• Articles
• admin

według badań zdumiewające 75% inicjatyw dotyczących zmian organizacyjnych albo zawodzi, albo nie osiąga pożądanych celów. Koszt nieudanej transformacji, takiej jak poważna restrukturyzacja, ekspansja na nową geografię lub integracja nabytej firmy często jest bardzo wysoki, a bezpośrednie koszty zewnętrznego doradztwa i wewnętrznego zarządzania czasem bledną w porównaniu do utraconych możliwości, zakłóceń i zmęczenia zmianami.

to powiedziawszy, organizacje często muszą zostać przekształcone, aby przetrwać i rozwijać się. Żyjemy w czasach zmian bezprecedensowych w zapisanej historii ludzkości, napędzanych zmianami technologicznymi, społecznymi, politycznymi i środowiskowymi, które prawdopodobnie będą nadal przyspieszać. Tak więc „samo odmawianie” transformacji często nie wchodzi w grę.

jeśli stwierdzisz, że Twoja organizacja musi się zmienić w fundamentalny sposób, jak możesz pokonać szanse i odnieść sukces? Punktem wyjścia jest zrozumienie, dlaczego większość wysiłków na rzecz transformacji zawodzi. W naszej pracy z setkami kierowników wyższego szczebla, którzy chcą zmienić swoje organizacje, widzieliśmy następujące 10 czynników zwiększających prawdopodobieństwo niepowodzenia. Indywidualnie tworzą one istotne bariery, a w połączeniu sprawiają, że praktycznie nieuniknione jest, że dobre intencje i duże inwestycje zakończą się rozczarowaniem.

brak jasnych i przekonujących argumentów na zmianę

kiedy ludzie nie rozumieją, dlaczego zmiana jest konieczna, nieuchronnie buduje się niepokój, cynizm i opór. Większość dużych przekształceń jest uzasadniona z punktu widzenia zysków finansowych (np., przychody są dodawane poprzez akwizycję; redukcja kosztów skutkuje wyższymi marżami itp.) jednak uzasadnienie zmian na dużą skalę musi być jasne i przekonujące dla wszystkich kluczowych zainteresowanych stron, które muszą być zaangażowane w skuteczne wdrażanie. Jeśli nie pomożesz krytycznym grupom ludzi zrozumieć, dlaczego zmiana jest konieczna i jak wpłynie na nich, nigdy nie przejdziesz do reszty historii. Nawet mając solidne intelektualne uzasadnienie zmian, ludzie nieuchronnie chcą zrozumieć implikacje i wpływ na nie. Opracowanie ukierunkowanych komunikatów dla kluczowych odbiorców ma kluczowe znaczenie dla budowania i podtrzymywania wsparcia.

Tworzenie argumentów za transformacją jest najtrudniejsze, gdy nie ma wbudowanego poczucia pilności. W sytuacjach kryzysowych zmiana jest konieczną reakcją na pilne problemy. Ludzie mogą nie wiedzieć, co robić, ale wiedzą, że coś trzeba zrobić. Znacznie trudniejsze są sytuacje, w których zmiany są podejmowane proaktywnie, aby zapobiec pojawiającym się problemom lub wykorzystać nowe możliwości. W takich sytuacjach wiele, a nawet większość osób w organizacji nie widzi, że zmiana jest konieczna, a sprawa zmiany musi opierać się na angażowaniu, edukowaniu i inspirowaniu ludzi, łącząc solidną analitykę z jasną wizją tego, co przyniesie przyszłość.

brak wyrównania drużyny seniorów

pełne wyrównanie wśród członków drużyny seniorów jest nieuchwytnym celem w dowolnym momencie. Nawet wysokowydajny zespół będzie miał na co dzień wszelkiego rodzaju dynamikę relacyjną i związaną z energią. Członkowie zespołów wykonawczych muszą połączyć siły, aby zmaksymalizować potencjał w każdej ze swoich ról i zarządzać wbudowanymi napięciami organizacyjnymi między nimi. Staje się to tym trudniejsze w czasach poważnych zmian, kiedy zwiększa się niejednoznaczność i ludzie (świadomie i nieświadomie) dbają o to, aby ich głos był słyszalny, ich głos się liczy, a ich miejsce przy stole pozostaje bezpieczne.

