szablon Earned Value Management (EVM)
jeśli nie zdefiniowałeś jeszcze harmonogramu projektu za pomocą wykresu Gantta, zalecamy najpierw pobranie szablonu wykresu Gantta Vertex42. Wykres Gantta służy do definiowania harmonogramu projektu (WBS, zadania, czas trwania i zależności zadań), a arkusz roboczy EVM służy do planowania i śledzenia wydatków.
poniższy rysunek pokazuje status fikcyjnego 12-miesięcznego projektu od miesiąca 7. Aby zrozumieć Wykres, musisz zrozumieć następujące terminy:
- wartość planowana (PV): jest to Budżetowany koszt zaplanowanych prac (BCWS). Podczas tworzenia harmonogramu projektu do każdego oddzielnego zadania przypisujesz całkowity koszt budżetowy (TBC). W przypadku zadań długoterminowych koszt ten może być rozłożony na wiele okresów i nie zawsze może być liniowy, więc szablon zarządzania zarobioną wartością pozwala wskazać budżetowany koszt dla każdego okresu i oblicza TBC dla każdego zadania. Planowana wartość to wartość bazowa, z którą będziesz porównywał.
- koszt rzeczywisty (AC): Rzeczywisty koszt wykonanej pracy (ACWP) to kwota, którą wydałeś, w tym robocizna i materiały oraz inne koszty. Sam rzeczywisty koszt nie mówi nic o tym, ile pracy zostało faktycznie ukończone, ale nadal jest to bardzo krytyczna Liczba do zgłoszenia.
- wartość uzyskana (EV): jest to Budżetowany koszt wykonanej pracy (BCWP), lub innymi słowy, wartość wykonanej pracy. Kierownik projektu musi wymyślić zasady przypisywania wartości. W szablonie Earned Value Management wartość EV jest obliczana przez pomnożenie % całkowitego przez całkowity koszt budżetu (do potwierdzenia) dla każdego zadania.
Rysunek 1: wykres pokazujący skumulowaną wartość zarobioną (EV), skumulowany rzeczywisty koszt (AC) i skumulowaną wartość planowaną (PV) dla próbki 12-miesięcznego projektu.
przypisywanie wartości zarobkowej
reguły używane do przypisywania wartości zarobkowej są w dużym stopniu zależne od sposobu definiowania zadań projektu. Jeśli korzystasz z dobrej struktury podziału pracy, przypisanie zarobionej wartości może okazać się znacznie łatwiejsze.
na przykład, jeśli masz zadanie o nazwie „zakup”, które obejmowało cały okres projektu, planowana wartość tego zadania byłaby wysoce nieliniowa. Możesz wydać $ 5000 na początku, następnie $1000 w miesiącu 2, a następnie $2500 w miesiącu 5. TBC dla tego zadania będzie $ 8500. Zakładając, że zakupy zostały dokonane zgodnie z harmonogramem, % ukończone dla tego zadania od miesiąca 2 będzie wynosić ($5000+$1000)/$8500. Jeśli rzeczywisty koszt tego początkowego zakupu był tylko $4500, zarobiona wartość nadal będzie ($5000+$1000). 4500 dolarów zostanie wliczone w rzeczywisty koszt. W ten sposób kończysz wiedząc, czy jesteś pod budżetem.
alternatywnie, kierownik projektu może zdefiniować „zakupy” jako oddzielną kategorię zadań, z każdym dużym zakupem jako zadaniem podrzędnym i innym zadaniem podrzędnym dla różnych zakupów. Następnie, gdy każdy zakup jest dokonywany, jest to prosta kwestia oznaczenia odpowiedniego zadania jako 100% kompletne.
pamiętaj, że to, że zadanie jest ukończone w 50%, nie oznacza, że zdobyło 50% wartości. Pomyśl o operacji na otwartym sercu, a zrozumiesz. To jest powszechne, aby dać więcej wagi do wykonania zadania niż po prostu rozpocząć lub jest w połowie drogi.