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Un sorprendente 75% delle iniziative di cambiamento organizzativo fallisce o non raggiunge gli obiettivi desiderati, secondo la ricerca. Il costo di una trasformazione fallita, come una grande ristrutturazione, un’espansione in una nuova geografia o l’integrazione di un’azienda acquisita è spesso molto alto, con i costi diretti della consulenza esterna e dei tempi di gestione interni che impallidiscono rispetto alle opportunità perse, alle interruzioni e alla fatica del cambiamento.

Detto questo, le organizzazioni spesso hanno bisogno di essere trasformate per sopravvivere e prosperare. Viviamo in tempi di cambiamento senza precedenti nella storia umana registrata, guidati da cambiamenti tecnologici, sociali, politici e ambientali che probabilmente continueranno ad accelerare. Quindi, “solo dire di no” alla trasformazione spesso non è un’opzione.

Se si determina che la vostra organizzazione ha bisogno di cambiare in modi fondamentali, come si può battere le probabilità e avere successo? Il punto di partenza è capire perché la maggior parte degli sforzi di trasformazione falliscono. Nel nostro lavoro con centinaia di dirigenti che cercano di cambiare le loro organizzazioni, abbiamo visto i seguenti 10 fattori aumentare la probabilità di fallimento. Individualmente, creano barriere significative; in combinazione, rendono praticamente inevitabile che le buone intenzioni e gli investimenti importanti finiranno con la delusione.

Nessun caso chiaro e convincente per il cambiamento

Quando le persone non capiscono perché il cambiamento è necessario, l’ansia, il cinismo e la resistenza inevitabilmente costruiscono. La maggior parte delle trasformazioni principali sono giustificate dal punto di vista dei rendimenti finanziari (ad es., i ricavi sono aggiunti attraverso un’acquisizione; le riduzioni dei costi si traducono in margini più elevati, ecc.) ma la logica di un cambiamento su larga scala deve essere chiara e convincente per tutte le principali parti interessate che devono essere presenti per un’attuazione efficace. Se non aiuti i gruppi critici di persone a capire perché il cambiamento è necessario e come li influenzerà, non arriverai mai al resto della storia. Anche con una solida logica intellettuale per il cambiamento, le persone inevitabilmente vogliono capire le implicazioni e l’impatto su di loro. Lo sviluppo di messaggi mirati per il pubblico chiave è fondamentale per costruire e sostenere il supporto.

Rendere il caso per la trasformazione è più impegnativo quando non c’è un senso di urgenza incorporato. In situazioni di crisi, il cambiamento è la reazione necessaria a problemi urgenti. Le persone potrebbero non sapere cosa fare, ma sanno che qualcosa deve essere fatto. Molto più difficili sono le situazioni in cui il cambiamento è perseguito in modo proattivo per prevenire problemi emergenti o per perseguire nuove opportunità. In tali situazioni, molte o anche la maggior parte delle persone nell’organizzazione non vedono che il cambiamento è necessario, e il caso per il cambiamento deve essere basato su coinvolgere, educare e ispirare le persone, combinando analisi solide con una visione chiara di ciò che il futuro riserva.

Mancanza di allineamento del team senior

L’allineamento completo tra i membri del team senior è un obiettivo sfuggente in qualsiasi momento. Anche un team ad alte prestazioni avrà tutti i tipi di dinamiche relazionali e legate al potere che si svolgono quotidianamente. I membri dei team esecutivi devono unire le forze per massimizzare il potenziale in ciascuno dei loro ruoli e per gestire le tensioni organizzative incorporate tra di loro. Ciò è reso ancora più difficile in tempi di grandi cambiamenti quando l’ambiguità aumenta e le persone fantino (consciamente e inconsciamente) per garantire che la loro voce è ascoltata, il loro voto conta e il loro posto al tavolo rimane sicuro.

