トレーニングの実施方法ニーズ分析
著者：Carl I.Greenberg,Pragmatic HR Consulting
効果的なトレーニングプログラムの中核は、何を訓練する必要があるのか、誰が訓練する必要があるのかを 不十分に実施されたニーズ分析は、訓練するトレーニングソリューショ:
- 間違った能力、
- 間違った人々、そして
- 間違った学習方法。
トレーニングニーズ分析の結果は、雇用主に以下の質問に対する回答を提供します:
- 何が必要なのか、その理由は何ですか？
- 必要な場所はどこですか？
- 誰がそれを必要としますか？
- どのように提供されますか？
- どれくらいの費用がかかりますか？ そして、
- ビジネス効果はどうなりますか？
雇用主は、以下の手順に従ってニーズ分析を行うことができます。
ステップ1: 望ましいビジネス成果を決定する
トレーニングニーズ分析を開始する前に、雇用主はトレーニングの目標を明確にする必要があります。 つまり、トレーニングの期待されるビジネス成果は何ですか？
トレーニング目標はビジネス目標に対応する必要があります。 これは、個々の従業員、作業単位、部門、または組織全体に固有のものにすることができます。
トレーニングの究極の目標は、ニーズ分析プロセス全体が所望の結果を見通すことを確実にするために、明確に明確に表現され、最前線に保持されるべ 雇用主が質問に答えるのが最善です：”訓練がうまくいったことをどのように知っていますか？”
究極の目標の例は次のとおりです:
- 顧客サービス担当者の顧客満足度評価の向上、
- 営業担当者によるビジネス提案や入札の成約率の向上、
- 中間管理職による監督の改善による従業員の士気の向上、
- 倉庫従業員が注文を入力する速度の向上。
ステップ2: 望ましいビジネス成果と従業員の行動をリンクする
一般に、望ましいビジネス成果に関連付けられている複数の行動があります。 これらの行動は、従業員の結果です:
- 何をすべきかを知っていること、それを行う能力を持っていること、そしてそれを行う動機を持っていること。
プロセスのこのステップでは、雇用者は、望ましい重要な能力、すなわち、望ましいビジネス成果にリンクされている行動と関連する知識、スキル、能力、個人的な特性を特定する必要があります。 これは、通常、主題の専門家から情報を収集することによって行われます。
データ収集は、インタビュー、フォーカスグループ、または調査の形をとることがあります。 使用される方法にかかわらず、データは、各能力が所望のビジネス目標を達成するためにいかに重要であるかを明確に理解する必要があります。
重要性を評価するための評価尺度の例は、次のようなものです。
これは成功した仕事のパフォーマンスにとってどれくらい重要ですか？
1=まったくない
2=少し
3=やや
4=かなり
5=非常に
他のトレーニングニーズ分析ステップに含めるために重要とみなされるコンピテンシー-ポイント評価のスケール。
ステップ3:訓練可能な能力を特定する
すべての能力が訓練を通じて改善できるわけではありません。 たとえば、営業の仕事は、営業担当者が発信され、見知らぬ人との会話を開始する必要があります。 雇用主がすでに外向的な人を雇うことは、内向的な人をより外向的に訓練しようとするよりも効果的です。 同様に、それらを教育し、訓練するよりも専門的な知識を持つ人々を雇うことがより効果的かもしれません。
雇用主は、ステップ2から各重要な能力を評価し、それぞれが雇用前に従業員が持っていることを期待するものであるかどうかを判断する必要があ まとめると、これは雇用者に訓練に適した重要な能力のリストを提供する必要があります。
ステップ4: コンピテンシーの評価
コンピテンシーの対象となるリストを手に入れて、雇用者は従業員がこれらを所有している程度を決定する必要があります。 最も頻繁に使用される方法は次のとおりです:
- 能力評価;および
- テストまたは評価。
パフォーマンス評価調査は、観察可能な行動を評価するために最もよく使用されます。 これはステップ2および3からの重大な能力を取り、知識がある人々に目標とされた従業員の行動を評価してもらうことによって容易に達成するこ ほとんどの場合、監督者はこの機能を実行します。
しかし、上司や幹部の業績を評価するために、同僚、部下、顧客を含む複数の評価者が使用されることがよくあります。 このアプローチは、一般的に360度の調査として知られています。
