• Articles
• admin

er is veel verwarring over de evolutie van Agile Project Management. Het is duidelijk dat we aan de rand van de “volgende generatie van het projectmanagement” beroep staan. Het is niet helemaal duidelijk hoe het zal evolueren, maar er is veel dat we kunnen leren van soortgelijke evolutie in andere beroepen.

het vak Projectmanagement evolueert en rijpt:

van:	tot:
Een rol die wordt beoefend uitsluitend door iemand met de titel van “Project Manager”	is Een brede discipline die is veel meer geïntegreerd in de manier waarop bedrijven zaken doen
Een sterk plan focus op het beheer van de kosten en de planning voor het leveren van goed gedefinieerde eisen	Een veel bredere focus op het leveren van business value in een omgeving die dat kan hebben met een bepaalde mate van onzekerheid
Eenvoudig met behulp van een plan-driven project management aanpak voor het managen van projecten tegen een goed omschreven vereisten om te voldoen aan de kosten en planning doelen	Een veel bredere focus op het mengen van Agile en traditionele plan-driven project management in welke verhoudingen nodig zijn om business resultaten in een onzekere omgeving

We zijn nog steeds in de zeer vroege stadia van transformatie, het zal waarschijnlijk lang duren om volledig te ontwikkelen, en het veroorzaken van verwarring en onrust omdat het niet helemaal duidelijk hoe het verder zal gaan. Echter, Ik heb een soortgelijke transformatie zien gebeuren in de kwaliteitsmanagement beroep jaren geleden en we kunnen waarschijnlijk veel leren van dat.

overeenkomst met de ontwikkeling van het kwaliteitsmanagement

er is een zeer duidelijke overeenkomst met de ontwikkeling van het Kwaliteitsmanagementberoep in de afgelopen 20 jaar of zo. Op een gegeven moment was “kwaliteitsmanagement” iets dat uitsluitend werd beoefend door iemand met de titel van “kwaliteitsmanager” die verantwoordelijk was voor het beheer van de kwaliteit van producten en diensten in hun bedrijf of hun gebied van verantwoordelijkheid. Ik had ooit zo ‘ n rol. Ik was een Kwaliteitsmanager bij Motorola in de vroege jaren 1990 ‘ s:

• Motorola was een zeer groot en succesvol bedrijf in die tijd,
• er waren meerdere managementlagen, en
• de kwaliteitsmanagementketen liep parallel met de normale bedrijfs-en operationele managementstructuur.

de rol van een Kwaliteitsmanager als een “Enforcer”

we kregen vaak richtlijnen van hoger in de kwaliteitsmanagementketen tot

“ga erheen en zorg dat de bedrijfs-en operationele managers hun kwaliteit op de een of andere manier verbeteren”.

dat was een ondankbare rol omdat de kwaliteitsmanager moest leiden door invloed en geen directe controle had over de mensen en processen die hij/zij probeerde te beïnvloeden. Dat is zeer vergelijkbaar met de rol van veel typische projectmanagers die deel uitmaken van een PMO-organisatie waar de PMO en de projectmanager niet noodzakelijkerwijs directe controle hebben over de middelen die aan projecten zijn toegewezen.

Teach, Coach, and Audit (in die volgorde)

mijn manager in die tijd was zeer scherpzinnig en verlicht en een ding dat ik me herinner dat hij vaak zei was dat:

“onze rol is om te onderwijzen, coachen, en audit”, in die volgorde.

wat dat betekent is dat om een effectieve Kwaliteitsmanager te zijn, je geen “enforcer” kunt zijn en je niet de enige kunt zijn die verantwoordelijk is voor “kwaliteit” in de organisatie. Een effectievere aanpak is om anderen te betrekken bij de inspanningen om de kwaliteit van de producten en diensten van het bedrijf te verbeteren. Door anderen te onderwijzen en te coachen om kwaliteitsmanagement te integreren in de manier waarop ze hun werk doen, kun je een veel breder georiënteerd niveau van betrokkenheid bij kwaliteitsmanagement ontwikkelen dat veel effectiever was dan een typische kwaliteitsmanagement “handhaving” aanpak gecontroleerd door iemand genaamd een “Kwaliteitsmanager”.

wat waren de resultaten en voordelen?

in die tijd maakte het kwaliteitsbeheerberoep een belangrijke verschuiving door van de nadruk op kwaliteitscontrole naar modernere benaderingen zoals Six Sigma en TQM.

