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um surpreendente 75% das iniciativas de mudança organizacional falham abertamente ou não alcançam os objetivos desejados, de acordo com a pesquisa. O custo de uma transformação fracassada, como uma grande reestruturação, uma expansão para uma nova geografia ou a integração de um negócio adquirido, muitas vezes é muito alto, com os custos diretos de consultoria externa e tempo de gerenciamento interno empalidecendo em comparação com oportunidades perdidas, interrupção e fadiga de mudança.Dito isto, as organizações muitas vezes precisam ser transformadas para sobreviver e prosperar. Vivemos em tempos de mudança sem precedentes na história humana registrada, impulsionados por mudanças tecnológicas, sociais, políticas e ambientais que provavelmente continuarão a acelerar. Então, “apenas dizer NÃO” à transformação muitas vezes não é uma opção.

se você determinar que sua organização precisa mudar de maneiras fundamentais, como você pode vencer as probabilidades e ter sucesso? O ponto de partida é entender por que a maioria dos esforços de transformação falha. Em nosso trabalho com centenas de executivos seniores que buscam mudar suas organizações, vimos os 10 fatores a seguir aumentarem a probabilidade de fracasso. Individualmente, eles criam barreiras significativas; em combinação, eles tornam praticamente inevitável que boas intenções e grandes investimentos terminem em decepção.

nenhum caso claro e convincente de mudança

quando as pessoas não entendem por que a mudança é necessária, a ansiedade, o cinismo e a resistência inevitavelmente se constroem. A maioria das grandes transformações é justificada do ponto de vista dos retornos financeiros (por exemplo,, as receitas são adicionadas através de uma aquisição; reduções de custos resultam em margens mais altas, etc. mas a justificativa para a mudança em larga escala deve ser clara e convincente para todas as principais partes interessadas que precisam estar a bordo para uma implementação bem-sucedida. Se você não ajudar grupos críticos de pessoas a entender por que a mudança é necessária e como isso os afetará, você nunca chegará ao resto da história. Mesmo com uma sólida lógica intelectual para a mudança, as pessoas inevitavelmente querem entender as implicações e o impacto sobre elas. Desenvolver mensagens direcionadas para públicos-chave é crucial para construir e sustentar apoio.

defender a transformação é mais desafiador quando não há senso de urgência embutido. Em situações de crise, a mudança é a reação necessária a problemas urgentes. As pessoas podem não saber o que fazer, mas sabem que algo precisa ser feito. Muito mais difíceis são as situações em que a mudança é buscada proativamente para evitar problemas emergentes ou buscar novas oportunidades. Em tais situações, muitas ou mesmo a maioria das pessoas na organização não vê que a mudança é necessária, e o caso da mudança deve basear-se em envolver, educar e inspirar as pessoas, combinando análises sólidas com uma visão clara do que o futuro reserva.

a falta de alinhamento da equipe sênior

o alinhamento total entre os membros da equipe sênior é um objetivo indescritível em qualquer momento. Mesmo uma equipe de alto desempenho terá todos os tipos de dinâmicas relacionais e relacionadas ao poder se desenrolando diariamente. Os membros das equipes executivas devem unir forças para maximizar o potencial em cada uma de suas funções e gerenciar as tensões organizacionais internas entre eles. Isso se torna ainda mais difícil em tempos de grandes mudanças, quando a ambiguidade aumenta e as pessoas se divertem (consciente e inconscientemente) para garantir que sua voz seja ouvida, que seu voto Conte e que seu assento na mesa permaneça seguro.

os requisitos para liderar uma transformação são bem diferentes daqueles de liderar uma linha de negócios ou função em estado estacionário ou mesmo um esforço de mudança menor e mais focado. Por definição, as transformações são reformas abrangentes e holísticas da maneira como o trabalho é feito. Liderar tais esforços envolve progredir em uma série de projetos ou fluxos de trabalho que precisam ser gerenciados em um sentido tradicional, mas que também precisam ser reunidos de maneiras que exijam estreita colaboração e compensações difíceis. Somente a equipe de liderança pode fazer esse trabalho.