パフォーマンス評価調査は、評価者が能力、スキル、性格などの観察できない能力を推測しなければならないほど効果が低くなります。 これらの能力の評価は、専門的なテストと評価を使用することによってよりよく達成されます。 特定のスキル、能力、性格特性を測定するために、市場で利用可能な多くのテストがあります。 しかし、適切なテストを選択することは、テストの専門家、例えば、組織の心理学者と調整して行う必要があります。 対象となる能力の有効な尺度であるテストを選択する際には注意が必要です。
特に、雇用主が作業の主要なセグメントにおける専門的な知識や有効性を測定することを望む場合は、カスタム設計された評価も適切です。 これらは、複数の選択肢のジョブの知識テストから精巧なジョブシミュレーシ 例えば、監督者およびリーダーの訓練の必要性を測定することへの非常に有効なアプローチは経営状態を平行する異なった役割演劇の練習で構成される査定の中心を使用している。
ステップ5:パフォーマンスギャップの決定
コンピテンシーの評価に使用される方法にかかわらず、個々の従業員の結果を組み合わせて、特定のコンピテンシーの改善を必要としている従業員の数を評価します。
これを行うには、まず雇用主がパフォーマンスギャップを構成するものを確立する必要があります。 その基準は、雇用者から雇用者に異なります。 いくつかの雇用者は、他のものよりも高い基準を設定します。
この基準を設定すると、雇用主はその基準を上回っているか下回っている従業員の数を理解することができます。 下に落ちる者達は、訓練を必要としていると考えられるでしょう。
ステップ6:トレーニングニーズの優先順位付け
雇用者は、ステップ6のデータをパフォーマンスギャップの普及性に関する情報で集計する必要があります。 つまり、雇用者は、対象となる労働力のうち、トレーニングが必要な数、または何パーセントを合計する必要があります。
雇用主は能力の重要性も考慮すべきである（ステップ2参照）。 一緒に取られて、普及性および重要性は訓練優先順位のリストで起因するべきである。
ステップ7：訓練方法を決定する
ステップ6の訓練優先リストを使用して、雇用者は労働力を訓練する最善の方法を検討する必要があります。 典型的な訓練方法は次のとおりです:
- 職業訓練（OJT）について;
- メンタリングとコーチング;
- 教室;
- ウェブベース、
- 書籍、
- 会議、および
- 大学プログラム。
雇用主は、従業員が特定の能力を獲得できる最良の方法を決定するために、成人の学習に精通した専門家に相談することをお勧めします。
いくつかの学習方法は他の方法よりもうまくいきます。 同じように情報を学習したり保持したりする人はいませんが、実際にスキルやタスクを実行すると、個人が情報を保持する方がはるかに優れてい このタイプの保持率は約75％です。
それを講義を聴くことと比較して、保持率は五パーセントに過ぎない。 学習の保持の他の形態は次のとおりです:
- 視聴覚、20%、
- デモ、30%、
- ディスカッショングループ、50%。
雇用主はこれを念頭に置き、材料に適しているだけでなく、従業員が保持するための最良の機会を持つトレーニング方法に努力する必要があります。
ステップ8: コスト便益分析の実施
この時点で、雇用主は特定のトレーニング方法に関連するコストと、パフォーマンスギャップを同じトレーニング経験に組み合
:
- 必要なトレーニング時間、社内で設計されている場合は
- トレーニングコンテンツの開発、ベンダーから購入した場合は
- トレーニング評価と取得、
- トレーニン
利益面では、異なるトレーニング方法の有効性の程度が異なります（ステップ7を参照）。 たとえば、webベースのトレーニングは最もコストがかかるかもしれませんが、これは従業員が特定のスキルを開発するための最良の方法ではないかも 雇用者は、特定のトレーニング方法のコストと所望の結果を達成する能力とのバランスをとる必要があります。
ステップ9:トレーニング評価の計画
このプロセスの最後のステップは、雇用主がトレーニングが機能したかどうかをどのように知るかを決定するこ トレーニングは、材料が保持され、ジョブで使用されている場合にのみ有効です。 このステップには、ステップ4でのニーズの評価方法と同様の評価コンポーネントが含まれている必要があります。
評価プロセスが答えるべき質問は次のとおりです:
- トレーニングは、トレーニングで目標とされる能力をどのくらい向上させましたか？
- 研修は従業員の実際の仕事のパフォーマンスをどのくらい向上させましたか？
- トレーニングはビジネス目標の達成をどのくらい改善しましたか？
- トレーニングの結果、投資に対する肯定的なリターンはどれくらいでしたか？
雇用主が回答を求めている質問は、評価プロセスの方法と構成要素を決定します。