組織変更が失敗する理由
組織変更イニシアチブの驚くべき75％が完全に失敗するか、望ましい目標を達成していない。 大規模なリストラ、新しい地理への拡大、買収されたビジネスの統合などの失敗した変革のコストは、しばしば非常に高く、失われた機会、混乱、変化の疲労と比較して、外部コンサルティングと内部管理時間の直接コストが青ざめています。
そうは言っても、組織はしばしば生き残り、繁栄するために変革する必要があります。 私たちは、記録された人類の歴史の中で前例のない変化の時代に生きており、技術的、社会的、政治的、環境的な変化が加速し続ける可能性があります。 だから、変換に”ちょうどノーと言って”多くの場合、オプションではありません。
組織が根本的に変化する必要があると判断した場合、どのようにしてオッズを打ち破り、成功することができますか？ 出発点は、ほとんどの変革の努力が失敗する理由を理解することです。 組織を変えようとしている何百人もの上級幹部との仕事では、次の10の要因が失敗の可能性を高めるのを見てきました。 個々に、それらは重要な障壁を作成する;組合せでは、よい意思および主要な投資が失望で終わることそれを事実上避けられないようにする。
変化に対する明確で説得力のあるケースはない
人々がなぜ変化が必要であるかを理解していないとき、不安、皮肉、抵抗は必然的に構築されます。 ほとんどの主要な変換は、財務リターンの観点から正当化されます（例： 取得により収益が加算され、コスト削減により利益率が高くなるなど。 しかし、大規模な変更の根拠は、実装を成功させるために参加しなければならないすべての主要な利害関係者にとって明確かつ説得力がなければな 重要なグループの人々がなぜ変更が必要なのか、それがどのように影響するのかを理解するのを助けなければ、話の残りの部分には到達しません。 変更のための固体知的な理論的根拠と、人々は必然的にのための含意およびそれらの影響を理解したいと思う。 主聴衆のための目標とされたメッセージを開発することはサポートを造り、支えることに重大である。
変換のためのケースを作ることは、内蔵の緊急性の感覚がない場合に最も困難です。 危機的状況では、変化は緊急の問題に対する必要な反応です。 人々は何をすべきか分からないかもしれませんが、何かをする必要があることを知っています。 新たな問題を防止したり、新しい機会を追求したりするために、変化が積極的に追求される状況は、はるかに困難です。 このような状況では、組織内の多くの、あるいはほとんどの人は、変更が必要であることを認識していない、と変更のケースは、将来が保持しているものの明確なビジョンと強固な分析を組み合わせて、魅力的な教育と感動的な人々に基づいていなければなりません。
上級チームの整列の欠如
上級チームメンバー間の完全な整列は、いつの時点でもとらえどころのない目標です。 パフォーマンスの高いチームでさえ、日常的にリレーショナルおよびパワー関連のダイナミクスのすべての方法を持つことになります。 幹部チームのメンバーは、それぞれの役割の可能性を最大化し、それらの間の組み込みの組織の緊張を管理するために力を合わせなければなりません。 これは、あいまいさが増し、人々が（意識的かつ無意識のうちに）自分の声が聞こえ、投票数が増え、テーブルでの座席が安全なままであることを確実にするた
変革をリードするための要件は、定常状態でのビジネスや機能のラインをリードするもの、あるいはより小さく、より集中した変化の努力のものとは 定義上、変換は、作業が行われる方法の包括的な、全体的なメイクです。 このような取り組みをリードするには、伝統的な意味で管理する必要があるプロジェクトやワークストリームの配列を進歩させることが必要ですが、緊密な協力と困難なトレードオフを必要とする方法で一緒に引っ張られる必要があります。 リーダーシップチームだけがこの作業を行うことができます。
CEOがこの努力を指示し、チームと協力して彼らの仮定や懸念を明らかにし、適切なトレードオフを行い、避けられない紛争を管理することが重要です。 利用可能なオプションの範囲の活発な、オープンな議論は、組織の変革に固有の複雑さ、あいまいさと競合を取る準備ができて整列したチームが率いる、前方のパスをレイアウトするために不可欠です。
