como realizar uma análise de necessidades de treinamento
autor: Carl I. Greenberg, Pragmatic HR Consulting
no centro de qualquer programa de treinamento eficaz está identificando corretamente o que ou quem precisa ser treinado. Análises de necessidades mal conduzidas podem levar a soluções de treinamento que treinam:
- as competências erradas;
- as pessoas erradas; e
- os métodos de aprendizagem errados.
os resultados de uma análise de necessidades de treinamento fornecem ao empregador respostas às seguintes perguntas:
- o que é necessário e por quê?
- onde é necessário?
- quem precisa disso?
- como será fornecido?
- quanto vai custar? e
- qual será o efeito do negócio?
os empregadores podem realizar uma análise de necessidades seguindo as etapas abaixo.
Passo 1: Determine os resultados de negócios desejados
antes que uma análise das necessidades de treinamento possa começar, o empregador precisa articular o objetivo do treinamento. Ou seja, quais são os resultados comerciais esperados do treinamento?
a meta de treinamento deve corresponder a um objetivo comercial. Isso pode ser específico para um funcionário individual, unidade de trabalho, departamento ou toda a organização.
O objetivo final do treinamento deve ser claramente articulada e mantido na vanguarda para garantir que todo o processo de análise de necessidades mantém os resultados desejados em vista. É melhor para um empregador responder à pergunta: “como saberemos que o treinamento funcionou?”
Exemplos de objetivos finais são:
- Melhorar representantes de serviço ao cliente, o cliente índices de satisfação;
- Aumentar as taxas de fechamento em negócios de propostas ou lances pelo pessoal de vendas;
- Melhorar o moral dos funcionários através de uma melhor fiscalização por meio de gestão; e
- Melhorar a velocidade a que os funcionários do armazém de preenchimento de pedidos.
Passo 2: Vincule os resultados de negócios desejados ao comportamento do funcionário
geralmente, existem vários comportamentos associados a qualquer resultado de negócios desejado. Estes comportamentos são resultado de empregados:
- Saber o que fazer;
- Ter a capacidade de fazê-lo; e
- Ter a motivação para fazê-lo.
nesta etapa do processo, os empregadores devem identificar o desejado de competências críticas, por exemplo, comportamentos e conhecimentos associados, competências, habilidades e características pessoais que estão ligados aos resultados desejados. Isso geralmente é feito através da coleta de informações de especialistas no assunto.
a coleta de dados pode assumir a forma de entrevistas, grupos focais ou pesquisas. Independentemente do método utilizado, os dados devem resultar em uma compreensão clara da importância de cada competência para atingir o objetivo de negócios desejado.
um exemplo de escala de classificação para avaliar a importância é o seguinte:
Quão importante é isso para o desempenho bem-sucedido no trabalho?
1 = Não
2 = Um pouco
3 = Pouco
4 = Bastante
5 = Extremamente
Para garantir que apenas as competências que são considerados críticos devem ser considerados para inclusão em outras necessidades de formação passos da análise, classificação de médias deve ser de pelo menos um 4.0 do cinco-ponto de escala de classificação.
Etapa 3: Identificar competências treináveis
nem todas as competências podem ser aprimoradas por meio do treinamento. Por exemplo, um trabalho de vendas pode exigir que os vendedores sejam extrovertidos e iniciem conversas com estranhos. É mais eficaz, então, para um empregador contratar pessoas que já são extrovertidas do que tentar treinar introvertidos para serem mais extrovertidos. Da mesma forma, pode ser mais eficaz contratar pessoas com conhecimento especializado do que educá-las e treiná-las.
os empregadores devem avaliar cada competência crítica do Passo 2 e determinar se cada um é algo que esperam que os funcionários possuam antes da entrada no emprego. Em conjunto, isso deve fornecer aos empregadores uma lista de competências críticas passíveis de treinamento.
Passo 4: Avaliar competências
com uma lista direcionada de competências em mãos, os empregadores devem determinar até que ponto seus funcionários os possuem. Os métodos mais utilizados são:
- avaliações de competência; e
- testes ou avaliações.