I requisiti per condurre una trasformazione sono molto diversi da quelli di condurre una linea di attività o una funzione in stato stazionario o anche uno sforzo di cambiamento più piccolo e più mirato. Per definizione, le trasformazioni sono makeovers completi e olistici del modo in cui il lavoro è fatto. Condurre tali sforzi implica compiere progressi su una serie di progetti o flussi di lavoro che devono essere gestiti in senso tradizionale, ma che devono anche essere riuniti in modi che richiedono una stretta collaborazione e compromessi difficili. Solo il team di leadership può fare questo lavoro.

È fondamentale per il CEO dirigere questo sforzo, lavorando con il team per far emergere le loro ipotesi e preoccupazioni, fare i giusti compromessi e gestire gli inevitabili conflitti. Il dibattito vivace e aperto sulla gamma di opzioni disponibili è cruciale per tracciare il percorso in avanti, guidato da un team allineato pronto ad affrontare la complessità, l’ambiguità e il conflitto insiti nella trasformazione di un’organizzazione.

Abdicazione della responsabilità della leadership di guidare il processo

Mentre necessario, l’allineamento del team senior non è sufficiente. Il team deve rimanere pienamente coinvolto durante tutto il processo di trasformazione, anche se continua a gestire l’attività. Date le significative pressioni competitive e operative che i team senior devono affrontare, è fin troppo facile per i leader abdicare alla loro responsabilità di dirigere, guidare e monitorare attivamente la trasformazione. Questo spesso è rafforzato dal sistema di ricompensa dell’organizzazione, che incentiva un focus più operativo a breve termine.

Per questo motivo, e poiché la leading transformation richiede competenze e competenze specifiche che differiscono dalla gestione del business as usual, di solito è consigliabile supportare il team di leadership con un gruppo dedicato di persone focalizzate esclusivamente sulla supervisione della pianificazione e dell’implementazione. Spesso ha anche senso aumentare questo gruppo con risorse esterne con esperienza profonda e specifica con la trasformazione. Ma il processo di trasformazione globale deve essere chiaramente e inequivocabilmente guidato da leader. Il team senior deve avere un’agenda che includa sia gli elementi business-as-usual che la supervisione del processo di trasformazione.

Inoltre, i team che operano per conto del team di leadership devono avere un mandato che supporti la leadership in questo lavoro. Troppo spesso, i “sostenitori” più ben intenzionati (esperti interni di project management, risorse umane e di comunicazione e consulenti esterni) procedono lungo percorsi che si scollegano dai leader che devono prendere decisioni chiave. Questi team di supporto possono assumere una vita propria e diventare ostacoli burocratici, ad esempio creando più flussi di lavoro con obblighi di rendicontazione onerosi o, peggio, creando un organo di governance ombra che ha troppa influenza sul processo decisionale.

Insufficiente attenzione alla co-creazione nel design

Dati i tempi, la consulenza per la trasformazione organizzativa non sorprende che sia un’attività fiorente. Eserciti di consulenti si contendono di vincere contratti lucrativi per consigliare i leader su come far accadere cambiamenti su larga scala. Tuttavia, dati gli alti tassi di fallimento, è chiaro che pochi in realtà stanno offrendo il valore che promettono. Ciò è particolarmente vero per i consulenti che usano quello che chiamiamo il “modello medico-paziente”; diagnosticano la situazione e prescrivono soluzioni senza coinvolgere il paziente nel decidere cosa è meglio per loro, senza dare loro scelta.

Questo non vuol dire che i consulenti non possano aggiungere valore, specialmente per le organizzazioni che non hanno molta esperienza con la trasformazione su larga scala. Ma solo quando impegnano la leadership in un processo approfondito di co-creazione, solo quando supportano l’implementazione e non solo il design, e solo quando cercano di costruire capacità e non incoraggiare la dipendenza.

