa personer med specialkunskap än att utbilda och utbilda dem.
arbetsgivare bör utvärdera varje kritisk kompetens från Steg 2 och avgöra om var och en är något de förväntar sig att anställda ska ha före jobbet. Sammantaget bör detta ge arbetsgivare en lista över kritiska kompetenser som är mottagliga för utbildning.
steg 4: Utvärdera kompetenser
med en riktad lista över kompetenser i handen bör arbetsgivare bestämma i vilken utsträckning deras anställda har dessa. De vanligaste metoderna är:
- Kompetensutvärderingar; och
- tester eller bedömningar.
Prestationsutvärderingsundersökningar används bäst för att utvärdera observerbara beteenden. Detta kan lätt åstadkommas genom att ta de kritiska kompetenserna från Steg 2 och 3 och ha kunniga människor Betygsätta de riktade medarbetarnas beteenden. Oftast utför handledare denna funktion.
men flera bedömare, inklusive kamrater, underordnade och kunder, används ofta för att utvärdera prestanda hos handledare och chefer. Detta tillvägagångssätt är allmänt känt som 360 graders undersökningar.
Prestationsutvärderingsundersökningar blir mindre effektiva ju fler bedömare måste dra slutsatsen om observerbara kompetenser som förmåga, färdigheter och personlighet. Utvärdering av dessa kompetenser uppnås bättre genom användning av professionella tester och bedömningar. Det finns många tester tillgängliga på marknaden för att mäta specifika färdigheter, förmågor och personlighetsegenskaper. Att välja rätt test bör dock göras i samordning med en testproffs, t.ex. en organisationspsykolog. Försiktighet bör vidtas vid val av tester som är giltiga åtgärder för den riktade kompetensen.
skräddarsydda bedömningar är också lämpliga, särskilt om arbetsgivaren vill mäta specialkunskap eller effektivitet i ett större segment av arbetet. Dessa kan sträcka sig från flervalsfrågor jobb kunskapstester att utarbeta jobb simuleringar. Till exempel är ett mycket effektivt tillvägagångssätt för att mäta handledarnas och ledarnas utbildningsbehov med hjälp av ett bedömningscenter, som består av olika rollspel som parallella ledningssituationer.
Steg 5: Bestäm Prestandagap
oavsett vilka metoder som används för att utvärdera kompetenser kombineras sedan individuella medarbetarresultat för att bedöma hur många anställda som behöver förbättras i särskilda kompetenser.
för att göra detta måste arbetsgivaren först fastställa vad som utgör ett prestationsgap. Denna standard kommer att variera från arbetsgivare till arbetsgivare. Vissa arbetsgivare ställer högre krav än andra.
att ställa in den standarden ger arbetsgivaren en förståelse för hur många anställda som faller över eller under den standarden. De som faller under skulle anses vara i behov av utbildning.
steg 6: prioritera utbildningsbehov
arbetsgivare bör aggregera data i steg 6 med information om prestanda gap pervasiveness. Det vill säga arbetsgivare bör uppgå till hur många eller vilken procentandel av den riktade arbetskraften som behöver utbildningen.
arbetsgivare bör också överväga vikten av kompetensen (se Steg 2). Sammantaget bör genomslagskraft och betydelse resultera i en lista över utbildningsprioriteringar.
Steg 7: Bestäm hur du tränar
med hjälp av utbildningsprioriteringslistan från Steg 6 bör arbetsgivare nu överväga hur man bäst kan träna sin arbetskraft. Typiska träningsmetoder inkluderar:
- på jobbet Utbildning (OJT);
- mentorskap och coaching;
- klassrum;
- webbaserad;
- böcker;
- konferenser; och
- universitetsprogram.
det rekommenderas att arbetsgivare konsulterar en professionell som är väl insatt i vuxenutbildning för att avgöra de bästa sätten anställda kan förvärva en viss kompetens.
vissa inlärningsmetoder fungerar bättre än andra. Även om inga två personer lär sig eller behåller information på samma sätt, visar studier att individer behåller information mycket bättre om de faktiskt utför färdigheten eller uppgiften. Denna typ av retention är cirka 75 procent.
jämför det med att lyssna på en föreläsning, där retention bara är fem procent. Andra former av lärande retention är följande:
- läsning, 10 procent;
- audiovisuell, 20 procent;
- Demonstration, 30 procent; och
- diskussionsgrupp, 50 procent.
arbetsgivare bör ha detta i åtanke och sträva efter den träningsmetod som inte bara är lämplig för materialet utan också har den bästa chansen att behålla anställda.
steg 8: Genomföra en kostnadsnyttoanalys
vid denna tidpunkt måste arbetsgivarna överväga kostnaderna för en viss träningsmetod och i vilken utsträckning prestationsbrister kan kombineras till samma träningserfarenhet.
kostnadsfaktorer inkluderar:
- obligatorisk träningstid;
- utveckling av utbildningsinnehåll om det är utformat internt;
- utvärdering och förvärv av utbildning om det köps från leverantören;
- leverans av utbildningsinnehåll;
- förlorad produktivitet från träningstid; och
- rese-och logistikkostnader.
på förmånssidan kommer olika träningsmetoder att ha varierande grad av effektivitet (se Steg 7). Till exempel, medan webbaserad utbildning kan vara den minst kostsamma, kan detta inte vara det bästa sättet för anställda att utveckla en viss färdighet. Arbetsgivare måste hitta en balans mellan kostnaden för en viss träningsmetod och dess förmåga att uppnå de önskade resultaten.
steg 9: Plan för Utbildningsutvärdering
det sista steget i denna process är att arbetsgivarna bestämmer hur de ska veta om utbildningen fungerade. Utbildning är endast effektiv om materialet behålls och används på jobbet. Detta steg bör innehålla en utvärderingskomponent som liknar hur behoven bedömdes i steg 4.
frågor som utvärderingsprocessen ska svara på är:
- hur mycket förbättrade utbildningen de kompetenser som riktades mot utbildningen?
- hur mycket förbättrade utbildningen de anställdas faktiska arbetsprestanda?
- hur mycket förbättrade utbildningen mötet med affärsmålen?
- hur mycket resulterade utbildningen i en positiv avkastning på investeringen?
de frågor som arbetsgivare vill ha svar på kommer att bestämma metoden och komponenterna i utvärderingsprocessen.