wymagania dotyczące prowadzenia transformacji są zupełnie inne niż wymagania dotyczące prowadzenia linii biznesowej lub funkcji w stanie stacjonarnym, a nawet mniejszego, bardziej skoncentrowanego wysiłku zmiany. Z definicji transformacje są całościowymi, holistycznymi metamorfozami sposobu wykonywania pracy. Kierowanie takimi wysiłkami wiąże się z postępem w szeregu projektów lub strumieni pracy, którymi należy zarządzać w tradycyjnym sensie, ale które również muszą być połączone w sposób, który wymaga ścisłej współpracy i trudnych kompromisów. Tylko zespół kierowniczy może wykonać tę pracę.

ważne jest, aby dyrektor generalny kierował tym wysiłkiem, współpracując z zespołem, aby ujawnić swoje założenia i obawy, dokonać właściwych kompromisów i zarządzać nieuniknionymi konfliktami. Ożywiona, otwarta debata na temat zakresu dostępnych opcji ma kluczowe znaczenie dla wytyczenia ścieżki naprzód, prowadzona przez zgrany zespół gotowy do podjęcia złożoności, niejednoznaczności i konfliktów nieodłącznie związanych z transformacją organizacji.

chociaż jest to konieczne, wyrównanie zespołu seniorów nie jest wystarczające. Zespół musi pozostać w pełni zaangażowany w całym procesie transformacji, nawet gdy nadal prowadzi działalność. Biorąc pod uwagę dużą presję konkurencyjną i operacyjną, z jaką borykają się zespoły wyższego szczebla, zbyt łatwo jest liderom zrzec się odpowiedzialności za aktywne kierowanie, kierowanie i monitorowanie transformacji. Często jest to wzmacniane przez system wynagradzania organizacji, który zachęca do krótkoterminowego, bardziej operacyjnego skupienia.

z tego powodu, a także dlatego, że prowadzenie transformacji wymaga specyficznych umiejętności i wiedzy, które różnią się od zwykłego prowadzenia działalności, zwykle wskazane jest wspieranie zespołu kierowniczego dedykowaną grupą osób skupionych wyłącznie na nadzorowaniu planowania i wdrażania. Często sensowne jest również wzbogacanie tej grupy o zasoby zewnętrzne z głębokim i specyficznym doświadczeniem w zakresie transformacji. Jednak ogólny proces transformacji musi być jasno i jednoznacznie prowadzony przez lidera. Starszy zespół musi mieć program, który obejmuje zarówno kwestie biznesowe, jak i nadzór nad procesem transformacji.

ponadto zespoły, które działają w imieniu zespołu kierowniczego, muszą mieć mandat wspierający przywództwo w tej pracy. Zbyt często najbardziej pożądani „zwolennicy” (wewnętrzni eksperci zarządzania projektami, zasoby HR i komunikacyjne oraz zewnętrzni konsultanci) podążają ścieżkami, które stają się oderwane od liderów, którzy muszą podejmować kluczowe decyzje. Te zespoły wsparcia mogą podjąć samodzielne życie i stać się przeszkodami biurokratycznymi, na przykład poprzez utworzenie wielu strumieni pracy z uciążliwymi wymogami w zakresie sprawozdawczości lub, co gorsza, utworzenie organu kontrolnego, który ma zbyt duży wpływ na proces decyzyjny.

niewystarczająca koncentracja na współtworzeniu w projektowaniu

biorąc pod uwagę czasy, doradztwo w zakresie transformacji organizacyjnej jest prężnie rozwijającym się biznesem. Armie konsultantów walczą o lukratywne kontrakty, aby doradzać liderom, jak wprowadzić zmiany na dużą skalę. Jednak biorąc pod uwagę wysoki wskaźnik awaryjności, jest oczywiste, że niewiele osób faktycznie zapewnia obiecaną wartość. Dotyczy to zwłaszcza konsultantów, którzy stosują tzw. „model lekarz-pacjent”, diagnozują sytuację i przepisują rozwiązania, nie angażując pacjenta w podejmowanie decyzji, co jest dla niego najlepsze, nie dając mu wyboru.

nie oznacza to, że konsultanci nie mogą dodawać wartości, szczególnie dla organizacji, które nie mają dużego doświadczenia z transformacją na dużą skalę. Ale tylko wtedy, gdy angażują przywództwo w dogłębny proces współtworzenia, tylko wtedy, gdy wspierają wdrażanie, a nie tylko projektowanie, i tylko wtedy, gdy dążą do budowania zdolności, a nie zachęcają do uzależnienia.

