6 passos para abordar eficazmente as questões de desempenho dos funcionários
em um blog recente intitulado Os efeitos paralisantes do mau desempenho eu discuti os drivers psicológicos por trás por que muitos líderes ficam paralisados em face de tomar medidas quando confrontados com questões de desempenho dos funcionários.
neste post, eu queria compartilhar 6 etapas comprovadas que, se seguidas, abordarão efetivamente todos e quaisquer problemas de desempenho dos funcionários que um líder enfrentará enquanto afeta a mudança dentro de sua organização de maneira direta e não tendenciosa.
6 passos para resolver problemas de desempenho dos funcionários:
Passo 1: Desempenho em primeiro lugar, Soluções em segundo lugar
muitas vezes os líderes revertem essa ordem saltando para soluções antes de definirem adequadamente o problema de desempenho.
este é um grande erro
definir o problema de desempenho primeiro é a base para este processo funcionar como pretendido.
se você não fizer isso, descobrirá que sua pressa em resolver o problema realmente o retardou.
você então se verá revisitando o problema de desempenho muitas vezes em busca de clareza.
líderes eficazes simplesmente não fazem isso.
em vez disso, eles buscam e encontram clareza de desempenho desde o início.
eles sabem que, ao desacelerar e se permitir começar a abordar efetivamente o(s) Problema (s) de desempenho com clareza, o SLOW se torna rápido, pois nunca precisa parar e retornar continuamente para definir o problema principal.
Passo 2: Definir o Desvio
A única maneira de definir o problema de desempenho com clareza é identificar o “desvio” no desempenho.
ou seja, o que especificamente o funcionário deve estar fazendo versus o que está realmente fazendo?
usar essa comparação entre o real e o pretendido e contrastá-los é uma abordagem simples, mas poderosa.
novamente, seu objetivo é ter total clareza em relação ao desvio de desempenho antes de seguir para a Etapa 3.
Passo 3: comunique o desvio
em linguagem simples e simples comunique o” desvio ” que você definiu na Etapa 2.
simplesmente “preencha os espaços em branco” para esta Declaração de desvio:
seu funcionário deve estar fazendo __________em vez disso, eles estão realmente fazendo ________.
por exemplo, digamos que seu funcionário, neste caso, “Pat” está continuamente faltando prazos do projeto.
abaixo está como efetivamente comunicar este desvio de desempenho:
Pat, você deve estar completando 99% de todo o seu trabalho de projeto em ou antes do Tempo em vez disso, você está realmente completando o seu trabalho de projeto 70% no tempo.
novamente, seu objetivo é ter clareza cristalina sobre seu desvio de desempenho e, em seguida, comunicar isso de uma maneira simples e simples que não permita desculpas ou para frente e para trás.Etapa 4: envolva-os na(s) causa (s)
esta é a chave: você deve envolvê-los na definição da causa raiz de seu comportamento.
peça-lhes que contribuam para definir as possíveis causas de por que não estão executando como deveriam.
muitas Vezes eles vão precisar de ajuda com este passo, então, use as seguintes duas perguntas – que tem sido comprovada ao longo do tempo para ajudar a tornar definitiva progresso – para ajudá-lo a iniciar este processo:
A duas perguntas-chave para abordar nesta etapa são:
- Quais as possíveis causas impedir você de alcançar o que você DEVE?
- qual porcentagem de contribuição deve ser atribuída a cada causa possível?
por exemplo, digamos que você e seu funcionário “Pat” geraram as seguintes causas para o desvio de desempenho de “prazos de projeto ausentes”:
- Muitos Projetos
- Não há o Suficiente de Projeto Pessoal de Suporte
- Tempo necessário para Treinar o Estagiário
- Sistema de Gerenciamento de projetos Lento/Necessidades de Atualização
- Prioridades Contraditórias
em seguida, participar de Pat em determinar a “causa mais provável”, atribuindo-se o percentual de contribuição de cada “Causa” tem contribuído para lhes falta no cumprimento de prazos de 30% do tempo.
veja como isso se decompõe visualmente:
| Possíveis Causas | % de Contribuição |
| Muitos Projetos de | 5% |
| Não o Suficiente Projeto Pessoal de Apoio | 15% |
| Tempo para Treinar Estagiário | 25% |
| Projeto De Sistema De Gerenciamento De Atualização | 20% |
| Prioridades Contraditórias | 35% |
Passo 5: Selecione a melhor solução
agora que você definiu coletivamente a(s) causa(s) mais provável (s), você deve selecionar a (s) Melhor (s) Solução (s).
esta etapa deve simplesmente fluir se você tiver feito os primeiros 4 passos completamente.
Na verdade, esta parte do processo deve fluir perfeitamente porque você terá informações suficientes para selecionar a melhor solução “coletivamente” de maneira isenta.
a única questão chave a ser abordada nesta etapa é:
“como nossa solução coletiva apóia o desempenho que deveríamos estar fazendo?”
o ponto importante aqui é que você tem um diálogo sobre como A(S) solução (S) coletiva (s) realmente lhes permitirá alcançar o “deveria”.
esta caixa de diálogo é a chave para a sexta e última etapa no tratamento de problemas de desempenho dos funcionários.
Etapa 6: Definir consequências
este é o único passo em que a maioria dos líderes hesita ou diminui – não!
deve haver consequências para o mau desempenho ou então você nunca afetará a mudança.
então, o que são e como você deve implementá-los?
o objetivo simples aqui é que o funcionário defina as possíveis consequências se não exibir a parte “deveria” da equação.
a única questão-chave que será abordada nesta etapa é a seguinte:
“se eles continuarem a executar da maneira real versus como devem executar qual seria a(s) consequência (ões) apropriada (s) e por qual período de tempo?”
simplesmente use técnicas básicas de brainstorming em colaboração com o funcionário para gerar consequências reais e acionáveis.
estes geralmente variam de ações para fornecer recursos adicionais, redesenho de trabalho/função ou para a conseqüência final da perda de emprego.
daqui para frente:
em resumo, líderes eficazes aprendem e usam essas seis etapas para permitir que sua organização obtenha do funcionário individual a contribuição que ele simplesmente deve ter.Utilizando uma análise normalizada e “sem julgamento” que envolve especificamente o funcionário com características reais e pré-definidas para o sucesso, você não só pode abordar especificamente questões de desempenho à medida que surgem, mas também formular um plano de ação concreto para impedi-los de acontecer no futuro, afetando a mudança dentro da organização.
por sua vez, as necessidades do funcionário individual também são atendidas, pois definiram com clareza e consequências substantivas, o que acontece quando suas expectativas de desempenho não estão sendo atendidas adequadamente.