• de oude aanpak was zeer sterk gebaseerd op inspectie nadat een product was gebouwd om gebreken op te sporen voordat het product werd verscheept
• de nieuwe aanpak hield in dat de processen werden geïnitieerd en het proces zo nodig werd verbeterd om de oorzaak van de gebreken weg te nemen en de defecten überhaupt te voorkomen.

de voordelen van de nieuwe aanpak waren duidelijk:

• Het elimineert de kosten van een onnodig veel inspecteurs te vinden gebreken als de producten zijn inherent betrouwbaarder
• Het heeft een enorme impact hebben op het verminderen van de kosten van de sanering en sloop van defecte producten en uiteraard aanzienlijk verbeterde klanttevredenheid

Dat veranderde de aard van de kwaliteit van het management het beroep en de vele mensen die gedefinieerd hun hele carrière rond de oude kwaliteitscontrole aanpak niet kon aanpassen aan die verandering en vinden hun werk, terwijl anderen die het hebben geleerd van de voordelen van de nieuwe aanpak bleef gedijen.

gelijkenis met projectmanagement

naar mijn mening is er vandaag de dag een soortgelijke verandering gaande in het projectmanagementberoep, die even belangrijk is en vereist dat we een aantal van de zeer basisprincipes van projectmanagement, die al vele jaren als vanzelfsprekend worden beschouwd, opnieuw bekijken. Een belangrijke meting van projectmanagers voor een lange tijd is geweest hoe goed ze de drievoudige beperkingen (tijd, kosten, en scope) om de kosten en schema ‘ s in verband met een project te beheersen. Een project werd als succesvol beschouwd als het voldeed aan de vereisten waaraan het moest voldoen binnen de geplande kosten en planning. Om de kosten en schema ‘ s te beheersen, moet u uiteraard de omvang van het project controleren en wijzigingen aan de vereisten beperken zodra het project is gestart. Deze ideeën zijn zo lang ingebed in de manier waarop projecten worden beheerd, dat het is begonnen met het definiëren van wat projectbeheer is, net zoals het imago van kwaliteitscontrole-inspecteurs werd gebruikt om te bepalen wat kwaliteitsbeheer op een bepaald moment was.

Wat is er mis met dat plaatje?

Wat is er mis met die afbeelding?

• het kan goed werken in sommige gebieden, zoals de bouwsector, waar het realistischer is om de vereisten, kosten en planning voor een project te voorspellen en te controleren. Het werkt niet goed op andere gebieden waar de eisen veel moeilijker te definiëren en te controleren en een meer adaptieve aanpak nodig is, zoals de meeste software-ontwikkelingsprojecten. In die gebieden, er zijn veel projecten die hun kosten kunnen voldoen en plannen doelen, maar niet aan significante zakelijke waarde te leveren, omdat het zo moeilijk kan zijn om alle eisen te definiëren voordat het project begint.
• de traditionele “ijzerdriehoek” – benadering erkent de waarde van het project niet als een variabele. Het gaat ervan uit dat de eisen nauwkeurig de waarde bepalen die het project moet produceren en die eisen kunnen worden gedefinieerd voordat het project begint – op veel gebieden vandaag de dag is dat gewoon niet erg realistisch en een veel flexibeler en adaptieve aanpak nodig is.

wat betekent dat Voor het Projectmanagementberoep?

dus, wat betekent dat Voor het project management beroep zoals we het kennen? Betekent dat dat traditionele projectmanagers zullen uitsterven als dinosaurussen? Ik denk het niet, maar ik denk dat elke projectmanager die alleen de traditionele projectmanagementdisciplines van het beheren van kosten en schema ‘ s kent en niet een meer adaptieve aanpak kan nemen wanneer dat nodig is, ernstig beperkt kan zijn in zijn/haar carrièremogelijkheden. Als je kijkt naar de manier waarop “project management” wordt geïmplementeerd in een Agile project op teamniveau, vind je misschien niemand met de titel “Project Manager”, maar er is eigenlijk veel “project management” gaande:

• het is een ander soort projectmanagement,
• de projectmanagementfuncties worden doorgaans verdeeld over andere rollen in het Agile team, en
• als er al een “projectmanager” bij betrokken is, zal hij/zij waarschijnlijk meer een coaching-en mentorrol spelen dan een controlerende rol

dat is waarschijnlijk een veel effectievere benadering van projectmanagement in dat soort omgeving waar empowerment van het team belangrijk is om creativiteit en innovatie te ondersteunen en een veel flexibeler en adaptieve aanpak. In plaats van dat slechts één persoon met de titel “projectmanager” verantwoordelijk is voor alles wat te maken heeft met “projectmanagement” met de nadruk op controle, is er een veel bredere inzet voor een meer flexibele en adaptieve aanpak van projectmanagement. Bekijk dit artikel over “gedistribueerd projectbeheer” voor meer hierover:

Wat is de Impact op projectmanagers?

welke invloed heeft dat op projectmanagers en het projectmanagementberoep? Het heeft een grote impact en het veroorzaakt op dit moment veel verwarring en onrust. Er is waarschijnlijk een verschuiving in de manier waarop “projectmanagement” wordt geïmplementeerd, net zoals er een verschuiving was in de manier waarop “kwaliteitsmanagement” jaren geleden werd geïmplementeerd. Dat evolutie er waarschijnlijk ongeveer zo uit zal zien:

de rol van een PMO zal waarschijnlijk veranderen

van	tot
de rol van een PMO zal waarschijnlijk veranderen van een organisatie met de nadruk op controle over alle projecten met veel beperkingen en regels over hoe projecten worden beheerd	naar een meer adviserende en ondersteunende rol om anderen te helpen projecten effectiever te beheren met behulp van een meer adaptieve aanpak die past bij de aard van het project.

de rol van een projectmanager zal waarschijnlijk veranderen

van	tot
bedrijven erkennen het belang van “projectmanagement” en willen die discipline niet opgeven, maar het hebben van een speciale rol genaamd “projectmanager” is misschien niet de beste manier om die focus te behouden	als gevolg daarvan proberen sommige bedrijven mensen te vinden met projectmanagementvaardigheden die ook andere rollen kunnen spelen, zoals een Scrum Master of een producteigenaar.

Dit is een evoluerende transformatie, we zijn in een vroeg stadium, en ik pretendeer niet alle antwoorden te hebben over hoe het precies zal evolueren. Er is echter geen twijfel dat er een grote transformatie gaande is die we niet kunnen negeren. Het curriculum dat ik heb ontwikkeld in de Agile Project Management Academy is ontworpen om projectmanagers te helpen zichzelf te transformeren in een high impact Agile Project Management rol om zich aan te passen aan deze algehele transformatie in het project management beroep.

algemene samenvatting

ik ben er trots op projectmanager te zijn en ik ben toegewijd om alles te doen wat ik kan om bij te dragen aan de voortdurende verbetering van het projectmanagement beroep, maar ik begrijp dat we ons moeten aanpassen en veranderen om nieuwe manieren van projectmanagement te omarmen. Ik heb lang geleden geleerd dat iedereen die denkt dat hij” op zijn lauweren kan rusten ” en stopt met leren en groeien zichzelf niet competitief maakt en zonder werk kan zitten.

een visie voor de toekomst

ik heb een visie voor wat ik “de projectmanager van de volgende generatie” noem die ik heb geprobeerd te verwoorden in mijn twee boeken – Het is een projectmanager die even goed thuis is in alle traditionele principes en praktijken van projectmanagement, evenals alle Agile principes en praktijken; maar verder, hij/zij begrijpt deze principes en praktijken op een dieper niveau en weet hoe ze samen te voegen als nodig is om een bepaalde situatie te passen.

klinkt dat als een ambitieus doel? Dat is het zeker, maar het is niet ambitieuzer dan wat andere beroepen, zoals het kwaliteitsbeheer, in de loop der jaren hebben doorgemaakt. Ik hoop dat door het schrijven dat ik heb gedaan en de opleiding die ik heb ontwikkeld dat ik in staat om anderen in het project management beroep te helpen erkennen de omvang van deze verandering en met succes aan te passen aan het. Meer informatie over mijn training vind je hier:

bekijk de volgende gerelateerde artikelen over de “toekomst van projectmanagement”:

• Wat is de waarde van projectmanagement?
• Wat Is de toekomst van projectbeheer? Wat is de Impact van Agile?
• Waarom is Agile belangrijk voor projectmanagers?
• Is Projectbeheer Verouderd?
• de evolutie van Agile Projectmanagement
• welke certificering voor projectmanagement moet ik krijgen?
• Wat Is de volgende generatie projectbeheer?