プロセスを推進するリーダーシップの責任の放棄
必要に応じて、上級チームの調整は十分ではありません。 チームは、ビジネスを継続して実行している場合でも、変換プロセス全体にわたって完全に従事し続ける必要があります。 シニアチームが直面する大きな競争力と運用上の圧力を考えると、リーダーが積極的に変革を指揮、指導、監視する責任を放棄するのはあまりにも簡単です。 これは、組織の報酬システムによって強化されることが多く、短期的でより運用的な焦点をインセンティブにします。
このため、変革をリードするには、通常のビジネスとは異なる特定のスキルと専門知識が必要であるため、計画と実施を監督することに専念する専用のグループでリーダーシップチームをサポートすることをお勧めします。 また、多くの場合、変革の深い具体的な経験を持つ外部リソースでこのグループを強化することは理にかなっています。 しかし、全体的な変換プロセスは、明確かつ明確にリーダー主導でなければなりません。 シニアチームは、通常どおりのビジネス項目と変革プロセスの監督の両方を組み込んだ議題を持っている必要があります。
さらに、リーダーシップチームを代表して活動するチームは、この作業におけるリーダーシップを支援する任務を持っている必要があります。 あまりにも頻繁に、最もよく意図された”支持者”（内部プロジェクト管理の専門家、人事およびコミュニケーションリソース、および外部コンサルタント）は、主な意思決定を行わなければならない指導者から切り離されるようになる道を進んでいます。 これらのサポートチームは、厄介な報告要件を持つ複数のワークストリームを設定したり、悪いことに、意思決定にあまりにも多くの影響を与える影のガバ
時代を考えると、組織変革コンサルティングは当然のことながら繁栄しているビジネスです。 コンサルタントの軍隊は、大規模な変更が起こるようにする方法についての指導者に助言するために有利な契約を獲得するために争う。 しかし、高い故障率を考えると、実際に彼らが約束する価値を提供している人はほとんどいないことは明らかです。 これは私達が”医者患者モデル”と呼ぶものを使用するコンサルタントのために特に本当である;彼らは状態を診断し、それらに選択を与えないでそれらのために最もよいものを決定することで患者を従事させないで解決を規定する。
これは、特に大規模な変革の経験があまりない組織にとって、コンサルタントは価値を加えることができないということではありません。 しかし、彼らが共同創造の詳細なプロセスにリーダーシップを従事するときだけ、彼らが実装をサポートし、設計だけでなく、能力を構築し、依存を奨励しな
共創とは、プロセスを通じて最大のアライメントを構築することを意味します:
- 重要な議論の基礎として正確かつ関連性の高いデータを提供し、基礎となる仮定やバイアスが浮上し、識別することができるように、慎重にそれらの議
- 戦略的方向性が異なるか組織設計が異なるかにかかわらず、常に複数のオプションの評価を推進しています。 代替オプションを探索する前に、挑戦や時期尚早に閉鎖のために運転するための唯一の解決策があると主張することはありません。
- 成功のための明確な基準に対して、さまざまなオプションを公然と、集合的に評価することによって合意に達する。 これを行うことによってのみ、シニアチームは、彼らが最終的に選択したオプションの長所と短所を理解し、誰もが立っている場所を知っていること
本当に魅力的でないコミュニケーション
シニアリーダーが変革のためのビジネスケースを明確にし、伝えることに相当の時間と注意を払うだけでは 彼らはそれを本当に変革プロセスに従業員を参加させる方法をしなければなりません。 しかし、あまりにも頻繁に、彼らは変更のための明確で説得力のある理論的根拠を提供する燃焼プラットフォームがある場合でも、本当にオンボードそれらを取得することができません。