Co-creazione significa costruire il massimo allineamento attraverso il processo:

• Fornire dati accurati e pertinenti come base per le discussioni critiche e facilitare attentamente tali discussioni in modo che le ipotesi e i pregiudizi sottostanti possano essere emersi e identificati.
• Sempre spingendo per la valutazione di più opzioni – se diverse direzioni strategiche o diversi progetti di organizzazione. Non affermare mai che c’è solo una soluzione a qualsiasi sfida o guida prematuramente per la chiusura prima di esplorare opzioni alternative.
• Raggiungere un accordo valutando apertamente e collettivamente le diverse opzioni rispetto a un chiaro insieme di criteri per il successo. Solo in questo modo i team senior possono essere certi di comprendere i punti di forza e di debolezza dell’opzione che alla fine scelgono e sapere dove si trovano tutti.

Comunicare senza veramente coinvolgere

Non è sufficiente per i leader senior dedicare tempo e attenzione sostanziali all’articolazione e alla comunicazione del business case per la trasformazione. Devono farlo in modo da arruolare veramente i dipendenti nel processo di trasformazione. Troppo spesso, tuttavia, non riescono a farli davvero a bordo, anche quando c’è una piattaforma in fiamme che fornisce una logica chiara e convincente per il cambiamento.

Questo perché la comunicazione a senso unico, anche con il meglio dei materiali di presentazione e le FAQ più estese progettate per educare le persone, non è sufficiente per convincere i dipendenti ad essere agenti di cambiamento disposti. Per arruolare i dipendenti, la leadership deve essere disposta a lasciare che le cose diventino un po ‘ disordinate, attraverso un impegno intenso e autentico e il coinvolgimento dei dipendenti nel far funzionare la trasformazione – nel chiedere loro le loro reazioni, opinioni e idee, e poi condividendo in modo trasparente ciò che è stato appreso e cosa sarà fatto con l’input fornito.

Processi di coinvolgimento ben progettati ed eseguiti garantiranno una comprensione più profonda dei cambiamenti richiesti man mano che le persone imparano assimilando e applicando le informazioni, non solo assorbendo i concetti intellettualmente. E alla fine, le persone abbracceranno e guideranno più volentieri il cambiamento quando sentiranno di essere, in una certa misura, in controllo del proprio destino.

Insufficiente attenzione al cambiamento culturale

Il cambiamento culturale è un elemento essenziale della trasformazione. La cultura è ” come facciamo le cose qui intorno – – le norme e i modi di operare che sono alla base del lavoro svolto. Se ciò non cambia nei modi necessari, è probabile che tutto il lavoro per cambiare strategia, struttura e sistemi finisca nel nulla.

Gli sforzi di cambiamento culturale dovrebbero alterare il modo in cui il lavoro viene svolto dalle persone (individui e team), a partire dai luoghi in cui la trasformazione deve prendere piede. Ad esempio, se la trasformazione consiste nel convincere gli addetti alle vendite a smettere di vendere prodotti ai clienti e iniziare a coinvolgerli nella ricerca di soluzioni alle loro esigenze (che richiedono ancora loro di acquistare prodotti, ma in un modo diverso), il comportamento della forza vendita deve passare dallo spingere le loro merci a coinvolgere i clienti più come consulenti o consulenti Questo è un importante cambiamento culturale per le persone di vendita orientate al prodotto.

La cultura è, tuttavia, difficile da lavorare direttamente. Può essere cambiato solo alterando i comportamenti delle persone. Il primo passo è definire chiaramente quali comportamenti sono necessari per guidare la trasformazione. Questa è un’area ideale in cui coinvolgere i dipendenti (vedi #5): Identificare i comportamenti che saranno la chiave del successo in futuro è un argomento ottimale da mettere in piccoli gruppi in tutta l’organizzazione, come un modo per collegare la loro vita quotidiana con le più grandi ambizioni della trasformazione e partecipare alla co-creazione di una parte vitale della nuova organizzazione.