é fundamental que o CEO direcione esse esforço, trabalhando com a equipe para expor suas suposições e preocupações, fazer as compensações certas e gerenciar os conflitos inevitáveis. O debate aberto e espirituoso da Gama de opções disponíveis é crucial para traçar o caminho a seguir, liderado por uma equipe alinhada pronta para assumir a complexidade, ambiguidade e conflito inerentes à transformação de uma organização.

abdicação da responsabilidade da liderança para conduzir o processo

enquanto necessário, o alinhamento da equipe sênior não é suficiente. A equipe precisa permanecer totalmente engajada durante todo o processo de transformação, mesmo que continue a administrar o negócio. Dadas as pressões competitivas e operacionais significativas que as equipes seniores enfrentam, é muito fácil para os líderes abdicarem de sua responsabilidade de dirigir, liderar e monitorar ativamente a transformação. Isso geralmente é reforçado pelo sistema de recompensa da organização, que incentiva um foco mais operacional de curto prazo.

por esse motivo, e como a transformação de liderança requer habilidades e conhecimentos específicos que diferem da execução dos negócios como de costume, geralmente é aconselhável apoiar a equipe de liderança com um grupo dedicado de pessoas focado exclusivamente em supervisionar o planejamento e a implementação. Também muitas vezes faz sentido aumentar esse grupo com recursos externos com experiência profunda e específica com transformação. Mas o processo geral de transformação deve ser clara e inequivocamente liderado por líderes. A equipe sênior deve ter uma agenda que incorpore itens de negócios como de costume e supervisão do processo de transformação.Além disso, as equipes que operam em nome da equipe de liderança devem ter um mandato que apoie a liderança neste trabalho. Muitas vezes, os “apoiadores” mais bem intencionados (especialistas internos em gerenciamento de projetos, recursos de RH e comunicação e consultores externos) seguem caminhos que se desconectam dos líderes que devem tomar decisões importantes. Essas equipes de suporte podem assumir uma vida própria e se tornar impedimentos burocráticos, por exemplo, configurando vários fluxos de trabalho com requisitos de relatórios onerosos ou, pior, criando um órgão de governança sombra que tem muita influência na tomada de decisões.

foco insuficiente na co-criação em design

dados os tempos, a consultoria de transformação organizacional, sem surpresa, é um negócio próspero. Exércitos de consultores lutam para ganhar contratos lucrativos para aconselhar os líderes sobre como fazer mudanças em grande escala acontecer. No entanto, dadas as altas taxas de falha, é claro que poucos realmente estão entregando o valor que prometem. Isso é particularmente verdadeiro para consultores que usam o que chamamos de “modelo médico-paciente”; eles diagnosticam a situação e prescrevem soluções sem envolver o paciente em decidir o que é melhor para eles, sem lhes dar escolha.

isso não quer dizer que os consultores não possam agregar valor, especialmente para organizações que não têm muita experiência com transformação em grande escala. Mas somente quando eles envolvem a liderança em um processo aprofundado de cocriação, somente quando apoiam a implementação e não apenas o design, e somente quando buscam construir capacidade e não incentivar a dependência.

co-criação significa construir o alinhamento máximo através do processo por:

• fornecer dados precisos e relevantes como base para discussões críticas e facilitar cuidadosamente essas discussões para que suposições e preconceitos subjacentes possam ser revelados e identificados.
• sempre pressionando pela avaliação de várias opções – sejam direções estratégicas diferentes ou designs de organização diferentes. Nunca afirmar que há apenas uma solução para qualquer desafio ou dirigir prematuramente para o fechamento antes de explorar opções alternativas.
• chegar a um acordo abertamente, avaliando coletivamente as diferentes opções em relação a um conjunto claro de critérios para o sucesso. Somente fazendo isso, as equipes seniores podem ter certeza de que entendem os pontos fortes e fracos da opção que eventualmente escolhem e sabem onde todos estão.

comunicar sem realmente envolver

não é suficiente que os líderes seniores coloquem tempo e atenção substanciais na articulação e comunicação do caso de negócios para a transformação. Eles precisam fazer isso de maneiras que realmente recrutem funcionários no processo de transformação. Muitas vezes, no entanto, eles não conseguem colocá-los realmente a bordo, mesmo quando há uma plataforma em chamas, fornecendo uma justificativa clara e convincente para a mudança.

isso ocorre porque a comunicação unidirecional, mesmo com o melhor dos materiais de apresentação e as Perguntas frequentes mais extensas projetadas para educar as pessoas, não é suficiente para conquistar os funcionários para serem agentes de mudança dispostos. Para recrutar funcionários, a liderança tem que estar disposta a deixar as coisas ficarem um pouco confusas, por meio de engajamento Intensivo e autêntico e envolvimento dos funcionários em fazer a transformação funcionar – pedindo-lhes suas reações, opiniões e idéias e, em seguida, compartilhando de forma transparente o que foi aprendido e o que será feito com a contribuição fornecida.Processos de engajamento bem projetados e executados garantirão uma compreensão mais profunda das mudanças necessárias à medida que as pessoas aprendem, assimilando e aplicando informações, não apenas absorvendo conceitos intelectualmente. E no final, as pessoas irão abraçar e impulsionar a mudança de bom grado quando sentirem que estão, até certo ponto, no controle de seu próprio destino.