pesquisas de avaliação de desempenho são melhor usadas para avaliar comportamentos observáveis. Isso pode ser facilmente realizado tomando as competências críticas das etapas 2 e 3 e tendo pessoas conhecedoras classificam os comportamentos dos funcionários direcionados. Na maioria das vezes, os supervisores desempenham essa função.No entanto, vários avaliadores, incluindo colegas, subordinados e clientes, são frequentemente usados para avaliar o desempenho de supervisores e executivos. Essa abordagem é geralmente conhecida como pesquisas de 360 graus.Pesquisas de avaliação de desempenho tornam-se menos eficazes quanto mais avaliadores têm que inferir competências não observáveis, como habilidade, habilidades e personalidade. A avaliação dessas competências é melhor realizada através do uso de testes e avaliações profissionais. Existem muitos testes disponíveis no mercado para medir habilidades, habilidades e características de personalidade Específicas. No entanto, a escolha do teste certo deve ser feita em coordenação com um profissional de teste, por exemplo, um psicólogo organizacional. Deve-se ter cuidado ao selecionar testes que sejam medidas válidas da competência direcionada.Avaliações personalizadas também são apropriadas, especialmente se o empregador deseja medir o conhecimento especializado ou a eficácia em um segmento importante do trabalho. Eles podem variar de testes de conhecimento de trabalho de múltipla escolha a simulações de trabalho elaboradas. Por exemplo, uma abordagem muito eficaz para medir as necessidades de treinamento de supervisores e líderes está usando um centro de avaliação, que é composto por diferentes exercícios de role-play que paralelas situações gerenciais.Etapa 5: Determine as lacunas de desempenho
independentemente dos métodos usados para avaliar as competências, os resultados individuais dos funcionários são combinados para avaliar quantos funcionários precisam de melhoria em competências específicas.Para fazer isso, o empregador primeiro precisa estabelecer o que constitui uma lacuna de desempenho. Esse padrão varia de empregador para empregador. Alguns empregadores estabelecerão padrões mais altos do que outros.
definir esse padrão fornecerá ao empregador uma compreensão de quantos funcionários estão acima ou abaixo desse padrão. Aqueles que caem abaixo seriam considerados necessitados de treinamento.
Etapa 6: priorizar as necessidades de treinamento
os empregadores devem agregar os dados na Etapa 6 com informações sobre a difusão da lacuna de desempenho. Ou seja, os empregadores devem totalizar quantos, ou qual porcentagem, da força de trabalho direcionada precisa do treinamento.
os empregadores também devem considerar a importância da competência (ver Etapa 2). Em conjunto, a difusão e a importância devem resultar numa lista de prioridades de formação.Etapa 7: Determine Como Treinar
usando a lista de prioridades de treinamento da Etapa 6, os empregadores devem agora considerar a melhor forma de treinar sua força de trabalho. Os métodos típicos de treinamento incluem:
- na formação profissional (OJT);
- mentoria e coaching;
- sala de aula;
- Web-based;
- Livros;
- Conferências; e
- programas da Universidade.
recomenda-se que os empregadores consultem um profissional bem versado no aprendizado de adultos para ajudar a determinar as melhores maneiras pelas quais os funcionários podem adquirir uma competência específica.
alguns métodos de aprendizagem funcionarão melhor do que outros. Embora duas pessoas não aprendam ou retenham informações da mesma maneira, estudos mostram que os indivíduos retêm informações muito melhor se realmente executarem a habilidade ou tarefa. Esse tipo de retenção é de cerca de 75%.
Compare isso com ouvir uma palestra, onde a retenção é de apenas cinco por cento. Outras formas de retenção de aprendizagem são as seguintes:
- leitura, 10%;
- audiovisual, 20%;
- demonstração, 30%; e
- grupo de discussão, 50%.
os empregadores devem ter isso em mente e se esforçar para o método de treinamento que não só será adequado para o material, mas também terá a melhor chance de retenção pelos funcionários.
Passo 8: Neste ponto, os empregadores precisam considerar os custos associados a um método de treinamento específico e até que ponto as lacunas de desempenho podem ser combinadas na mesma experiência de treinamento.
Custo de fatores incluem:
- Necessário, o tempo de formação;
- Treinamento de desenvolvimento de conteúdo, se projetados em casa;
- avaliação da Formação e aquisição, quando adquiridos a partir de fornecedor;
- Formação de entrega de conteúdo;
- perda de produtividade e de tempo despendido em formação; e
- Viagens e despesas logísticas.
do lado do benefício, diferentes métodos de treinamento terão diferentes graus de eficácia (ver Etapa 7). Por exemplo, embora o treinamento baseado na web possa ser o menos caro, essa pode não ser a melhor maneira de os funcionários desenvolverem uma habilidade específica. Os empregadores precisam encontrar um equilíbrio entre o custo de um método de treinamento específico e sua capacidade de alcançar os resultados desejados.
Passo 9: plano de Avaliação da formação
o último passo neste processo é que os empregadores decidam como saberão se a formação funcionou. O treinamento só é eficaz se o material for mantido e usado no trabalho. Esta etapa deve incluir um componente de avaliação semelhante à forma como as necessidades foram avaliadas na Etapa 4.
as perguntas que o processo de avaliação deve responder São:
- quanto o treinamento melhorou as competências direcionadas no treinamento?
- quanto o treinamento melhorou o desempenho real do trabalho dos funcionários?
- quanto o treinamento melhorou o cumprimento dos objetivos de negócios?
- quanto o treinamento resultou em um retorno positivo sobre seu investimento?
as perguntas que os empregadores desejam respostas determinarão o método e os componentes do processo de avaliação.