Come condurre un’analisi dei bisogni di formazione
Autore: Carl I. Greenberg, Pragmatic HR Consulting
Al centro di qualsiasi programma di formazione efficace è identificare correttamente cosa o chi deve essere addestrato. Analisi dei bisogni condotte male possono portare a soluzioni di formazione che addestrano:
- Le competenze sbagliate;
- Le persone sbagliate; e
- I metodi di apprendimento sbagliati.
I risultati di un’analisi dei bisogni formativi forniscono al datore di lavoro le risposte alle seguenti domande:
- Cosa è necessario e perché?
- Dove è necessario?
- Chi ne ha bisogno?
- Come sarà fornito?
- Quanto costerà? e
- Quale sarà l’effetto sul business?
I datori di lavoro possono condurre un’analisi dei bisogni seguendo i passaggi seguenti.
Fase 1: Determinare i risultati aziendali desiderati
Prima di iniziare un’analisi delle esigenze di formazione, il datore di lavoro deve articolare l’obiettivo della formazione. Cioè, quali sono i risultati di business attesi della formazione?
L’obiettivo di formazione deve corrispondere a un obiettivo aziendale. Questo può essere specifico per un singolo dipendente, unità di lavoro, reparto o l’intera organizzazione.
L’obiettivo finale della formazione deve essere chiaramente articolato e tenuto in prima linea per garantire che l’intero processo di analisi dei bisogni mantenga in vista i risultati desiderati. È meglio che un datore di lavoro risponda alla domanda: “Come faremo a sapere che la formazione ha funzionato?”
Esempi di obiettivi finali:
- Migliorare il servizio clienti rappresentanti indici di soddisfazione dei clienti;
Aumentare la velocità di chiusura sulle proposte commerciali o di offerte da parte di personale di vendita; Migliorare il morale dei dipendenti, attraverso una migliore supervisione di middle management; e Migliorare la velocità dei dipendenti del magazzino riempire gli ordini.
Fase 2: Collega i risultati aziendali desiderati con il comportamento dei dipendenti
In genere esistono più comportamenti associati a qualsiasi risultato aziendale desiderato. Questi comportamenti sono il risultato di dipendenti:
- Sapere cosa fare;
- Avere la capacità di farlo; e
- Avere la motivazione per farlo.
In questa fase del processo, i datori di lavoro dovrebbero identificare le competenze critiche desiderate, cioè i comportamenti e le conoscenze, le abilità, le abilità e le caratteristiche personali associate che sono collegate ai risultati aziendali desiderati. Questo di solito è fatto attraverso la raccolta di informazioni da esperti in materia.
La raccolta dei dati può assumere la forma di interviste, focus group o sondaggi. Indipendentemente dal metodo utilizzato, i dati dovrebbero portare a una chiara comprensione di quanto sia importante ogni competenza per raggiungere l’obiettivo aziendale desiderato.
Un esempio di scala di valutazione per valutare l’importanza è il seguente:
Quanto è importante per il successo delle prestazioni lavorative?
1 = per nulla
2 = Un po ‘
3 = un po ‘
4 = Considerevole
5 = Estremamente
Per garantire che solo le competenze che sono ritenute critiche devono essere considerati per l’inclusione in altre esigenze di formazione fasi di analisi, valutazione di medie dovrebbero essere almeno un 4.0 su i cinque punti di scala di valutazione.
Fase 3: Identificare le competenze formabili
Non tutte le competenze possono essere migliorate attraverso la formazione. Ad esempio, un lavoro di vendita può richiedere agli addetti alle vendite di essere in uscita e avviare conversazioni con sconosciuti. È più efficace, quindi, per un datore di lavoro assumere persone che sono già estroversi piuttosto che tentare di formare introversi per essere più estroversi. Allo stesso modo, può essere più efficace assumere persone con conoscenze specializzate piuttosto che istruirle e addestrarle.
I datori di lavoro dovrebbero valutare ogni competenza critica dal passaggio 2 e determinare se ognuno è qualcosa che si aspettano che i dipendenti possiedano prima dell’ingresso nel lavoro. Nel loro insieme, questo dovrebbe fornire ai datori di lavoro un elenco di competenze critiche che sono suscettibili di formazione.
Fase 4: Valutare le competenze
Con un elenco mirato di competenze in mano, i datori di lavoro dovrebbero determinare la misura in cui i loro dipendenti possiedono queste. I metodi più usati sono:
- Valutazioni di competenza;e
- Test o valutazioni.
Le indagini di valutazione delle prestazioni sono utilizzate al meglio per valutare i comportamenti osservabili. Questo può essere facilmente realizzato prendendo le competenze critiche dai passaggi 2 e 3 e avendo persone esperte valutano i comportamenti dei dipendenti mirati. Molto spesso, i supervisori svolgono questa funzione.
Tuttavia, più valutatori, tra cui pari, subordinati e clienti, sono spesso utilizzati per valutare le prestazioni di supervisori e dirigenti. Questo approccio è generalmente noto come indagini a 360 gradi.
Le indagini di valutazione delle prestazioni diventano meno efficaci quanto più i valutatori devono dedurre competenze non osservabili come abilità, abilità e personalità. La valutazione di queste competenze è meglio realizzata attraverso l’uso di test e valutazioni professionali. Ci sono molti test disponibili sul mercato per misurare specifiche abilità, abilità e caratteristiche della personalità. Tuttavia, la scelta del test giusto dovrebbe essere fatta in coordinamento con un professionista del test, ad esempio uno psicologo organizzativo. Occorre prestare attenzione nella selezione dei test che sono misure valide della competenza mirata.