o foco inadequado na mudança de cultura

a mudança de cultura é um elemento essencial da transformação. A cultura é “como fazemos as coisas por aqui” – as normas e formas de operar que sustentam a realização do trabalho. Se isso não mudar de maneiras necessárias, todo o trabalho para mudar estratégia, estrutura e sistemas provavelmente não dará em nada.

os esforços de mudança de cultura devem alterar a forma como o trabalho é feito por pessoas (indivíduos e equipes), começando em locais onde a transformação deve se firmar. Por exemplo, se a transformação é um dos recebendo as pessoas de vendas para parar de vender os produtos para os clientes e começar a se envolver na busca de soluções para as suas necessidades (que ainda obrigá-los a comprar produtos, mas de uma forma diferente), então o comportamento da força de vendas precisa de mudar de empurrar seus produtos para se engajar com os clientes mais como consultores ou assessores de confiança. Esta é uma grande mudança de cultura para pessoas de vendas orientadas a produtos.

a cultura é, no entanto, difícil de trabalhar diretamente. Só pode ser alterado alterando os comportamentos das pessoas. O primeiro passo é definir claramente quais comportamentos são necessários para impulsionar a transformação. Esta é uma área ideal para cativar empregados (#5): Identificação de comportamentos que será a chave para o sucesso daqui para frente é um ótimo tópico para colocar para pequenos grupos em toda a organização, como uma forma de conectar o seu dia-a-dia com os maiores ambições de transformação e de participar na co-criação de uma parte vital da nova organização.

uma vez terminada a fase de definição, pode ser tentador acreditar que a nova cultura será implementada através da distribuição de “cartazes e montanhas-russas” que exponham os atributos desejados de maneiras convincentes e significativas. Mas para realmente alcançar uma mudança cultural, de que você precisa para alavancar os sistemas organizacionais que possuem as mais poderosas ferramentas para alterar o comportamento:

• processos de Comunicação, por exemplo, apresentando histórias de sucesso onde pessoas conseguiram a aplicação de novas formas de trabalho;
• processos de gestão de Desempenho, por exemplo,, abordando a mudança de comportamento individual através da definição de metas, revisão de desempenho e desenvolvimento de talentos;
• Sistemas de Incentivo, por exemplo, alinhando recompensas com o comportamento desejado.

no final, se bem gerenciado, a mudança de cultura pode ser um dos drivers mais poderosos de uma transformação bem-sucedida.

falta de feedback preciso e oportuno sobre o progresso

é essencial descobrir precocemente se as principais iniciativas não estão progredindo conforme o planejado e, se não, rapidamente para tomar medidas corretivas. É como um veleiro que está fora do curso; quanto mais tempo continuar, mais difícil será corrigir. Isso significa que você deve ser capaz de” sentir e responder ” aos desenvolvimentos emergentes à medida que as coisas progridem, construindo um sistema que inclua esses elementos:

• um painel de transformação para acompanhar o momento e avaliar o progresso ao longo de longos períodos de tempo. As métricas no painel devem incluir uma combinação de marcos de curto e longo prazo, medidas diretas e indiretas de progresso e indicadores de realização líderes – bem como atrasados. Celebrar sucessos ao longo do caminho pode ajudar a oxigenar uma população flagrante durante a viagem e mantê-los focados em tomar a próxima colina.
• mecanismos para alimentar de volta o que foi ouvido, aprendido e está sendo agido para os funcionários. Isso inclui a coleta e integração de dados de avaliações de prontidão de mudança, pesquisas de pulso e ferramentas semelhantes que fornecem informações inestimáveis. Somente com este ciclo completo de engajamento e diálogo os planos poderão progredir em bases sólidas e todas as partes se sentirão confiantes nas decisões tomadas para avançar as coisas. Isso é especialmente importante, uma vez que as coisas não avançam de forma linear e as correções de curso devem ser feitas.
• pausar periodicamente das atividades táticas para recuar e simplesmente perguntar um ao outro “o que estamos sentindo e ouvindo?”Ao liderar as iniciativas estratégicas e fluxos de trabalho que compõem uma transformação completa, é vital que os líderes frequentemente façam isso. A coleção de anedotas diárias sobre como as pessoas estão se sentindo, pensando e agindo pode fornecer uma riqueza de insights, mas é preciso tempo e paciência para peneirar exemplos específicos para conectar pontos sobre como a transformação está progredindo.