współtworzenie oznacza budowanie maksymalnego wyrównania w procesie poprzez:

• dostarczanie dokładnych i odpowiednich danych jako podstawy krytycznych dyskusji oraz staranne ułatwianie tych dyskusji, tak aby można było ujawnić i zidentyfikować podstawowe założenia i uprzedzenia.
• zawsze dąży do oceny wielu opcji – niezależnie od tego, czy są to różne kierunki strategiczne, czy różne projekty organizacji. Nigdy nie twierdząc, że istnieje tylko jedno rozwiązanie każdego wyzwania lub przedwcześnie jazdy do zamknięcia przed zbadaniem alternatywnych opcji.
• osiągnięcie porozumienia poprzez otwarcie, zbiorową ocenę różnych opcji pod kątem jasnego zestawu kryteriów sukcesu. Tylko w ten sposób zespoły seniorów mogą mieć pewność, że rozumieją mocne i słabe strony opcji, którą ostatecznie wybierają, i wiedzą, na czym stoją wszyscy.

komunikowanie się bez angażowania się

nie wystarczy, aby starsi liderzy poświęcali dużo czasu i uwagi na artykułowanie i komunikowanie uzasadnienia biznesowego dla transformacji. Muszą to robić w sposób, który naprawdę angażuje pracowników w proces transformacji. Zbyt często jednak nie udaje im się ich naprawdę wprowadzić na pokład, nawet jeśli istnieje płonąca platforma zapewniająca jasne i przekonujące uzasadnienie zmian.

to dlatego, że jednokierunkowa komunikacja, nawet z najlepszymi materiałami do prezentacji i najbardziej obszernymi FAQ zaprojektowanymi w celu edukacji ludzi, nie wystarczy, aby przekonać pracowników do bycia chętnymi agentami zmian. Aby zatrudnić pracowników, kierownictwo musi być skłonne pozwolić, aby sprawy stały się nieco niechlujne, poprzez intensywne, autentyczne zaangażowanie i zaangażowanie pracowników w sprawienie, aby transformacja zadziałała – w pytaniu ich o reakcje, opinie i pomysły, a następnie przez przejrzyste dzielenie się tym, czego się nauczyliśmy i co zostanie zrobione z dostarczonego wkładu.

dobrze zaprojektowane i wykonane procesy zaangażowania zapewnią głębsze zrozumienie zmian wymaganych podczas uczenia się przez przyswajanie i stosowanie informacji, a nie tylko przez intelektualne wchłanianie pojęć. W końcu ludzie będą chętniej akceptować i napędzać zmiany, gdy poczują, że do pewnego stopnia kontrolują swój los.

nieodpowiednie skupienie się na zmianie Kultury

zmiana kultury jest istotnym elementem transformacji. Kultura jest” tym, jak robimy tu rzeczy ” – normami i sposobami działania, które leżą u podstaw wykonywania pracy. Jeśli to się nie zmieni w niezbędny sposób, wtedy cała praca nad zmianą strategii, struktury i systemów prawdopodobnie pójdzie na marne.

wysiłki na rzecz zmiany kultury powinny zmienić sposób, w jaki praca jest wykonywana przez ludzi (jednostki i zespoły), począwszy od miejsc, w których transformacja musi nastąpić. Na przykład, jeśli transformacja jest jednym z coraz sprzedawców przestać sprzedawać produkty do klientów i rozpocząć angażowanie ich w poszukiwaniu rozwiązań dla ich potrzeb (które nadal wymagają od nich kupić produkty, ale w inny sposób), następnie zachowanie siły sprzedaży musi przejść od pchania ich wyroby do angażowania się z klientami bardziej jako konsultantów lub zaufanych doradców. Jest to poważna zmiana kultury dla sprzedawców zorientowanych na produkt.

kultura jest jednak trudna do bezpośredniego opracowania. Można go zmienić tylko poprzez zmianę zachowań ludzi. Pierwszym krokiem jest jasne określenie, jakie zachowania są niezbędne do napędzania transformacji. Jest to idealny obszar, w którym można zaangażować pracowników (patrz #5): identyfikacja zachowań, które będą kluczem do sukcesu w przyszłości, jest optymalnym tematem do umieszczenia w małych grupach w całej organizacji, jako sposób na połączenie ich codziennego życia z większymi ambicjami transformacji i współuczestnictwa w tworzeniu istotnej części nowej organizacji.

