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Boston Arteria Centrale/il Progetto del Tunnel, comunemente conosciuto come il Big Dig, era il più grande, più complesso, e più tecnicamente impegnativo progetto autostradale della storia Americana.

Più grande del Canale di Panama, della diga di Hoover e dei progetti di gasdotti dell’Alaska, è stato costruito nel cuore di una delle città più antiche della nazione. La sua lista di primati di ingegneria include il collegamento subacqueo più profondo e la più grande applicazione di slurry-wall in Nord America, congelamento del terreno senza precedenti, ampi programmi di miscelazione del terreno profondo per stabilizzare i terreni di Boston, il ponte strallato più largo del mondo e il più grande sistema di ventilazione a tunnel al mondo.

Il Big Dig è anche famoso per gli aumenti dei costi. Il suo costo stimato iniziale era di billion 2,56 miliardi. Le stime sono aumentate a $7,74 miliardi nel 1992, a billion 10,4 miliardi nel 1994, e, infine, $14,8 miliardi nel 2007—più di cinque volte la stima originale. Le ragioni segnalate per l’escalation dei costi includevano l’inflazione, la mancata valutazione di condizioni sotterranee sconosciute, i costi ambientali e di mitigazione e l’estensione del campo di applicazione. Solo la mitigazione richiedeva 1.500 accordi separati imprevisti.

Il Big Dig è stato guidato da Bechtel/Parsons Brinckerhoff, uno dei team più grandi ed esperti nella progettazione e costruzione di infrastrutture. Studi di fattibilità ambientale approfonditi, valutazioni dei rischi e altra documentazione sono stati completati prima dell’inizio del progetto. Tuttavia, i costi sono aumentati in tutti i contratti durante il ciclo di vita del progetto, nonostante gli enormi sforzi per trasferire, mitigare o evitare rischi e contenere i costi.

In altre parole, le cose possono andare drammaticamente male nonostante i migliori sforzi. Pochi progetti infrastrutturali hanno utilizzato tanti strumenti e programmi innovativi per controllare il rischio e il costo del progetto come Big Dig. Questi includevano un programma assicurativo controllato dal proprietario che ha risparmiato million 500 milioni fornendo una copertura di gruppo per appaltatori, subappaltatori e progettisti e un programma di sicurezza senza precedenti; un contenimento dei costi del programma che ha salvato 1,2 miliardi di dollari; un audit integrato programma individuato e attenuato, esistenti e potenziali, i sovraccarichi e i ritardi; un contratto di lavoro, che ha istituito una no-sciopero, nessun rallentamento garanzia per la durata del progetto, un sistema di assicurazione qualità del programma che è stato riconosciuto dalla Federal Highway Administration, come uno dei cinque risultati degni di nota; e di un contenzioso-processo di risoluzione di evitare ampia spese processuali.

Cause dell’escalation dei costi

Per affrontare i principali problemi nella gestione dei mega-progetti, l’Università di Boston, attraverso il suo programma di ricerca Mega-progetto, ha iniziato la ricerca di mega progetti per aiutare a comprendere le pratiche attuali, sviluppare nuove pratiche e framework e imparare come prevenire o ridurre i rischi prima La nostra ricerca sul Big Dig ci ha dimostrato che nessun singolo evento catastrofico o un piccolo numero di contratti ha causato un’escalation dei costi. Più decisioni da parte della gestione del progetto in tutti i contratti hanno contribuito agli aumenti. La causa critica è stata la mancanza di esperienza e conoscenza di affrontare la complessità e l’incertezza che i progetti giganti portano con sé.

Utilizzando i dati preliminari di Big Dig, abbiamo studiato l’impatto dell’inflazione, spesso affermato di essere un importante fattore di escalation dei costi. Il Big Dig ha riferito che circa la metà della crescita dei costi è stata causata dall’inflazione, ma i tassi di inflazione ufficiali nel corso della vita del progetto non supportano l’affermazione. Parte dell’aumento può essere attribuita a una stima dei costi iniziale non realistica. La ricerca mostra che i costi del mega-progetto sono costantemente sottostimati, una pratica spesso attribuita al desiderio dei sostenitori del progetto di far approvare i loro progetti.

