• Articles
• admin

verbazingwekkende 75% van organisatorische veranderingsinitiatieven falen ofwel volledig of bereiken de gewenste doelstellingen niet, volgens onderzoek. De kosten van een mislukte transformatie, zoals een grote herstructurering, een uitbreiding naar een nieuwe geografie of de integratie van een overgenomen bedrijf zijn vaak zeer hoog, met de directe kosten van extern advies en intern management tijdverlies in vergelijking met gemiste kansen, verstoring en verandering vermoeidheid.

dit gezegd zijnde, moeten organisaties vaak worden getransformeerd om te kunnen overleven en gedijen. We leven in tijden van verandering die ongekend is in de geregistreerde menselijke geschiedenis, gedreven door technologische, sociale, politieke en milieuverschuivingen die waarschijnlijk zullen blijven versnellen. Dus “nee zeggen” tegen transformatie is vaak geen optie.

als u vaststelt dat uw organisatie fundamenteel moet veranderen, hoe kunt u dan de kansen verslaan en succesvol zijn? Het uitgangspunt is om te begrijpen waarom de meeste transformatieinspanningen mislukken. In ons werk met honderden senior executives die hun organisaties willen veranderen, hebben we de volgende 10 factoren gezien die de kans op falen vergroten. Individueel vormen ze aanzienlijke belemmeringen; in combinatie maken ze het vrijwel onvermijdelijk dat goede intenties en grote investeringen in teleurstelling zullen eindigen.

geen duidelijke en overtuigende argumenten voor verandering

wanneer mensen niet begrijpen waarom verandering noodzakelijk is, bouwen angst, cynisme en weerstand onvermijdelijk op. De meeste belangrijke transformaties zijn gerechtvaardigd vanuit het oogpunt van financieel rendement (bijv., inkomsten worden toegevoegd door middel van een overname; kostenbesparingen resulteren in hogere marges, enz.) maar de beweegredenen voor grootschalige veranderingen moeten duidelijk en overtuigend zijn voor alle belangrijke belanghebbenden die mee moeten doen aan een succesvolle implementatie. Als je kritische groepen mensen niet helpt begrijpen waarom verandering nodig is, en hoe het hen zal beïnvloeden, kom je nooit tot de rest van het verhaal. Zelfs met een solide intellectuele grondgedachte voor verandering, willen mensen onvermijdelijk de implicaties voor en de impact op hen begrijpen. Het ontwikkelen van gerichte boodschappen voor belangrijke doelgroepen is cruciaal voor het opbouwen en ondersteunen van ondersteuning.

het maken van argumenten voor transformatie is het meest uitdagend wanneer er geen ingebouwde gevoel van urgentie is. In crisissituaties is verandering de noodzakelijke reactie op dringende problemen. Mensen weten misschien niet wat ze moeten doen, maar ze weten dat er iets gedaan moet worden. Veel moeilijker zijn situaties waarin verandering proactief wordt nagestreefd om nieuwe problemen te voorkomen of nieuwe kansen na te streven. In dergelijke situaties zien veel of zelfs de meeste mensen in de organisatie niet dat verandering noodzakelijk is, en de argumenten voor verandering moeten gebaseerd zijn op het betrekken, opleiden en inspireren van mensen, het combineren van solide analytics met een duidelijke visie op wat de toekomst in petto heeft.

gebrek aan afstemming tussen senior teamleden

volledige afstemming tussen senior teamleden is op elk moment een ongrijpbaar doel. Zelfs een goed presterende team zal allerlei relationele en power-gerelateerde dynamiek spelen op een dagelijkse basis. Leden van executive teams moeten hun krachten bundelen om zowel het potentieel in elk van hun rollen te maximaliseren als Om de ingebouwde organisatorische spanningen onder hen te beheren. Dit wordt des te moeilijker in tijden van grote veranderingen wanneer de ambiguïteit toeneemt en mensen jockey (bewust en onbewust) om ervoor te zorgen dat hun stem wordt gehoord, hun stem telt en hun plaats aan de tafel veilig blijft.