Valutazioni personalizzate sono anche appropriate, soprattutto se il datore di lavoro desidera misurare la conoscenza specializzata o l’efficacia in un segmento importante del lavoro. Questi possono variare da test di conoscenza del lavoro a scelta multipla per elaborare simulazioni di lavoro. Ad esempio, un approccio molto efficace per misurare le esigenze di formazione di supervisori e leader sta usando un centro di valutazione, che è composto da diversi esercizi di gioco di ruolo che situazioni manageriali parallele.
Fase 5: Determinare le lacune di prestazioni
Indipendentemente dai metodi utilizzati per valutare le competenze, i risultati dei singoli dipendenti vengono quindi combinati per valutare quanti dipendenti hanno bisogno di miglioramento in particolari competenze.
Per fare ciò, il datore di lavoro deve prima stabilire cosa costituisce un divario di prestazioni. Tale standard varierà da datore di lavoro a datore di lavoro. Alcuni datori di lavoro stabiliranno standard più elevati rispetto ad altri.
L’impostazione di tale standard fornirà al datore di lavoro una comprensione di quanti dipendenti cadono al di sopra o al di sotto di tale standard. Quelli che scendono al di sotto sarebbero considerati bisognosi di formazione.
Fase 6: Priorità alle esigenze di formazione
I datori di lavoro dovrebbero aggregare i dati nella fase 6 con informazioni sulla pervasività del divario di prestazioni. Cioè, i datori di lavoro dovrebbero totalizzare quanti, o quale percentuale, della forza lavoro mirata ha bisogno della formazione.
I datori di lavoro dovrebbero anche considerare l’importanza della competenza (vedi Punto 2). Nel loro insieme, la pervasività e l’importanza dovrebbero tradursi in un elenco di priorità di formazione.
Fase 7: Determinare come formare
Utilizzando l’elenco delle priorità di formazione del punto 6, i datori di lavoro dovrebbero ora considerare il modo migliore per formare la propria forza lavoro. I metodi di allenamento tipici includono:
- Formazione sul lavoro (OJT);
- Mentoring e coaching;
- Aula;
- Web-based;
- Libri;
- Conferenze; e
- Programmi universitari.
Si raccomanda ai datori di lavoro di consultare un professionista esperto nell’apprendimento degli adulti per aiutare a determinare i modi migliori in cui i dipendenti possono acquisire una particolare competenza.
Alcuni metodi di apprendimento funzioneranno meglio di altri. Anche se non ci sono due persone imparano o conservano le informazioni nello stesso modo, gli studi dimostrano che gli individui conservano le informazioni molto meglio se effettivamente svolgono l’abilità o il compito. Questo tipo di ritenzione è di circa il 75 per cento.
Confrontalo con l’ascolto di una lezione, dove la ritenzione è solo del cinque percento. Altre forme di ritenzione dell’apprendimento sono le seguenti:
- Lettura, 10 per cento;
- Audio-visivo, 20 per cento;
- Dimostrazione, 30 per cento; e
- Gruppo di discussione, 50 per cento.
I datori di lavoro dovrebbero tenerlo a mente e cercare il metodo di formazione che non solo sia adatto al materiale, ma abbia anche le migliori possibilità di ritenzione da parte dei dipendenti.
Punto 8: Condurre un’analisi costi-benefici
A questo punto, i datori di lavoro devono considerare i costi associati a un particolare metodo di formazione e la misura in cui le lacune di prestazioni possono essere combinate nella stessa esperienza di formazione.
I fattori di costo includono:
- Tempo di formazione richiesto;
- Sviluppo di contenuti di formazione se progettato in-house;
- Valutazione e acquisizione di formazione se acquistato dal fornitore;
- Fornitura di contenuti di formazione;
- Perdita di produttività dal tempo trascorso in formazione; e
- Spese di viaggio e logistiche.
Sul lato dei benefici, diversi metodi di allenamento avranno diversi gradi di efficacia (vedi Punto 7). Ad esempio, mentre la formazione basata sul web può essere la meno costosa, questo potrebbe non essere il modo migliore per i dipendenti di sviluppare una particolare abilità. I datori di lavoro devono trovare un equilibrio tra il costo di un particolare metodo di formazione e la sua capacità di ottenere i risultati desiderati.
Fase 9: Piano per la valutazione della formazione
L’ultima fase di questo processo è che i datori di lavoro decidano in che modo sapranno se la formazione ha funzionato. La formazione è efficace solo se il materiale viene mantenuto e utilizzato sul posto di lavoro. Questa fase dovrebbe includere una componente di valutazione simile a come sono state valutate le esigenze nella fase 4.
Le domande a cui il processo di valutazione dovrebbe rispondere sono:
- Quanto ha migliorato la formazione le competenze mirate alla formazione?
- Quanto la formazione ha migliorato le prestazioni lavorative effettive dei dipendenti?
- Quanto la formazione ha migliorato il raggiungimento degli obiettivi aziendali?
- Quanto la formazione ha comportato un ritorno positivo sul suo investimento?
Le domande a cui i datori di lavoro vogliono risposte determineranno il metodo e le componenti del processo di valutazione.