Rischi di progettazione e costruzione

I problemi più difficili del Big Dig riguardavano i mezzi e i metodi utilizzati per affrontare le questioni sollevate nella progettazione e nei disegni del progetto e la mancata corretta considerazione delle condizioni del sottosuolo durante il processo di costruzione. I documenti del progetto mostrano che le sfide delle condizioni del sottosuolo sono state sostanzialmente sottovalutate. La vastità di questo progetto e il fatto che la costruzione si è verificato in una città trafficata portato a dover affrontare molte condizioni impreviste e un grande volume di reclami e cambiamenti.

Le sorprese includevano utilità inesplorate, scoperte archeologiche, condizioni delle acque sotterranee, problemi ambientali, terreno debole e materiali pericolosi. Il progetto ha affrontato problemi di sicurezza e salute, frequenti cambiamenti di progettazione e cambiamenti nei programmi e nelle pietre miliari. L’inaspettata scoperta di siti dell’era rivoluzionaria di 150 anni e manufatti nativi americani è stata una complicazione sorpresa e una fonte di ritardi, che ha richiesto l’approvazione di un altro gruppo eterogeneo di parti interessate, tra cui organizzazioni storiche e di conservazione e gruppi nativi americani.

Underground Utility Protection

Per proteggersi dalle perdite causate dall’interruzione e dal fallimento delle utenze sotterranee, un programma di utilità Big Dig ha trasferito 29 miglia di linee di gas, elettriche, telefoniche, fognarie, idriche e altre linee di utilità gestite da trentuno società separate nel 1996. Alcune di queste infrastrutture avevano più di 150 anni; una completa mancanza di conoscenza sull’età, la condizione e la posizione della maggior parte delle utility richiedeva la presentazione di disegni “as-built” da parte di tutti gli appaltatori del progetto—disegni di condizioni esistenti piuttosto che di costruzione pianificata o proposta. Il progetto ha avuto a che fare con le utilità che sono stati mostrati su disegni as-built, ma mai installato, e danni e inondazioni causate da condotte fognarie sotterranee non identificati sui disegni. Con grandi edifici situati entro i piedi di costruzione, il rischio era alto che i danni alle infrastrutture avrebbero chiuso le operazioni dei principali centri finanziari di Boston. Una mossa sbagliata avrebbe potuto chiudere l’edificio della Federal Reserve e influenzare il sistema finanziario del paese per giorni, mesi o addirittura anni.

La vera integrazione richiede un modello di progettazione-costruzione fin dall’inizio del progetto. Poiché i contratti sono stati negoziati separatamente con progettisti e appaltatori, c’era poco spazio per la collaborazione tra gli stakeholder più importanti del progetto. Nell’ambito di un modello di progettazione-costruzione, designer e appaltatore vengono mantenuti allo stesso tempo, sviluppando un forte rapporto di lavoro fin dall’inizio attraverso obiettivi e metodologie condivise.

Durante l’arco del progetto, sono state installate 5.000 miglia di cavo in fibra ottica e 200.000 miglia di cavo in rame. Ciò ha richiesto più di 80.000 ore di costruzione e 5.000 lavoratori edili operativi 24/7. Tra il 1996 e il 2000, il tasso di danni di utilità è diminuito del 86 per cento, con risparmi sui costi approssimati a million 50 milioni. Nonostante molti problemi e rischi, il programma di utilità ha migliorato la sicurezza, la qualità, il programma, il budget, i costi assicurativi e le pubbliche relazioni.

Gestione integrata ritardata del progetto

Il Big Dig si è affidato a un team collaborativo e integrato di gestione del progetto che ha coinvolto tutti i partecipanti nel processo decisionale. Sfortunatamente, l’organizzazione del progetto di Big Dig non è stata completamente integrata fino al 1 ° luglio 1998, quando la progettazione del progetto è stata completata al 99% e la costruzione è stata completata al 45,9%. Se c’è una sola causa per la massiccia escalation dei costi sul Big Dig, probabilmente comporta la gestione della complessa integrazione del progetto.