po zakończeniu fazy definiowania, może być kuszące wierzyć, że nowa kultura zostanie wdrożona poprzez dystrybucję „plakatów i podstawek”, które w przekonujący i znaczący sposób rozrysowują pożądane atrybuty. Ale aby naprawdę osiągnąć zmianę kultury, musisz wykorzystać systemy organizacyjne, które posiadają najpotężniejsze narzędzia do przekształcania zachowań:

• procesy komunikacyjne, np. prezentujące historie sukcesu, w których ludziom udało się zastosować nowe sposoby pracy;
• procesy zarządzania wydajnością, np.
• systemy motywacyjne, np. dostosowanie nagród do pożądanego zachowania.

w końcu, jeśli dobrze zarządzane, zmiana kultury może być jednym z najpotężniejszych czynników sukcesu transformacji.

brak dokładnych i aktualnych informacji zwrotnych na temat postępów

ważne jest, aby szybko dowiedzieć się, czy kluczowe inicjatywy nie postępują zgodnie z planem, a jeśli nie, szybko podjąć działania naprawcze. To jak żaglówka, która zboczyła z kursu; im dłużej to trwa, tym trudniej jest to poprawić. Oznacza to, że musisz być w stanie „wyczuć i reagować” na pojawiające się zmiany w miarę postępu rzeczy, budując system, który zawiera te elementy:

• pulpit nawigacyjny transformacji do śledzenia tempa i oceny postępów w długim okresie czasu. Wskaźniki na pulpicie nawigacyjnym powinny zawierać kombinację krótko-i długoterminowych kamieni milowych w czasie, bezpośrednich i pośrednich miar postępu oraz wiodących-jak również opóźnionych – wskaźników realizacji. Świętowanie po drodze sukcesów może pomóc dotlenić flagę ludności podczas podróży i skupić ją na zdobyciu następnego wzgórza.
• Obejmuje to zbieranie i integrowanie danych z ocen gotowości do zmian, badań pulsu i podobnych narzędzi, które dostarczają cennych informacji. Tylko dzięki takiemu pełnemu cyklowi zaangażowania i dialogu plany będą mogły rozwijać się na solidnych podstawach, a wszystkie strony będą miały pewność co do decyzji podejmowanych w celu posunięcia naprzód. Jest to szczególnie ważne, biorąc pod uwagę, że sprawy nie postępują w sposób liniowy i należy wprowadzić korekty kursu.
• wstrzymując się okresowo od działań taktycznych, aby cofnąć się i po prostu zapytać siebie nawzajem ” co czujemy i słyszymy?”Kierując strategicznymi inicjatywami i strumieniami pracy, które składają się na pełną transformację, ważne jest, aby liderzy często to robili. Zbiór codziennych anegdot dotyczących tego, jak ludzie się czują, myślą i działają, może dostarczyć bogactwa wglądu, ale potrzeba czasu i cierpliwości, aby przesiać konkretne przykłady, aby połączyć punkty dotyczące postępów transformacji.

brak tworzenia (i utrzymania) pędu

Wybierz swoją metaforę wyboru: transformacja to podróż, Nie podróż; maraton nie sprint; przejście do nowej drogi życia, a nie zmodyfikowany sposób prowadzenia biznesu. Niezależnie od tego, jak ją scharakteryzujesz, wszystkie transformacje mają kilka wspólnych mianowników: Zajmują długie okresy czasu (lata, nie miesiące), są „epickie” w swoim zakresie, wyczerpują się w swojej intensywności i karzą w swojej Nieustającej potrzebie konsekwencji, konsekwencji, konsekwencji ze strony przywództwa. Bez zrozumienia istoty prawdziwej transformacji łatwo wpaść w następujące pułapki:

• przeniesienie kluczowych liderów na różne stanowiska przed zakończeniem pracy transformacyjnej. Transformacje trwają lata. Kariery menedżerów są często „zarządzane” w znacznie krótszym czasie. Te dwa fakty mogą być sprzeczne, jeśli liderzy na kluczowych stanowiskach zostaną nagle obróceni i potrzeba kolejnych miesięcy następcy X, aby uzyskać prędkość.
• oczekiwanie na zaprezentowanie i świętowanie sukcesów, dopóki nie zostaną określone konkretne dowody wpływu. Tak, ludzie chcą zobaczyć obiektywne wskaźniki prawdziwej zmiany – ale doceniają również słyszenie o udanych wysiłkach na rzecz zmiany. Ostatecznie skupienie się na transformacji staje się skupieniem na ” nowym biznesie-jak zwykle.”Nie należy się tego spodziewać przed upływem co najmniej 18-36 miesięcy, ponieważ transformacje zazwyczaj wymagają co najmniej jednego, jeśli nie dwóch cykli rocznych, aby mieć pewność, że wszystko jest na dobrej drodze, zarówno jeśli chodzi o to, czy nowe sposoby działania zostały wdrożone, jak i czy przynoszą trwałe wyniki finansowe.

brak ukierunkowanych wysiłków w celu przyspieszenia fazy przejścia

wysiłki transformacji organizacyjnej rzadko zawodzą z powodu złego projektu, ale raczej z braku wystarczającej uwagi na przejście ze starej organizacji do nowej. Istnieje tendencja do traktowania ” pierwszego dnia „nowej organizacji jako końca podróży, a nie początku krytycznej nowej fazy działalności poświęconej” tchnięciu życia ” w nową organizację.

badanie przeprowadzone w 2010 r. przez Corporate Leadership Council (obecnie Gartner dla HR) wykazało trzy główne tryby awarii związane z zarządzaniem tą krytyczną zmianą:

• liderzy nie są wystarczająco jasni co do swoich ról i celów – więc nadal działają zbyt często, jak w przeszłości
• procesy decyzyjne są zakłócane, tworząc niepewność co do władz i odpowiedzialności; i
• relacje są zerwane, zaufanie jest zmniejszone, a ukryta wiedza o tym, jak działać, zostaje utracona.

opierając się na naszym doświadczeniu dodalibyśmy czwartą; nowa organizacja jest „pozostawiona w zawieszeniu”, dopóki kierunek nie zostanie zepchnięty w dół z wyższego kierownictwa na linie frontu.

unikanie tych problemów wymaga uwagi i Inwestycji w szybkie „przepięcie” organizacji podczas fazy przejściowej. Zazwyczaj najlepiej jest to zrobić poprzez kaskadową serię interwencji zespołowych ukierunkowanych na zapewnienie, że nowa organizacja jest w pełni dostosowana do misji, wizji, celów i strategii, a także budowanie relacji i zwiększanie spójności zespołu na wszystkich poziomach. Dobrze wykonane procesy te mogą znacznie przyspieszyć przejście ze starej organizacji do nowej.

niewystarczające inwestycje w rozwój ludzi, aby odnieść sukces

wreszcie, zbyt wiele inicjatyw transformacyjnych nie koncentruje się na rozwoju zdolności niezbędnych do osiągnięcia sukcesu w nowej organizacji. Jest to błąd z dwóch powodów. Po pierwsze, transformacja organizacyjna zawsze zmienia charakter „pracy”, która musi zostać wykonana. Przejście od bardziej hierarchicznej struktury do matrycy wymaga na przykład, aby ludzie byli bardziej skuteczni w wpływaniu na konflikty, negocjowaniu ich i zarządzaniu nimi. Po drugie, jednym z największych powodów, dla których ludzie sprzeciwiają się zmianom, jest obawa, że nie będą w stanie odnieść sukcesu w nowej organizacji, że ” to, co ich tu sprowadziło, nie doprowadzi ich tam.”Tak więc zobowiązanie z góry do inwestowania w pomaganie ludziom odnieść sukces zmniejsza opór.

rozwój zdolności, skoncentrowany na kluczowych nowych kompetencjach i zachowaniach wymaganych do sukcesu, jest zatem niezbędnym motorem skutecznej transformacji. Zazwyczaj najlepiej jest to zrobić, skupiając się najpierw na zespole kierowniczym, w widoczny sposób, aby ludzie w dalszej części nie czuli się trzymani za standardy, których nie są liderzy, a następnie pracując głębiej w organizacji. Po zdefiniowaniu zachowań i kultury potrzebnych do realizacji nowego kierunku, kolejnym krokiem jest zidentyfikowanie zmian w kompetencjach wymaganych do postępu, a następnie zaprojektowanie inicjatyw rozwojowych koncentrujących się na największych niedociągnięciach.

sukces nie jest gwarantowany