modelo de gerenciamento de Valor Agregado (EVM)
se você ainda não definiu sua programação de projeto usando um gráfico Gantt, recomendamos que você baixe primeiro o modelo de gráfico Gantt da Vertex42. O gráfico Gantt é usado para definir o cronograma do projeto (WBS, Tarefas, durações e dependências de tarefas), enquanto a planilha EVM é usada para planejar e rastrear seus gastos.
a figura abaixo mostra o status de um projeto fictício de 12 meses a partir do mês 7. Para entender o gráfico, você precisará entender os seguintes termos:
- valor planejado( PV): este é o Custo Orçado do trabalho programado (BCWS). Ao criar um cronograma de projeto, você atribui um custo total orçado (TBC) a cada tarefa separada. Para tarefas de longo prazo, esse custo pode ser espalhado por vários períodos e nem sempre ser linear, portanto, o modelo de gerenciamento de Valor Agregado permite indicar o custo orçado para cada período e calcula o TBC para cada tarefa. O valor planejado é a linha de base com a qual você estará comparando.
- custo real (CA): O custo real do trabalho realizado (ACWP) é o valor que você gastou, incluindo mão de obra e materiais e outros custos. O custo real por si só não diz nada sobre quanto trabalho foi realmente concluído, mas ainda é um número muito crítico para relatar.
- Valor Agregado (EV): este é o Custo Orçado do trabalho realizado (BCWP), ou seja, o valor do trabalho concluído. O gerente de projeto deve criar regras de como atribuir o valor. No modelo de gerenciamento de Valor Agregado, o EV é calculado multiplicando o % concluído pelo custo total orçado (TBC) para cada tarefa.
Figura 1: Gráfico mostrando o valor agregado acumulado (EV), o custo real acumulado (AC) e o valor planejado cumulativo (PV) para um projeto de amostra de 12 meses.
atribuindo Valor Agregado
as regras que você usa para atribuir valor agregado são altamente dependentes de como você define suas tarefas de projeto. Se você usar uma boa estrutura de quebra de trabalho, atribuir valor agregado pode acabar sendo muito mais fácil.
por exemplo, se você tivesse uma tarefa chamada “compra” que abrangesse todo o período do projeto, o valor planejado para essa tarefa seria altamente não linear. Você pode gastar $5000 no início, depois $1000 durante o mês 2, depois $2500 durante o mês 5. O TBC para essa tarefa seria $8500. Supondo que as compras foram feitas dentro do cronograma, o % Concluído para essa tarefa a partir do mês 2 seria ($5000+$1000)/$8500. Se o custo real dessa compra inicial fosse de apenas US $4.500, o Valor Agregado ainda seria (US$5.000+US$1.000). Os US $ 4500 seriam incluídos no custo real. É assim que você acaba sabendo se está abaixo do orçamento.
Alternativamente, o gerente de projeto pode definir “compra” como uma categoria separada de tarefas, com cada grande compra como uma sub-tarefa e outra sub-tarefa para compras diversas. Então, sempre que cada compra é feita, é uma simples questão de marcar a tarefa apropriada como 100% completa.
tenha em mente que só porque uma tarefa é 50% completa não significa que ela ganhou 50% do valor. Pense em uma cirurgia de coração aberto e você terá a ideia. É comum dar mais peso para completar uma tarefa do que apenas iniciá-la ou ser feito no meio do caminho.