I problemi di integrazione sono stati esacerbati dalla struttura organizzativa del progetto, che separava la progettazione dalla costruzione attraverso il suo tradizionale modello di progettazione-offerta-costruzione e richiedeva la gestione di migliaia di stakeholder. La vera integrazione richiede un modello di progettazione-costruzione fin dall’inizio del progetto. Poiché i contratti sono stati negoziati separatamente con progettisti e appaltatori, c’era poco spazio per la collaborazione tra gli stakeholder più importanti del progetto. Nell’ambito di un modello di progettazione-costruzione, designer e appaltatore vengono mantenuti allo stesso tempo, sviluppando un forte rapporto di lavoro fin dall’inizio attraverso obiettivi e metodologie condivise.

I problemi di integrazione derivano in parte dal numero di stakeholder interni ed esterni, dalle loro interazioni e dalle dinamiche in continua evoluzione della gestione delle relazioni. Ciascuno dei 110 principali contratti del Big Dig ha coinvolto questioni tecniche, legali ed economiche intensamente complicate e numerosi processi e procedure, nonché un complesso schema normativo. Il Big Dig potrebbe aver sofferto non di troppi pochi processi e procedure, ma di troppi processi complessi che hanno reso difficile il monitoraggio e l’applicazione in modo uniforme.

Nelle prime fasi del progetto, c’era poca comunicazione tra e tra molti degli stakeholder interni ed esterni, a parte un’impressionante sensibilizzazione alla comunità locale, in particolare ai residenti che vivevano vicino a molti dei principali cantieri del progetto. I costi comunitari e sociali sono stati ampiamente sottovalutati sul Big Dig. Nessuno ha mai immaginato l’intero costo di trattare con i media, gli interessi della comunità, le numerose agenzie di regolamentazione, i revisori dei conti e le parti interessate del vicinato.

Il governo ha svolto un duplice ruolo di regolatore e proprietario del Big Dig. La struttura organizzativa del progetto richiedeva che alcuni manager riferissero direttamente al proprietario governativo, mentre altri manager riferivano al responsabile del programma di progettazione e costruzione del progetto. Un progetto veramente integrato dovrebbe centralizzare il processo decisionale e la responsabilità per tutte le funzioni fondamentali del progetto.

Il valore della partnership

Il concetto di “partnership” è stato utilizzato per la prima volta da DuPont Engineering su un progetto di costruzione su larga scala a metà degli anni 1980, e l’US Army Corps of Engineers è stata la prima agenzia pubblica a utilizzare la partnership nei suoi progetti di costruzione. La partnership è ora ampiamente utilizzata da numerose entità governative e di costruzione in tutto il mondo. Si tratta di un accordo per condividere i rischi del progetto e di stabilire e promuovere relazioni di partenariato. La partnership è un approccio di problem-solving di squadra destinato a eliminare i problemi di contraddittorio-relazione tra proprietario e appaltatore, concentrandosi su interessi reciproci con l’aiuto di un facilitatore neutrale. Nel Grande scavo, le partnership sono state utilizzate per migliorare l’aderenza al programma, la qualità, la sicurezza e le prestazioni del progetto, nonché per ridurre costi, reclami, controversie e contenziosi.

La partnership al Big Dig è stata inizialmente implementata nel 1992, principalmente su contratti di costruzione, ma il suo successo nella costruzione ha portato al suo uso altrove. Quasi un centinaio di partnership esistevano sul Big Dig, sulla base di valori contrattuali che vanno da $4 milioni a mezzo miliardo di dollari. Sebbene la partnership non sia sempre richiesta contrattualmente, sul Big Dig è stata inclusa in tutti i contratti di costruzione con una durata di almeno un anno e un valore di $1 milioni o più.

