6 steg för att effektivt ta itu med anställdas prestationsproblem
i en ny blogg med titeln The Paralyzing Effects of Poor Performance diskuterade jag de psykologiska drivkrafterna bakom varför många ledare blir förlamade inför att vidta åtgärder när de ställs inför anställdas prestationsproblem.
i det här inlägget ville jag dela 6 beprövade steg som om de följs effektivt kommer att ta itu med alla anställdas prestationsproblem som en ledare kommer att möta samtidigt som de påverkar förändringar inom din organisation på ett enkelt och icke-partiskt sätt.
6 steg för att ta itu med anställdas prestationsproblem:
Steg 1: prestanda först, lösningar andra
ofta vänder Ledare denna ordning genom att hoppa till lösningar innan de har definierat prestandaproblemet på ett adekvat sätt.
Detta är ett stort misstag
att definiera prestandaproblemet först är grunden för att denna process ska fungera som avsedd.
om du inte gör det kommer du att upptäcka att din brådska att lösa problemet faktiskt har saktat ner dig.
du kommer då att hitta dig själv återbesök prestandaproblemet många gånger över söker klarhet.
effektiva ledare gör helt enkelt inte detta.
istället söker de och hittar prestandaklarhet från get-go.
de vet att genom att sakta ner och låta sig börja med att effektivt ta itu med prestandaproblemen med tydlighet blir långsam snabbt eftersom de aldrig behöver sluta och kontinuerligt återvända för att definiera kärnfrågan.
steg 2: Definiera avvikelsen
det enda sättet att definiera prestandaproblemet med tydlighet är att identifiera ”avvikelsen” i prestanda.
det vill säga vad ska arbetstagaren specifikt göra mot vad de faktiskt gör?
att använda denna jämförelse mellan den faktiska vs. den avsedda och kontrasterande dem är en enkel men kraftfull metod.
återigen är ditt mål att ha fullständig klarhet om deras prestandaavvikelse innan du går vidare till steg 3.
steg 3: kommunicera avvikelsen
på ett enkelt och enkelt språk kommunicera ”avvikelsen” som du definierade i steg 2.
helt enkelt ”fyll i tomrummen” till denna avvikelse uttalande:
din anställd ska göra __________istället gör de faktiskt________.
låt oss till exempel säga att din anställd, i det här fallet, ”Pat” saknar kontinuerligt projektfrister.
nedan är hur man effektivt kommunicerar denna prestandaavvikelse:
Pat, du borde slutföra 99% av allt projektarbete på eller i förväg istället slutför du faktiskt ditt projektarbete 70% i tid.
återigen är ditt mål att ha kristallklar klarhet om deras Prestationsavvikelse och sedan kommunicera detta på ett enkelt och enkelt sätt som inte tillåter ursäkter eller fram och tillbaka.
steg 4: engagera dem i orsaken(s)
Detta är nyckeln: du måste engagera dem i att definiera orsaken till deras beteende.
be dem att bidra till att definiera de möjliga orsakerna till varför de inte utför som de borde.
ofta behöver de hjälp med detta steg, så använd följande två frågor-som har bevisats över tid för att göra definitiva framsteg – för att hjälpa dig att initiera denna process:
de två viktiga frågorna att ta itu med i detta steg är:
- vilka möjliga orsaker hindrar dig från att uppnå vad du borde?
- vilken procentandel av bidraget ska tilldelas varje möjlig orsak?
låt oss till exempel säga att du och din anställd ”Pat” genererade följande orsaker till deras Prestationsavvikelse för ”saknade Projektfrister”:
- för många projekt
- ingen tillräckligt Projektstödpersonal
- tid det tar att träna Praktikant
- projektledningssystem långsam/behöver uppgradera
- motstridiga prioriteringar
nästa, engagera Pat för att bestämma den ”mest sannolika orsaken” genom att tilldela procentandelen bidrag varje ”orsak” har bidragit till att de saknade projektfrister 30% av tiden.
så här bryts det visuellt:
| möjliga orsaker | % av bidraget |
| för många projekt | 5% |
| inte tillräckligt med Projektstödspersonal | 15% |
| dags att träna Praktikant | 25% |
| uppgradering av projektledningssystem | 20% |
| motstridiga prioriteringar | 35% |
Steg 5: Välj den bästa lösningen
nu när du kollektivt har definierat den mest sannolika orsaken, måste du sedan välja den bästa lösningen.
detta steg ska helt enkelt flöda om du har gjort de första 4 stegen noggrant.
faktum är att denna del av processen ska flöda sömlöst eftersom du kommer att ha tillräckligt med information för att välja den bästa lösningen ”kollektivt” på ett opartiskt sätt.
den viktigaste frågan att ta itu med i detta steg är:
” Hur stöder vår kollektiva lösning den prestanda vi borde göra?”
den viktiga punkten här är att du har en DIALOG om hur den kollektiva lösningen verkligen kommer att göra det möjligt för dem att uppnå ”bör”.
den här dialogrutan är nyckeln till det sjätte och sista steget i att ta itu med anställdas prestationsfrågor.
steg 6: definiera konsekvenser
Detta är det enda steget där de flesta ledare tvekar eller minskar – inte!
det måste finnas konsekvenser för dålig prestanda annars kommer du aldrig att påverka förändring.
så vad är de och hur ska du implementera dem?
det enkla målet här är att få medarbetaren att definiera de möjliga konsekvenserna om de inte uppvisar ”bör” delen av ekvationen.
den viktigaste frågan som kommer att behandlas i detta steg är följande:
” om de fortsätter att utföra på det faktiska sättet kontra hur de ska utföra vad skulle vara lämpliga konsekvenser och med vilken tidsram?”
använd helt enkelt grundläggande brainstormingstekniker i samarbete med medarbetaren för att skapa konsekvenser som är både verkliga och handlingsbara.
dessa sträcker sig ofta från åtgärder för att tillhandahålla ytterligare resurser, omarbetning av jobb/roll eller till den ultimata konsekvensen av arbetsförlust.
framåt:
Sammanfattningsvis lär effektiva ledare och använder dessa sex steg för att göra det möjligt för deras organisation att få från den enskilda medarbetaren det bidrag det helt enkelt måste ha.
genom att använda en normaliserad och ”icke-dömande” analys som specifikt involverar medarbetaren med verkliga och fördefinierade egenskaper för framgång kan du inte bara specifikt ta itu med prestationsproblem när de uppstår utan också formulera en konkret handlingsplan för att förhindra att de händer i framtiden, samtidigt som du påverkar förändringar inom organisationen.
i sin tur uppfylls också den enskilda medarbetarens behov som de har definierat med tydlighet och materiella konsekvenser, vad som händer när deras prestationsförväntningar inte uppfylls tillräckligt.