これは、最高のプレゼンテーション資料や人々を教育するために設計された最も広範なFaqであっても、一方通行のコミュニケーションは、従業員を喜んで変 従業員を入隊させるためには、リーダーシップは事が変形の仕事をすることの従業員の集中的で、確実な約束そして介入によって幾分きたない得るように
うまく設計され、実行されたエンゲージメントプロセスは、人々が知的に概念を吸収するだけでなく、情報を同化して適用することによって学ぶときに必 そして、最終的には、人々は、ある程度、自分の運命をコントロールしていると感じると、より喜んで変化を受け入れ、推進します。
文化の変化への不十分な焦点
文化の変化は変革の不可欠な要素です。 文化は、”私たちがここで物事をどのように行うか”–仕事を成し遂げることを支える規範と運営方法です。 それが必要な方法で変わらなければ、戦略、構造、システムを変えるためのすべての作業は無駄になる可能性があります。
文化の変化の努力は、変革が定着しなければならない場所から始めて、人々（個人とチーム）による仕事のやり方を変えるべきである。 たとえば、営業担当者が顧客への製品の販売を停止し、（まだ製品を購入する必要がありますが、別の方法で）彼らのニーズに対する解決策を見つけることに これはプロダクト指向の販売の人々のための主要な文化変更である。
記事は
の下に続きますが、文化は直接作業するのは難しいです。 それは人々の行動を変えることによってのみ変えることができます。 最初のステップは、変換を推進するために必要な動作を明確に定義することです。 これは従業員を従事させる理想的な区域である(#5を見なさい):成功に主である行動を識別することは変形のより大きい野心と彼らの日々の生活を接続し、新しい構成の重大な部分を共同作成することに加わる方法として構成中の小グループに置くべき最適のトピックである。
定義段階が終わったら、魅力的で意味のある方法で所望の属性をレイアウトする”ポスターとコースター”の配布を通じて、新しい文化が実装されると信 しかし、真に文化の変化を達成するためには、行動を再形成するための最も強力なツールを持つ組織システムを活用する必要があります:
- コミュニケーションプロセス、例えば、人々が新しい働き方を適用することに成功したサクセスストーリーを紹介する。
- パフォーマンス管理プロセス、例えば
- インセンティブシステム、例えば、望ましい行動と報酬を整列させる。
最終的には、適切に管理されれば、文化の変化は成功した変革の最も強力な推進力の一つになる可能性があります。
進捗状況に関する正確でタイムリーなフィードバックの欠如
主要な取り組みが計画通りに進行していないかどうかを早期に把握し、そうでない それはコースから外れているヨットのようなものです; それが長く続くほど、修正するのが難しくなります。 これは、これらの要素を含むシステムを構築することによって、物事が進行するにつれて、新興の発展に”感知し、対応”できる必要があることを意:
- 運動量を追跡し、時間の長いストレッチにわたって進捗状況を評価するための変換ダッシュボード。 ダッシュボードの指標には、短期的および長期的なタイムバインドマイルストーン、進捗の直接的および間接的な尺度、および達成の先行および遅れの指標が混在している必要があります。 道に沿って成功を祝うことは、旅の間にフラグを立てる人口を酸素化し、次の丘を取ることに焦点を当て続けるのに役立ちます。
- 聞いたこと、学んだこと、行動していることを従業員にフィードバックする仕組み。 これには、変更準備状況評価、パルス調査、および貴重な情報を提供する同様のツールからのデータの収集と統合が含まれます。 エンゲージメントと対話のこの完全なサイクルでのみ、計画は強固な足場で進行することができ、すべての当事者は物事を前進させるために行われた決定に自信を持って感じるでしょう。 これは、物事が線形の方法で進まず、コースの修正が行われなければならないことを考えると特に重要です。