Una volta terminata la fase di definizione, si può essere tentati di credere che la nuova cultura sarà implementata attraverso la distribuzione di “poster e sottobicchieri” che espongono gli attributi desiderati in modi avvincenti e significativi. Ma per ottenere veramente un cambiamento culturale, è necessario sfruttare i sistemi organizzativi che possiedono gli strumenti più potenti per rimodellare il comportamento:

• I processi di comunicazione, ad esempio, che mostrano storie di successo in cui le persone sono riuscite ad applicare nuovi modi di lavorare;
• Processi di gestione delle prestazioni, ad esempio, affrontando il cambiamento del comportamento individuale attraverso la definizione di obiettivi, la revisione delle prestazioni e lo sviluppo di talenti;
• Sistemi di incentivi, ad esempio, allineando i premi con il comportamento desiderato.

Alla fine, se ben gestito, il cambiamento culturale può essere uno dei driver più potenti di una trasformazione di successo.

Mancanza di un feedback accurato e tempestivo sui progressi

È essenziale capire presto se le iniziative chiave non stanno procedendo come previsto e, in caso contrario, adottare rapidamente azioni correttive. È come una barca a vela che è fuori rotta; più a lungo continua, più difficile è correggere. Ciò significa che devi essere in grado di “percepire e rispondere” agli sviluppi emergenti man mano che le cose progrediscono costruendo un sistema che includa questi elementi:

• Un dashboard di trasformazione per monitorare lo slancio e valutare i progressi per lunghi periodi di tempo. Le metriche nella dashboard dovrebbero includere un mix di pietre miliari legate al tempo a breve e lungo termine, misure dirette e indirette di progresso e indicatori di realizzazione leader e in ritardo. Celebrare i successi lungo la strada può aiutare a ossigenare una popolazione in bandiera durante il viaggio e tenerli concentrati sul prendere la collina successiva.
• Meccanismi per restituire ai dipendenti ciò che è stato ascoltato, appreso e viene agito. Ciò include la raccolta e l’integrazione di dati provenienti da valutazioni di prontezza al cambiamento, indagini sugli impulsi e strumenti simili che forniscono informazioni preziose. Solo con questo ciclo completo di impegno e dialogo i piani saranno in grado di progredire su basi solide e tutte le parti si sentiranno fiduciose nelle decisioni prese per far progredire le cose. Ciò è particolarmente importante dato che le cose non avanzano in modo lineare e devono essere apportate correzioni di rotta.
• Interrompendo periodicamente le attività tattiche per fare un passo indietro e chiederci semplicemente ” cosa proviamo e sentiamo?”Nel guidare le iniziative strategiche e i flussi di lavoro che comprendono una piena trasformazione, è vitale che i leader facciano spesso questo. La raccolta di aneddoti quotidiani su come le persone si sentono, pensano e agiscono può fornire una ricchezza di informazioni, ma ci vuole tempo e pazienza per vagliare esempi specifici al fine di collegare i punti su come la trasformazione sta progredendo.

Incapacità di creare (e sostenere) slancio

Scegli la tua metafora di scelta: una trasformazione è un viaggio, non un viaggio; una maratona non uno sprint; un passaggio a un nuovo modo di vivere, non un modo modificato di fare affari. Tuttavia si sceglie di caratterizzarlo, tutte le trasformazioni condividono una manciata di denominatori comuni: Prendono lunghi periodi di tempo (anni, non mesi), sono “epici” nella loro portata, sono estenuanti nella loro intensità e stanno punendo nel loro implacabile bisogno di coerenza, coerenza, coerenza da parte della leadership. Senza comprendere la natura sottostante di una vera trasformazione, può essere facile cadere nelle seguenti trappole:

• Spostare i leader chiave in posizioni diverse prima che il loro lavoro di trasformazione sia finito. Le trasformazioni richiedono anni. Le carriere dei dirigenti sono spesso “gestite” in molto meno tempo. Questi due fatti possono essere in contrasto, se i leader in posizioni chiave sono improvvisamente ruotati fuori e ci vuole il successore in arrivo X numero di mesi per arrivare fino a velocità.
• In attesa di mostrare e celebrare i successi fino a quando non sarà possibile quantificare prove concrete di impatto. Sì, la gente vuole vedere indicatori oggettivi di vero cambiamento – ma apprezzano anche sentir parlare di sforzi riusciti per cambiare. Alla fine, concentrarsi sulla trasformazione diventa concentrarsi sul ” nuovo business-as-usual.”Questo non dovrebbe essere previsto prima di almeno 18-36 mesi poiché le trasformazioni richiedono generalmente almeno uno se non due cicli annuali per essere certi che le cose siano sulla buona strada sia in termini di nuovi modi di operare che di risultati finanziari sostenibili.

Nessuno sforzo mirato per accelerare la fase di transizione

Gli sforzi di trasformazione organizzativa raramente falliscono a causa di una cattiva progettazione, ma piuttosto per mancanza di sufficiente attenzione alla transizione dalla vecchia organizzazione a quella nuova. C’è una tendenza a trattare il ” Primo giorno “della nuova organizzazione come la fine del viaggio, e non l’inizio di una nuova fase critica di attività dedicata a” respirare la vita ” nella nuova organizzazione.

Uno studio del 2010 del Corporate Leadership Council (ora Gartner per HR) ha evidenziato tre principali modalità di fallimento associate alla gestione di questa transizione critica:

• I leader non sono sufficientemente chiari sui loro ruoli e obiettivi, quindi continuano a operare troppo come hanno fatto in passato
• I processi decisionali vengono interrotti, creando incertezza sulle autorità e sulle responsabilità; e
• Le relazioni vengono interrotte, la fiducia diminuisce e la conoscenza implicita su come operare viene persa.

Sulla base della nostra esperienza ne aggiungeremmo un quarto; la nuova organizzazione è “lasciata nel limbo” fino a quando la direzione è guidata verso il basso dalla leadership senior alle linee del fronte.

Evitare questi problemi richiede attenzione e investimenti per “ricablare” rapidamente l’organizzazione durante la fase di transizione. In genere, questo è fatto meglio attraverso una serie a cascata di interventi di squadra focalizzata sulla garanzia che la nuova organizzazione è completamente allineato su missione, visione, obiettivi e strategie, così come la costruzione di relazioni e migliorare la coesione del team a tutti i livelli. Fatto bene questi processi possono accelerare drasticamente la transizione dalla vecchia organizzazione alla nuova.

Investimenti insufficienti nello sviluppo delle persone per avere successo

Infine, troppe iniziative di trasformazione non riescono a concentrarsi sullo sviluppo delle capacità richieste alle persone per avere successo nella nuova organizzazione. Questo è un errore per due motivi. In primo luogo, la trasformazione organizzativa altera sempre la natura del “lavoro” che deve essere fatto. Il passaggio da una struttura più gerarchica a una matrice, ad esempio, richiede che le persone siano più efficaci nell’influenzare, negoziare e gestire i conflitti. In secondo luogo, uno dei motivi principali per cui le persone resistono al cambiamento è la paura che non saranno in grado di avere successo nella nuova organizzazione, che “ciò che li ha portati qui non li porterà lì.”Quindi un impegno iniziale di investire nell’aiutare le persone ad avere successo riduce la resistenza.

Lo sviluppo delle capacità, focalizzato sulle nuove competenze e comportamenti critici necessari per il successo, è quindi un driver essenziale per un’efficace trasformazione. In genere è meglio farlo concentrandosi prima sul team di leadership, in modo visibile, in modo che le persone più in basso non si sentano come se fossero tenute a standard che i leader non sono, e quindi lavorando più a fondo nell’organizzazione. Una volta definiti i comportamenti e la cultura necessari per guidare l’esecuzione della nuova direzione, il passo successivo è identificare i cambiamenti nelle competenze necessarie per andare avanti e quindi progettare iniziative di sviluppo incentrate sulle maggiori carenze.

Il successo non è garantito