Learning for Change: the Nummi Experience
Moran, Harris en Moran stellen de vraag: “waarom lijken veel leiders niet te geloven dat ze ook lerenden kunnen zijn?”(2011, blz.99). Dit wordt gevolgd door verdere vragen die ingaan op de realiteit van het zijn van een leider in een mondiale wereld (Moran et al, 2011). Een wereld die zich in zo ‘ n constante staat van verandering bevindt, moet worden geconfronteerd met geesten die even bereid zijn zich aan te passen en te veranderen. Janet M. Bennett (2009) stelt dat, “Voor nieuwsgierigheid om te gedijen, de eerste actie is het opschorten van veronderstellingen en oordelen, het verlaten van onze geest open voor meerdere perspectieven” (zoals geciteerd in Moran et al, 2011, p. 99). Voor groei moet er eerst een bereidheid zijn om te leren, gevolgd door een bereidheid om toe te passen wat geleerd is. Toepassing betekent echter niet noodzakelijkerwijs rechtstreekse toepassing. Wat ik bedoel te zeggen is, leren van anderen kan leiden tot het integreren van wat geleerd is, of het kan betekenen ontdekken wat niet zal werken. Dit idee kan worden toegepast op cultureel leren en mondiaal leiderschap / management. Moran et al. onderzoek hoe culturele fusies op verschillende manieren voordelig en onsuccesvol kunnen zijn (Moran et al, 2011). Sommige aspecten van het Japanse management kunnen zich bijvoorbeeld goed versmelten met het Amerikaanse management, terwijl sommige praktijken uit elke cultuur niet goed werken in de andere cultuur (Moran et al, 2011). De echte hindernis gaat terug naar het concept van een open geest en een bereidheid om te leren en te veranderen.
Moran et al. bespreek het belang van gelijke tred houden met onze snelle wereld door verandering te omarmen zoals die komt (Moran et al, 2011). Leiders moeten gelijke tred houden met wetenschappelijke, technologische, economische en industriële veranderingen (Moran et al, 2011). Er kunnen hobbels op de weg zijn, zoals Moran et al. leg uit: “Misschien is de grootste uitdaging voor mensen om flexibeler te zijn in hun mentaliteit, en bereid om voortdurende verandering in hun levensstijl te bouwen” (Moran et al, 2011, p. 112). Het concept van leren van anderen en verandering omarmen deed me denken aan NUMMI, waar ik een tijdje terug in mijn opleiding over leerde.Nummi staat voor New United Motor Manufacturing Inc., dat was een poging van Toyota Motor Corp. en General Motors Co. samenwerken in een collaboratieve aard om van elkaar te leren (Shook, 2010). De joint venture was een ware verkenning van de kracht van culturele invloed, leren en aanpassing (Shook, 2010). John Shook keek terug op de NUMMI ervaring en weerspiegeld op Toyota ‘ s ware bereidheid om te leren van de onderneming (Shook, 2010). GM ‘ s Fremont, Californië fabriek was in groot gevaar van verslechtering had deze joint venture niet geïntroduceerd nieuwe ideeën en training van Toyota (Shook, 2010). Shook legde uit hoe het nieuwe trainingsplan werd geïmplementeerd en startte een complete ommekeer van de medewerkers van Fremont plant (shook, 2010). Hij verklaarde dat “het enige dat veranderde was het productie-en managementsysteem-en, een of andere manier, de cultuur” (Shook, 2010).
foto ‘ s van http://venturebeat.com/2010/05/27/tesla-paid-42m-for-nummi-but-doesnt-have-deal-to-build-cars-with-toyota/
Shook legde uit dat de NUMMI-ervaring hem een nieuwe manier van denken gaf vanuit de Algemene westerse benadering van organisatorische verandering (Shook, 2010). In plaats van zich te concentreren op de mentaliteit van iedereen die betrokken is bij de verandering, is het effectiever om zich te concentreren op de acties van degenen die betrokken zijn bij de verandering (Shook, 2010). Hij vatte deze les samen in de volgende verklaring: “Het is makkelijker om je weg te nemen naar een nieuwe manier van denken dan om je weg te denken naar een nieuwe manier van handelen” (Shook, 2010). De rest van het artikel stolt alleen maar de positieve resultaten van de Nummi experience (Shook, 2010). Dit voorbeeld toont de kracht van het leren van anderen met een ander perspectief en het verwelkomen van verandering die het verschil kan maken.
foto ontleend aan http://www.lean.org/shook/DisplayObject.cfm?o=1166
de uitdagingen waarmee de wereldleiders in de eenentwintigste eeuw worden geconfronteerd, zijn onder meer hoe zij effectief met veranderingen om kunnen gaan en waar zij oplossingen kunnen vinden voor de problemen waarmee zij worden geconfronteerd. Het antwoord ligt misschien niet binnen de organisatie. Het antwoord ligt misschien niet eens binnen dezelfde cultuur. Wereldleiders moeten de bijdragen van andere culturen beschouwen als een manier om hun organisatie te bevorderen en effectief mee te gaan met de stroom van verandering. Gezamenlijke inspanningen zoals de Nummi experience zijn de beste manier om te leren en te groeien. De sleutel is het wegnemen van de angst of het voorbehoud om verschillen als kansen te zien.
het volgende is een video over de oprichting van NUMMI en een blik op de gemeenschappelijke onderneming in haar bloei:
Bennett, J. M. (2009). Cultiveren van interculturele competentie. In D. Deardorff (Ed.), The Sage handbook of intercultural competence. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Moran, R. T., Harris, P. R., & Moran, S. V. (2011). Hoofdstuk 4: wereldleiders leren van anderen en veranderen. Omgaan met culturele verschillen: Global leadership strategies for cross-cultural business success (8th ed.) (blz. 97-126). Oxford, UK: Elsevier Inc.Shook, J. (2010, Jan. 1). Hoe een cultuur te veranderen: lessen van NUMMI. MIT Sloan Management Review (Winter 2010). Ontleend aan http://sloanreview.mit.edu/article/how-to-change-a-culture-lessons-from-nummi/