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Se non hai già definito la pianificazione del progetto utilizzando un grafico di Gantt, ti consigliamo di scaricare prima il modello di grafico di Gantt di Vertex42. Il diagramma di Gantt viene utilizzato per definire la pianificazione del progetto (WBS, Attività, durate e dipendenze delle attività), mentre il foglio di lavoro EVM viene utilizzato per pianificare e monitorare la spesa.

La figura seguente mostra lo stato di un progetto fittizio di 12 mesi al mese 7. Per comprendere il grafico, è necessario comprendere i seguenti termini:

• Valore pianificato (PV): questo è il costo preventivato del lavoro programmato (BCWS). Quando si crea una pianificazione del progetto, si assegna un costo totale preventivato (TBC) a ciascuna attività separata. Per le attività a lungo termine, questo costo può essere distribuito su più periodi e potrebbe non essere sempre lineare, quindi il modello di gestione del valore guadagnato consente di indicare il costo preventivato per ogni periodo e calcola il TBC per ogni attività. Il valore pianificato è la linea di base a cui verrà confrontato.
• Costo effettivo (AC): Il costo effettivo del lavoro svolto (ACWP) è l’importo speso, inclusi manodopera, materiali e altri costi. Il costo effettivo da solo non ti dice nulla su quanto lavoro è stato effettivamente completato, ma è ancora un numero molto critico da segnalare.
• Valore guadagnato (EV): questo è il costo preventivato del lavoro eseguito (BCWP), o in altre parole, il valore del lavoro completato. Il project manager deve elaborare regole su come assegnare il valore. Nel modello di gestione del valore guadagnato, l’EV viene calcolato moltiplicando la % di completamento per il costo totale preventivato (TBC) per ogni attività.

Assegnazione del valore guadagnato

Le regole utilizzate per assegnare il valore guadagnato dipendono in larga misura dalla definizione delle attività del progetto. Se si utilizza una buona struttura di ripartizione del lavoro, l’assegnazione del valore guadagnato può finire per essere molto più semplice.

Ad esempio, se si dispone di un’attività denominata “Acquisto” che copre l’intero periodo del progetto, il valore pianificato per tale attività sarebbe altamente non lineare. Potresti spendere 5 5000 all’inizio, poi $1000 durante il mese 2, poi during 2500 durante il mese 5. Il TBC per quel compito sarebbe 8 8500. Supponendo che gli acquisti siano stati effettuati nei tempi previsti, la % Completa per tale attività a partire dal mese 2 sarebbe ($5000+$1000)/$8500. Se il costo effettivo di tale acquisto iniziale era solo $4500, il valore guadagnato sarebbe ancora ($5000+$1000). I $4500 sarebbero inclusi nel costo effettivo. È così che si finisce per sapere se si è sotto budget.

In alternativa, il project manager potrebbe definire “Acquisti” come una categoria separata di attività, con ogni acquisto di grandi dimensioni come attività secondaria e un’altra attività secondaria per acquisti vari. Quindi, ogni volta che viene effettuato ogni acquisto, si tratta semplicemente di contrassegnare l’attività appropriata come completa al 100%.

Tieni presente che solo perché un’attività è completa al 50% non significa che abbia guadagnato il 50% del valore. Pensa a un intervento a cuore aperto e avrai l’idea. È comune dare più peso al completamento di un’attività che al solo avvio o al fatto di essere a metà strada.