- “私たちは何を感じているのか、聞いているのか”と問いかけるだけで、戦術的な活動から定期的に一時停止しています。”完全な変革を構成する戦略的イニシアチブと作業ストリームをリードするには、指導者が頻繁にこれを行うことが不可欠です。 人々がどのように感じているか、思考しているか、行動しているかについての日々の逸話の収集は、豊富な洞察を提供することができますが、変容がどのように進行しているかについての点を接続するために、具体的な例を取捨選択するのに時間と忍耐が必要です。
勢いを生み出す（そして維持する）失敗
あなたの選択の比喩を選んでください：変革は旅であり、旅行ではありません。 しかし、あなたはそれを特徴付けることを選択しましたが、すべての変換は一握りの共通分母を共有しています: 彼らは長い期間（数ヶ月ではなく数年）を要し、彼らはその範囲内で”叙事詩”であり、彼らはその強さに厳しいものであり、リーダーシップの一貫性、一貫性、一貫性のための彼らの執拗な必要性を罰している。 真の変換の根本的な性質を理解しなければ、次のトラップに陥るのは簡単です:
- 彼らの変革の仕事が行われる前に、異なる位置にキーリーダーを移動します。 変換には何年もかかります。 幹部のキャリアは、多くの場合、はるかに少ない時間で”管理”されています。 これら二つの事実は、キーポジションの指導者が突然回転し、それがスピードアップするために月の着信後継者X数を取る場合は、オッズにすることがで
- は、影響の具体的な証拠が定量化されるまで、成功を披露し、祝うのを待っています。 はい、人々は真の変化の客観的な指標を見たいと思っていますが、彼らはまた、変化への成功した努力について聞いて感謝しています。 最終的には、変革に焦点を当てることは、”いつものように新しいビジネスに焦点を当てることになります。”これは、少なくとも18-36ヶ月前には予想されるべきではありません。
移行フェーズを加速するための集中的な努力はありません
組織変革の努力は、設計が悪いために失敗することはほとんどありませんが、古い組織 新しい組織の”初日”を旅の終わりとして扱う傾向があり、新しい組織に”生命を呼吸する”ことに専念する重要な新しい段階の開始ではありません。
コーポレート-リーダーシップ-カウンシル（現ガートナー-フォー-HR）による2010年の調査では、この重要な移行の管理に関連する三つの主要な故障モードが強調されている。:
- リーダーは自分の役割や目標について十分に明確ではないため、過去のようにあまりにも多くの活動を続けている
- 意思決定プロセスが中断され、当局
私たちの経験に基づいて、私たちは第四を追加します。
これらの問題を回避するには、移行段階で組織を迅速に”再配線”するための注意と投資が必要です。 通常、これは、新しい組織がミッション、ビジョン、目標、戦略に完全に整合し、関係を構築し、すべてのレベルでチームの結束を高めることに焦点を当てたチーム これらのプロセスをうまく行うことで、古い組織から新しい組織への移行を劇的に加速することができます。
成功するための人材育成への投資が不十分
最後に、あまりにも多くの変革イニシアチブは、人々が新しい組織で成功するために必要な能力の開発に焦点を当てることに失敗します。 これは2つの理由で間違いです。 最初に、組織の変形はされなければならない”仕事”の性質を常に変える。 例えば、より階層的な構造から行列への移行は、人々が紛争に影響を与え、交渉し、管理する上でより効果的であることを必要とする。 第二に、人々が変化に抵抗する最大の理由の一つは、彼らが新しい組織で成功することができないことを恐れている、”ここで彼らを得たものはそこに”だから、人々が成功するのを助けるために投資する先行コミットメントは、抵抗を減少させます。
成功に必要な重要な新しい能力と行動に焦点を当てた能力開発は、したがって、効果的な変革の不可欠なドライバーです。 それは普通リーダーのチームに、目に見える方法で最初に焦点を合わせることによって最もよくされる、リーダーがない標準に握られているように人々が更に下の感じ、次に構成により深く働くことをしないように。 新しい方向性の実行に必要な行動と文化を定義したら、次のステップは、前進するために必要な能力の変化を特定し、最大の欠陥に焦点を当てた開発