de vereisten voor het leiden van een transformatie zijn heel anders dan die voor het leiden van een branche of functie in stationaire toestand of zelfs een kleinere, meer gerichte veranderingsinspanning. Transformaties zijn per definitie omvattende, holistische makeovers van de manier waarop het werk wordt gedaan. Het leiden van dergelijke inspanningen impliceert het boeken van vooruitgang op een reeks projecten of workstreams die in traditionele zin moeten worden beheerd, maar die ook moeten worden samengebracht op manieren die nauwe samenwerking en moeilijke afwegingen vereisen. Alleen het leiderschapsteam kan dit werk doen.

het is van cruciaal belang voor de CEO om deze inspanning te sturen, samen met het team om hun aannames en zorgen onder de aandacht te brengen, de juiste afwegingen te maken en de onvermijdelijke conflicten te beheersen. Pittig, open debat over de waaier van beschikbare opties is cruciaal voor het uitstippelen van de weg vooruit, geleid door een afgestemd team klaar om de complexiteit, ambiguïteit en conflict inherent aan het transformeren van een organisatie op zich te nemen.

afstand doen van de verantwoordelijkheid van het leiderschap om het proces aan te sturen

hoewel het noodzakelijk is, is afstemming van het senior team niet voldoende. Het team moet volledig betrokken blijven tijdens het transformatieproces, zelfs als ze het bedrijf blijven runnen. Gezien de aanzienlijke competitieve en operationele druk waarmee senior teams worden geconfronteerd, is het voor leiders al te gemakkelijk om af te zien van hun verantwoordelijkheid voor het actief aansturen, leiden en monitoren van de transformatie. Dit wordt vaak versterkt door het beloningssysteem van de organisatie, dat een kortere termijn, meer operationele focus stimuleert.

om deze reden, en omdat de transformatie van het leiden specifieke vaardigheden en expertise vereist die verschillen van het runnen van business as usual, is het meestal raadzaam om het leiderschapsteam te ondersteunen met een toegewijde groep mensen die uitsluitend gericht zijn op het toezicht op planning en implementatie. Het is ook vaak zinvol om deze groep uit te breiden met externe bronnen met diepgaande en specifieke ervaring met transformatie. Maar het totale transformatieproces moet duidelijk en ondubbelzinnig leidend zijn. Het senior team moet een agenda hebben die zowel business-as-usual punten als toezicht op het transformatieproces omvat.

bovendien moeten teams die namens het leiderschapsteam werken, een mandaat hebben dat leiderschap in dit werk ondersteunt. Maar al te vaak gaan de meest goed bedoelde “supporters” (interne projectmanagementexperts, HR-en communicatiemiddelen, en externe consultants) op paden die losgekoppeld raken van de leiders die belangrijke beslissingen moeten nemen. Deze ondersteuningsteams kunnen een eigen leven leiden en bureaucratische belemmeringen worden, bijvoorbeeld door het opzetten van meerdere werkstromen met zware verslagleggingsvereisten of, erger nog, het creëren van een schaduwbestuur dat te veel invloed heeft op de besluitvorming.

onvoldoende aandacht voor co-creatie in design

gezien de tijd is Consulting voor organisatorische transformatie een bloeiende business. Legers van consultants strijden om lucratieve contracten te winnen om leiders te adviseren over hoe ze grootschalige veranderingen kunnen doorvoeren. Echter, gezien de hoge faalcijfers, het is duidelijk dat weinigen daadwerkelijk leveren de waarde die ze beloven. Dit geldt in het bijzonder voor consultants die gebruik maken van wat wij het “arts-patiënt model” noemen; zij diagnosticeren de situatie en stellen oplossingen voor zonder de patiënt te betrekken bij het beslissen wat het beste voor hen is, zonder hen keuze te geven.

dit wil niet zeggen dat consultants geen waarde kunnen toevoegen, vooral voor organisaties die niet veel ervaring hebben met grootschalige transformatie. Maar alleen als ze het leiderschap betrekken in een diepgaand proces van co-creatie, alleen als ze implementatie ondersteunen en niet alleen ontwerp, en alleen als ze capaciteit willen opbouwen en afhankelijkheid niet aanmoedigen.