Si sono tenute regolarmente sessioni di partenariato per discutere le esigenze del progetto, risolvere i problemi e migliorare i controlli. Le attività di partnership includevano formazione alla leadership, seminari e riunioni esecutive. I funzionari del governo federale e statale e i team di gestione del progetto degli appaltatori si sono incontrati regolarmente con un esperto indipendente per assistere nello sviluppo di un singolo team integrato. La condivisione di conoscenze, rischi e responsabilità, la partnership ha ridotto il costo dei reclami dei contraenti, ha aumentato il numero di proposte di risparmio di valore e ha contribuito a mantenere i progetti nei tempi previsti.

Ecco un esempio. Le grandi perdite di scavo, che ritardavano la costruzione, spesso avevano diverse cause e percorsi di flusso. Valutando la responsabilità per le perdite nell’area del tunnel sotto la manica di Fort Point, gli avvocati governativi, aiutati da un ingegnere esperto indipendente con una notevole esperienza geotecnica marina, hanno trascorso più di duemila ore cercando di stabilire la causa esatta della perdita, ma non hanno potuto farlo con certezza. La perdita è stata attribuibile a condizioni impreviste del sito e a problemi di prestazioni dell’appaltatore aggravati dalla pressione per completare rapidamente il lavoro. Per evitare dispendiosi contenziosi, la Metropolitan Transit Authority ha deciso di mediare la questione davanti a due giudici seduti sulla Armed Services Contract Board of Appeals. Il processo di mediazione è durato tre mesi ed è riuscito a convincere le parti che la responsabilità dovrebbe essere condivisa tra il proprietario e il contraente.

La partnership richiede attenzione alla determinazione della causa principale dei problemi, non alla valutazione della colpa.
Data la portata e la complessità del Big Dig, gli esperti hanno concluso che il progetto sarebbe stato semplicemente ingestibile senza partnership. Sebbene i benefici della partnership sul Grande scavo non siano stati quantificati, ci sono dati sufficienti per sostenere la conclusione che la partnership ha contribuito in modo significativo alla riduzione dei reclami e all’evitamento di contenziosi costosi e dispendiosi in termini di tempo.

Queste sono le lezioni più importanti sulla partnership apprese dall’esperienza Big Dig:

• La partnership richiede concentrarsi sulla determinazione della causa principale dei problemi, non sulla valutazione della colpa.
• I subappaltatori dovrebbero essere inclusi nelle sessioni di partenariato; possono essere cruciali per il successo del progetto e aiutare a bilanciare i team.
• Il rischio dovrebbe essere condiviso congiuntamente tra i partner, ove possibile, per incoraggiare l’innovazione e il miglioramento continuo, in particolare quando la tecnologia è nuova, i rischi sono sconosciuti e la posta in gioco è elevata. Sul Big Dig, i rischi sono stati condivisi tra il proprietario e gli appaltatori per facilitare il sollevamento del tunnel, le connessioni subacquee profonde e le interfacce tecnologiche tra gli appaltatori.
• Insegnare capacità di problem solving è uno dei principali vantaggi della partnership.
• La partnership non dovrebbe mai sostituire la supervisione indipendente e rigorosa del progetto.

Imparare dal grande scavo

I mega progetti saranno sempre alle prese con eventi imprevisti, massicci requisiti normativi, complessità tecniche, preoccupazioni della comunità e un ambiente politico impegnativo. Ciò che abbiamo imparato dal Grande scavo può aiutare i futuri grandi progetti. Delle molte lezioni che questa enorme impresa ha fornito, queste sono le principali:

• L’integrazione del progetto è fondamentale per il successo.
• Gli obiettivi e gli incentivi devono essere reciproci e integrati nei contratti durante tutto il ciclo di vita del progetto per garantire qualità, sicurezza, solidità finanziaria e impegno a rispettare budget e orari.
• Il miglioramento continuo e la supervisione rigorosa sono entrambi essenziali.
• Fare le cose come sono sempre state fatte non funziona per progetti complessi che richiedono una costante innovazione e una cultura della collaborazione.