6 Passi per affrontare efficacemente i problemi di prestazioni dei dipendenti
In un recente blog intitolato Gli effetti paralizzanti delle scarse prestazioni ho discusso i driver psicologici dietro il motivo per cui molti leader diventano paralizzati di fronte all’azione di fronte a problemi di prestazioni dei dipendenti.
In questo post ho voluto condividere 6 passi comprovati che, se seguiti, affronteranno efficacemente tutti i problemi di prestazioni dei dipendenti che un leader dovrà affrontare mentre influenzerà il cambiamento all’interno della tua organizzazione in modo semplice e non parziale.
6 Passaggi per risolvere i problemi di prestazioni dei dipendenti:
Passaggio 1: Prima le prestazioni, seconda le soluzioni
Spesso i leader invertono questo ordine saltando alle soluzioni prima di aver definito adeguatamente il problema delle prestazioni.
Questo è un grosso errore
Definire prima il problema delle prestazioni è la base per far funzionare questo processo come previsto.
Se non lo fai, scoprirai che la tua fretta di risolvere il problema ti ha effettivamente rallentato.
Ti ritroverai a rivisitare il problema delle prestazioni molte volte in cerca di chiarezza.
I leader efficaci semplicemente non lo fanno.
Invece, cercano e trovano la chiarezza delle prestazioni fin dall’inizio.
Sanno che rallentando e permettendosi di iniziare ad affrontare efficacemente i problemi di prestazioni con chiarezza, SLOW DIVENTA VELOCE in quanto non devono mai fermarsi e tornare continuamente per definire il problema principale.
Passo 2: Definire la deviazione
L’unico modo per definire il problema di prestazioni con chiarezza è identificare la “deviazione” in termini di prestazioni.
Cioè, cosa dovrebbe specificamente fare il dipendente rispetto a ciò che sta effettivamente facendo?
Usare questo confronto tra l’EFFETTIVO e il PREVISTO e contrastarli è un approccio semplice ma potente.
Ancora una volta, il vostro obiettivo è quello di avere completa chiarezza per quanto riguarda la loro deviazione delle prestazioni prima di passare al passo 3.
Passaggio 3: Comunicare la deviazione
In un linguaggio semplice e semplice comunicare la “deviazione” definita nel Passaggio 2.
Basta “riempire gli spazi vuoti” per questa istruzione di deviazione:
Il tuo dipendente DOVREBBE fare __________INVECE stanno EFFETTIVAMENTE facendo ________.
Ad esempio, diciamo che il tuo dipendente, in questo caso, “Pat” manca continuamente le scadenze del progetto.
Di seguito è riportato come comunicare efficacemente questa deviazione delle prestazioni:
Pat, dovresti completare il 99% di tutto il tuo lavoro di progetto o prima del tempo INVECE stai EFFETTIVAMENTE completando il tuo lavoro di progetto 70% in tempo.
Ancora una volta, il tuo obiettivo è avere chiarezza cristallina sulla loro deviazione delle prestazioni e quindi comunicarlo in modo chiaro e semplice che non consenta scuse o avanti e indietro.
Passaggio 4: Coinvolgerli nelle Cause
Questa è la CHIAVE: è necessario coinvolgerli nella definizione della causa principale del loro comportamento.
Chiedi loro di contribuire a definire le possibili cause sul motivo per cui non stanno eseguendo come DOVREBBERO.
Spesso hanno bisogno di assistenza in questo passaggio, quindi usa le seguenti due domande-che sono state dimostrate nel tempo per aiutare a fare progressi definitivi-per aiutarti a iniziare questo processo:
Le due domande chiave da affrontare in questo passaggio sono:
- Quali possibili cause ti impediscono di ottenere ciò che dovresti?
- Quale percentuale di contributo dovrebbe essere assegnata a ciascuna possibile causa?
Ad esempio, supponiamo che tu e il tuo dipendente “Pat” abbiate generato le seguenti cause per la loro deviazione delle prestazioni di “Scadenze del progetto mancanti”:
- Troppi Progetti
- Non Abbastanza Progetto Personale di Supporto
- Tempo impiegato per formare Interno
- Sistema di Gestione del Progetto Slow/Esigenze di Aggiornamento
- conflitti di Priorità
Avanti, impegnarsi Pat nella determinazione del “più probabile causa” assegnando la percentuale di contributo ogni “Causa” ha contribuito a loro manca scadenze di progetto il 30% del tempo.
Ecco come questo si rompe visivamente:
| Possibili Cause | % del Contributo |
| Troppi Progetti | 5% |
| Non Abbastanza Progetto Personale di Supporto | 15% |
| il Tempo di allenarsi Interno | 25% |
| La Gestione Del Progetto Di Aggiornamento Del Sistema | 20% |
| I Conflitti Di Priorità | 35% |
Passo 5: Seleziona la soluzione migliore
Ora che hai definito collettivamente le cause più probabili, devi quindi selezionare la Soluzione migliore.
Questo passaggio dovrebbe semplicemente scorrere se hai fatto i primi 4 passaggi accuratamente.
Infatti, questa parte del processo dovrebbe fluire senza soluzione di continuità perché si avrà abbastanza informazioni per selezionare la soluzione migliore “collettivamente” in modo imparziale.
L’unica domanda chiave da affrontare in questo passaggio è:
” In che modo la nostra soluzione collettiva supporta le prestazioni che dovremmo fare?”
Il punto importante qui è che hai una FINESTRA di dialogo su come le soluzioni collettive consentiranno loro di raggiungere il “DOVREBBE”.
Questa finestra di dialogo è la chiave per il sesto e ultimo passo per affrontare i problemi di prestazioni dei dipendenti.
Passo 6: Definire le conseguenze
Questo è l’unico passo in cui la maggior parte dei leader esita o diminuisce – NON FARLO!
Ci devono essere conseguenze per prestazioni scadenti altrimenti non influenzerai mai il cambiamento.
Quindi cosa sono e come dovresti implementarli?
L’obiettivo semplice qui è quello di far definire al dipendente le possibili conseguenze se non presentano la parte “DOVREBBE” dell’equazione.
L’unica domanda chiave che verrà affrontata in questo passaggio è la seguente:
” Se continuano a svolgere nel modo EFFETTIVO rispetto a come dovrebbero eseguire quali sarebbero le conseguenze appropriate e con quale lasso di tempo?”
È sufficiente utilizzare tecniche di base di brainstorming in collaborazione con il dipendente per generare conseguenze che sono reali e attuabili.
Questi spesso vanno da azioni per fornire risorse aggiuntive, riprogettazione di posti di lavoro/ruolo o alla conseguenza finale della perdita di posti di lavoro.
Andando avanti:
In sintesi, i leader efficaci imparano e usano questi sei passaggi per consentire alla loro organizzazione di ottenere dal singolo dipendente il contributo che deve semplicemente avere.
Utilizzando un’analisi normalizzata e “non giudicante” che coinvolge specificamente il dipendente con caratteristiche reali e predefinite per il successo, non solo è possibile affrontare in modo specifico i problemi di prestazioni man mano che si presentano, ma anche formulare un piano d’azione concreto per impedire che si verifichino in futuro, influenzando il cambiamento all’interno dell’organizzazione.
A loro volta, le esigenze del singolo dipendente sono soddisfatte anche in quanto hanno definito con chiarezza e conseguenze sostanziali, ciò che accade quando le loro aspettative di performance non sono adeguatamente soddisfatte.