Co-creatie betekent het opbouwen van maximale uitlijning door het proces:

• het verstrekken van nauwkeurige en relevante gegevens als basis voor kritische discussies, en het zorgvuldig faciliteren van die discussies, zodat onderliggende veronderstellingen en vooroordelen kunnen worden opgedoken en geïdentificeerd.
• steeds aandringen op de beoordeling van meerdere opties – of het nu gaat om verschillende strategische richtingen of verschillende organisatieontwerpen. Nooit beweren dat er slechts één oplossing voor elke uitdaging of voortijdig rijden voor sluiting voordat het verkennen van alternatieve opties.
• overeenstemming bereiken door de verschillende opties openlijk en collectief te beoordelen aan de hand van een duidelijke reeks criteria voor succes. Alleen door dit te doen kunnen senior teams er zeker van zijn dat ze de sterke en zwakke punten van de optie die ze uiteindelijk kiezen begrijpen, en weten waar iedereen staat.

communiceren zonder echt betrokken te zijn

het is niet genoeg voor senior leiders om veel tijd en aandacht te besteden aan het formuleren en communiceren van de business case voor transformatie. Ze moeten het op een manier doen die echt werknemers in het transformatieproces betrekt. Maar al te vaak slagen ze er niet in om ze echt aan boord te krijgen, zelfs als er een brandend platform is dat een duidelijke en dwingende reden voor verandering biedt.

dit is omdat eenrichtingscommunicatie, zelfs met het beste presentatiemateriaal en de meest uitgebreide FAQ ‘ s die bedoeld zijn om mensen op te leiden, niet genoeg is om werknemers over te halen bereid te veranderen. Om werknemers in dienst te nemen, moet leiderschap bereid zijn om dingen wat rommelig te laten worden, door intensieve, authentieke betrokkenheid en betrokkenheid van werknemers bij het laten werken van de transformatie – door hen te vragen naar hun reacties, meningen en ideeën, en vervolgens door transparant te delen wat er geleerd is en wat er gedaan zal worden met de geleverde input.

goed ontworpen en uitgevoerde engagement processen zullen zorgen voor een dieper begrip van de veranderingen die nodig zijn als mensen leren door informatie te assimileren en toe te passen, niet alleen door Concepten intellectueel te absorberen. En uiteindelijk zullen mensen meer gewillig verandering omarmen en stimuleren als ze het gevoel hebben dat ze, tot op zekere hoogte, hun eigen lot in de hand hebben.

onvoldoende aandacht voor cultuurverandering

cultuurverandering is een essentieel element van transformatie. Cultuur is ” hoe we dingen hier doen – – de normen en manieren van werken die ten grondslag liggen aan het doen van werk. Als dat niet verandert op de noodzakelijke manieren, dan zal al het werk om strategie, structuur en systemen te veranderen waarschijnlijk op niets uitlopen.

Culture change inspanningen moeten de manier veranderen waarop mensen (individuen en teams) werken, te beginnen op plaatsen waar de transformatie moet plaatsvinden. Bijvoorbeeld, als de transformatie is een van het krijgen van sales mensen om te stoppen met de verkoop van producten aan klanten en beginnen hen te betrekken bij het vinden van oplossingen voor hun behoeften (die nog steeds vereisen dat ze producten te kopen, maar op een andere manier), dan is het gedrag van de sales force moet verschuiven van het duwen van hun waren aan het aangaan met klanten meer als consultants of vertrouwde adviseurs. Dit is een belangrijke cultuurverandering voor productgerichte sales mensen.

Culture is echter moeilijk om direct aan te werken. Het kan alleen worden veranderd door het gedrag van mensen te veranderen. De eerste stap is om duidelijk te definiëren welk gedrag nodig is om de transformatie te sturen. Dit is een ideaal gebied om medewerkers te betrekken( zie #5): Het identificeren van gedrag dat de sleutel zal zijn tot succes in de toekomst is een optimaal onderwerp voor kleine groepen in de hele organisatie, als een manier voor hen om hun dagelijks leven te verbinden met de grotere ambities van de transformatie en om deel te nemen in het co-creëren van een essentieel onderdeel van de nieuwe organisatie.

wanneer de definitiefase voorbij is, kan het verleidelijk zijn om te geloven dat de nieuwe cultuur zal worden geïmplementeerd door middel van de distributie van “posters en onderzetters” die de gewenste attributen op overtuigende en betekenisvolle manieren weergeven. Maar om echt cultuurverandering te bereiken, moet je gebruik maken van de organisatorische systemen die beschikken over de meest krachtige tools voor het veranderen van gedrag:

• communicatieprocessen, bijvoorbeeld, het presenteren van succesverhalen waar mensen erin geslaagd zijn nieuwe manieren van werken toe te passen;
• Performance management processen, bijv., het aanpakken van individuele Gedragsverandering door het stellen van doelen, het beoordelen van prestaties en het ontwikkelen van talent;
• Stimuleringssystemen, bijvoorbeeld het afstemmen van beloningen op gewenst gedrag.

uiteindelijk kan cultuurverandering, mits goed beheerd, een van de krachtigste aanjagers van een succesvolle transformatie zijn.

gebrek aan accurate, tijdige feedback over de voortgang

het is van essentieel belang om vroegtijdig te achterhalen of belangrijke initiatieven niet volgens plan vorderen en, zo niet, snel corrigerende maatregelen te nemen. Het is als een zeilboot die uit koers is; hoe langer het doorgaat, hoe moeilijker het is om te corrigeren. Dit betekent dat je in staat moet zijn om “te voelen en te reageren” op opkomende ontwikkelingen naarmate de dingen vorderen door het bouwen van een systeem dat deze elementen bevat:

• een transformatiedashboard om momentum bij te houden en de voortgang over lange tijdsperioden te beoordelen. Metrics in het dashboard moet een mix van korte en lange termijn tijdgebonden mijlpalen, directe en indirecte metingen van de vooruitgang, en toonaangevende – en achterblijvende-indicatoren van de verwezenlijking omvatten. Het vieren van successen langs de weg kan helpen bij het oxygeneren van een flagging bevolking tijdens de reis en houden ze gefocust op het nemen van de volgende heuvel.
• mechanismen voor het terugvoeren van Wat is gehoord, geleerd en wordt uitgevoerd op werknemers. Dit omvat het verzamelen en integreren van gegevens van Change readiness assessments, pulse surveys en soortgelijke tools die waardevolle informatie bieden. Alleen met deze volledige cyclus van betrokkenheid en dialoog zullen de plannen op solide basis vooruitgang kunnen boeken en zullen alle partijen vertrouwen hebben in beslissingen die worden genomen om vooruitgang te boeken. Dit is vooral belangrijk gezien het feit dat dingen niet op een lineaire manier vooruit gaan en koerscorrecties moeten worden gemaakt.
• periodiek pauzeren van tactische activiteiten om een stap terug te doen en elkaar gewoon te vragen: “wat voelen en horen we?”Bij het leiden van de strategische initiatieven en werkstromen die een volledige transformatie omvatten, is het essentieel dat leiders dit Regelmatig doen. De verzameling dagelijkse anekdotes over hoe mensen zich voelen, denken en handelen kan een schat aan inzicht bieden, maar het kost tijd en geduld om specifieke voorbeelden te doorgronden om punten te verbinden over hoe de transformatie vordert.

falen om momentum te creëren (en in stand te houden)

Kies uw metafoor van keuze: een transformatie is een reis, geen reis; een marathon geen sprint; een passage naar een nieuwe manier van leven, geen gewijzigde manier van zakendoen. Hoe je het ook wilt karakteriseren, alle transformaties delen een handvol gemeenschappelijke noemers: Ze nemen lange periodes van tijd (jaren, geen maanden), ze zijn “episch” in hun omvang, ze zijn slopend in hun intensiteit en ze straffen in hun meedogenloze behoefte aan consistentie, consistentie, consistentie van de kant van het leiderschap. Zonder de onderliggende aard van een ware transformatie te begrijpen, kan het gemakkelijk zijn om in de volgende vallen te vallen:

• het verplaatsen van belangrijke leiders in verschillende posities voordat hun transformationele werk is gedaan. Transformaties duren jaren. De carrières van leidinggevenden worden vaak in veel minder tijd “beheerd”. Deze twee feiten kunnen in strijd zijn, als leiders in sleutelposities plotseling worden geroteerd en het duurt de inkomende opvolger X aantal maanden om op de hoogte te komen.
• wachten om successen te demonstreren en te vieren totdat concrete bewijzen van impact kunnen worden gekwantificeerd. Ja, mensen willen objectieve indicatoren zien van echte verandering-maar ze waarderen het ook om te horen over succesvolle inspanningen om te veranderen. Uiteindelijk, focus op de transformatie wordt focus op de ” nieuwe business-as-usual.”Dit mag niet worden verwacht voor ten minste 18-36 maanden, omdat transformaties over het algemeen ten minste één, zo niet twee jaarlijkse cycli nodig hebben om zeker te zijn dat de dingen op schema liggen, zowel wat betreft de vraag of nieuwe manieren van werken zijn ingevoerd als ook of ze duurzame financiële resultaten opleveren.

geen gerichte inspanning om de overgangsfase te versnellen

organisatorische transformatieinspanningen mislukken zelden door een slecht ontwerp, maar eerder door een gebrek aan voldoende aandacht voor de overgang van de oude naar de nieuwe organisatie. Er is een tendens om “dag één” van de nieuwe organisatie te behandelen als het einde van de reis, en niet het begin van een kritische nieuwe fase van activiteit gewijd aan “leven inademen” in de nieuwe organisatie.

een studie uit 2010 van de Corporate Leadership Council (nu Gartner voor HR) wees op drie belangrijke failure modes in verband met het managen van deze kritieke transitie:

• leiders zijn niet voldoende duidelijk over hun rollen en doelen – dus blijven ze te veel opereren zoals ze in het verleden hebben gedaan
• besluitvormingsprocessen worden verstoord, waardoor onzekerheid over autoriteiten en verantwoordingsplicht ontstaat; en
• relaties worden verbroken, het vertrouwen wordt verminderd en impliciete kennis over hoe te werken verloren gaat.

op basis van onze ervaring zouden we er een vierde aan toevoegen; de nieuwe organisatie wordt “in het ongewisse gelaten” totdat de richting naar beneden wordt gestuurd van senior leiderschap naar de frontlinies.

het vermijden van deze problemen vereist aandacht en investeringen in het snel “herbedraden” van de organisatie tijdens de overgangsfase. Typisch, dit kan het beste worden gedaan door middel van een trapsgewijze reeks van teaminterventies gericht op ervoor te zorgen dat de nieuwe organisatie volledig is afgestemd op missie, visie, doelen en strategieën, evenals het opbouwen van relaties en het verbeteren van teamsamenhang op alle niveaus. Goed gedaan deze processen kunnen de overgang van de oude organisatie naar de nieuwe drastisch versnellen.

onvoldoende investeringen in de ontwikkeling van mensen om te slagen

ten slotte richten te veel transformatieinitiatieven zich niet op de ontwikkeling van de capaciteiten die nodig zijn om mensen succesvol te laten zijn in de nieuwe organisatie. Dit is een vergissing om twee redenen. Ten eerste verandert organisatorische transformatie altijd de aard van “het werk” dat moet worden gedaan. Een overgang van een meer hiërarchische structuur naar een matrix, bijvoorbeeld, vereist dat mensen effectiever zijn in het beïnvloeden, onderhandelen en beheren van conflicten. Ten tweede, een van de grootste redenen waarom mensen zich verzetten tegen verandering is de angst dat ze niet in staat zullen zijn om succesvol te zijn in de nieuwe organisatie, dat “wat hen hier heeft gebracht, hen daar niet zal brengen.”Dus een vooraf engagement om te investeren in het helpen van mensen succesvol te zijn vermindert de weerstand.

vermogensontwikkeling, gericht op de cruciale nieuwe competenties en gedragingen die nodig zijn voor succes, is daarom een essentiële aanjager van effectieve transformatie. Dit kan meestal het beste worden gedaan door je eerst op een zichtbare manier te concentreren op het leiderschapsteam, zodat mensen verderop niet het gevoel hebben dat ze worden vastgehouden aan normen die leiders niet hebben, en dan dieper in de organisatie te werken. Als je eenmaal het gedrag en de cultuur hebt gedefinieerd die nodig zijn om de uitvoering van de nieuwe richting te stimuleren, is de volgende stap om de veranderingen in competenties te identificeren die nodig zijn om verder te gaan, en vervolgens om ontwikkelingsinitiatieven te ontwerpen die gericht zijn op de grootste tekortkomingen.

succes is niet gegarandeerd