Falha ao criar (e manter) o impulso

Escolha a sua metáfora de escolha: Uma transformação é uma jornada, não uma viagem; uma maratona, não um sprint, uma passagem para um novo modo de vida, não uma modificação na maneira de fazer negócios. No entanto, você escolhe caracterizá-lo, todas as transformações compartilham um punhado de denominadores comuns: Eles levam longos períodos de tempo (anos, não meses), são “épicos” em seu escopo, são cansativos em sua intensidade e estão punindo em sua necessidade implacável de consistência, consistência e consistência por parte da liderança. Sem entender a natureza subjacente de uma verdadeira transformação, pode ser fácil cair nas seguintes armadilhas:

• mover líderes-chave para diferentes posições antes que seu trabalho de transformação seja concluído. Transformações levam anos. As carreiras dos executivos são frequentemente “gerenciadas” em muito menos tempo. Esses dois fatos podem estar em desacordo, se os líderes em posições-chave forem repentinamente eliminados e o sucessor de entrada levar X número de meses para se atualizar.
• esperando para mostrar e celebrar sucessos até que evidências concretas de impacto possam ser quantificadas. Sim, as pessoas querem ver indicadores objetivos de verdadeira mudança – mas também apreciam ouvir sobre os esforços bem-sucedidos para mudar. Eventualmente, o foco na transformação torna-se foco no “novo negócio como de costume.”Isso não deve ser esperado antes de, no mínimo, 18 a 36 meses, como transformações, geralmente, exigem pelo menos um, se não dois ciclos anuais, para ter a certeza de que as coisas estão no caminho certo, tanto em termos de novas formas de operar ter tomado conta, e também se eles são sustentáveis resultados financeiros.

nenhum esforço focado para acelerar a fase de transição

os esforços de Transformação Organizacional raramente falham devido ao mau design, mas sim por falta de atenção suficiente para a transição da antiga organização para a nova. Há uma tendência a tratar o ” primeiro dia “da nova organização como o fim da jornada, e não o início de uma nova fase crítica de atividade dedicada a” dar vida ” à nova organização.

um estudo de 2010 do Corporate Leadership Council (agora Gartner para RH) destacou três grandes modos de falha associados ao gerenciamento dessa transição crítica:

• Líderes não são suficientemente claras a respeito de seus papéis e metas – assim eles continuam a operar muito como eles fizeram no passado
• processos de tomada de Decisão são interrompidos, gerando incerteza sobre autoridades e responsabilidades; e
• Relacionamentos são interrompidos, a confiança é diminuída, e o conhecimento implícito sobre como operar é perdida.

com base em nossa experiência, acrescentaríamos um quarto; a nova organização é “deixada no limbo” até que a direção seja conduzida para baixo da liderança sênior para as linhas de frente.

evitar esses problemas requer atenção e investimento na rápida “religação” da organização durante a fase de transição. Normalmente, isso é melhor feito por meio de uma série em cascata de intervenções da equipe focadas em garantir que a nova organização esteja totalmente alinhada em missão, visão, objetivos e estratégias, bem como construir relacionamentos e melhorar a coesão da equipe em todos os níveis. Bem feito, esses processos podem acelerar drasticamente a transição da organização antiga para a nova.

Insuficiente investimento no desenvolvimento de pessoas para ter sucesso

Finalmente, muitas iniciativas de transformação falhar o foco no desenvolvimento de capacidades necessárias para as pessoas para ser bem sucedido na nova organização. Este é um erro por duas razões. Primeiro, a transformação organizacional sempre altera a natureza do “trabalho” que deve ser feito. Uma mudança de uma estrutura mais hierárquica para uma matriz, por exemplo, exige que as pessoas sejam mais eficazes em influenciar, negociar e gerenciar conflitos. Em segundo lugar, uma das maiores razões pelas quais as pessoas resistem à mudança é o medo de não conseguirem ter sucesso na nova organização, que “o que os trouxe aqui não os levará lá.”Portanto, um compromisso inicial de investir em ajudar as pessoas a serem bem-sucedidas reduz a resistência.

o desenvolvimento de capacidades, focado nas novas competências e comportamentos críticos necessários para o sucesso, é, portanto, um motor essencial da transformação eficaz. Normalmente, é melhor fazer isso concentrando-se primeiro na equipe de liderança, de maneira visível, para que as pessoas mais abaixo não sintam que estão sendo mantidas em padrões que os líderes não são e, em seguida, trabalhando mais profundamente na organização. Depois de definir os comportamentos e a cultura necessários para impulsionar a execução da nova direção, o próximo passo é identificar as mudanças nas competências necessárias para avançar e, em seguida, projetar iniciativas de desenvolvimento com foco nas maiores deficiências.

o sucesso não é garantido