• Articles
• admin

a kutatások szerint a szervezeti változási kezdeményezések megdöbbentő 75% – A vagy egyenesen kudarcot vall, vagy nem éri el a kívánt célokat. A sikertelen átalakulás, például egy jelentős szerkezetátalakítás, egy új földrajzi területre való terjeszkedés vagy egy megszerzett vállalkozás integrációja gyakran nagyon magas költségekkel jár, a külső tanácsadás és a belső menedzsment idejének közvetlen költségei pedig az elveszett lehetőségekhez, a zavarokhoz és a változás fáradtságához képest.

ennek ellenére a szervezeteket gyakran át kell alakítani a túlélés és a gyarapodás érdekében. Olyan változások idején élünk, amelyekre az emberiség történelmében soha nem volt példa, technológiai, társadalmi, politikai és környezeti változások vezérlik, amelyek valószínűleg tovább fognak gyorsulni. Így,” csak nemet mondani ” az átalakulásra gyakran nem lehetséges.

ha úgy döntesz, hogy a szervezetednek alapvető módon kell változnia, hogyan lehet legyőzni az esélyeket és sikeres lenni? A kiindulópont annak megértése, hogy a legtöbb átalakítási erőfeszítés miért nem sikerül. A szervezetük megváltoztatására törekvő felsővezetők százaival végzett munkánk során a következőket láttuk 10 tényezők növelik a kudarc valószínűségét. Külön-külön jelentős akadályokat teremtenek, együttvéve gyakorlatilag elkerülhetetlenné teszik, hogy a jó szándék és a nagyberuházások csalódással végződjenek.

nincs egyértelmű és meggyőző érv a változásra

amikor az emberek nem értik, miért van szükség a változásra, elkerülhetetlenül kialakul a szorongás, a cinizmus és az ellenállás. A legtöbb jelentős átalakulás pénzügyi megtérülés szempontjából indokolt (pl., a bevételeket akvizíció révén adják hozzá; a költségcsökkentés magasabb árrést eredményez stb.) a nagy léptékű változtatás indoklásának azonban világosnak és meggyőzőnek kell lennie minden kulcsfontosságú érdekelt fél számára, akiknek részt kell venniük a sikeres végrehajtásban. Ha nem segítesz az emberek kritikus csoportjainak megérteni, hogy miért van szükség a változásra, és hogyan befolyásolja őket, akkor soha nem fogsz eljutni a történet többi részéhez. Még a változás szilárd intellektuális indoklásával is, az emberek elkerülhetetlenül meg akarják érteni a rájuk gyakorolt következményeket és hatásokat. A célzott üzenetek kidolgozása a kulcsfontosságú közönség számára elengedhetetlen a támogatás kiépítéséhez és fenntartásához.

az átalakítás ügye a legnagyobb kihívás, ha nincs beépített sürgősség. Válsághelyzetekben a változás a sürgős problémákra adott szükséges reakció. Lehet, hogy az emberek nem tudják, mit tegyenek, de tudják, hogy valamit tenni kell. Sokkal nehezebbek azok a helyzetek, amikor a változást proaktívan követik a felmerülő problémák megelőzése vagy az új lehetőségek kiaknázása érdekében. Ilyen helyzetekben a szervezeten belül sokan vagy akár a legtöbb ember nem látja, hogy változásra van szükség, és a változás esetének az emberek bevonásán, oktatásán és inspirálásán kell alapulnia, a szilárd elemzést és a jövő világos elképzelését ötvözve.

az idősebb csapat összehangolásának hiánya

az idősebb csapat tagjai közötti teljes összehangolás az idő bármely pontján megfoghatatlan cél. Még egy nagy teljesítményű csapat is mindenféle relációs és hatalommal kapcsolatos dinamikával játszik napi rendszerességgel. A végrehajtó csapatok tagjainak egyesíteniük kell erőiket, hogy maximalizálják az egyes szerepeikben rejlő lehetőségeket, és kezeljék a köztük lévő beépített szervezeti feszültségeket. Ez még nehezebbé válik a nagy változások idején, amikor a kétértelműség növekszik, és az emberek (tudatosan és öntudatlanul) zsonglőrködnek annak érdekében, hogy meghallják a hangjukat, szavazatuk számít, és az asztalnál elfoglalt helyük biztonságos maradjon.

az átalakulás vezetésének követelményei meglehetősen különböznek egy üzletág vagy funkció vezetésétől állandó állapotban, vagy akár egy kisebb, koncentráltabb változási erőfeszítéstől. Definíció szerint az átalakítások átfogó, holisztikus átalakítások a munka módjáról. Az ilyen erőfeszítések vezetése számos olyan projekt vagy munkafolyamat előrehaladását jelenti, amelyeket hagyományos értelemben kell kezelni, de ezeket szoros együttműködést és nehéz kompromisszumokat igénylő módon is össze kell vonni. Ezt a munkát csak a vezetői csapat végezheti el.

kritikus fontosságú, hogy a vezérigazgató irányítsa ezt az erőfeszítést, együttműködve a csapattal, hogy felszínre hozzák feltételezéseiket és aggodalmaikat, megfelelő kompromisszumokat hozzanak létre és kezeljék az elkerülhetetlen konfliktusokat. A rendelkezésre álló lehetőségek széles skálájának lelkes, nyílt vitája elengedhetetlen az előre vezető út megtervezéséhez, amelyet egy összehangolt csapat vezet, amely készen áll arra, hogy vállalja a szervezet átalakításában rejlő összetettséget, kétértelműséget és konfliktusokat.

a vezetés felelősségének feladása a folyamat vezetéséért

bár szükséges, a vezető csapat összehangolása nem elegendő. A csapatnak teljes mértékben elkötelezettnek kell maradnia az átalakítási folyamat során, még akkor is, ha továbbra is vezetik az üzletet. Tekintettel a vezető csapatok jelentős verseny-és működési nyomására, a vezetők számára túlságosan könnyű lemondani az átalakulás aktív irányításáért, vezetéséért és nyomon követéséért. Ezt gyakran megerősíti a szervezet jutalmazási rendszere, amely ösztönzi a rövidebb távú, operatív fókuszt.

emiatt, és mivel a vezető átalakulás speciális készségeket és szakértelmet igényel, amelyek eltérnek a szokásos üzleti tevékenységektől, általában tanácsos a vezetői csapatot egy olyan dedikált csoporttal támogatni, amely kizárólag a tervezés és a végrehajtás felügyeletére összpontosít. Gyakran van értelme ezt a csoportot olyan külső erőforrásokkal bővíteni, amelyek mély és specifikus tapasztalattal rendelkeznek az átalakulással kapcsolatban. De az Általános átalakulási folyamatnak egyértelműen és egyértelműen vezetőnek kell lennie. Az idősebb csapatnak olyan napirenddel kell rendelkeznie, amely magában foglalja mind a szokásos üzleti elemeket, mind az átalakítási folyamat felügyeletét.

ezenkívül a vezetői csapat nevében működő csapatoknak olyan megbízatással kell rendelkezniük, amely támogatja a vezetést ebben a munkában. Túl gyakran a leginkább jó szándékú “támogatók” (belső projektmenedzsment szakértők, HR és kommunikációs erőforrások, valamint külső tanácsadók) olyan utakon haladnak, amelyek elszakadnak a kulcsfontosságú döntéseket hozó vezetőktől. Ezek a támogató csoportok önálló életet élhetnek, és bürokratikus akadályokká válhatnak, például azáltal, hogy több munkafolyamatot hoznak létre, amelyek szigorú jelentéstételi követelményeket támasztanak, vagy ami még rosszabb, olyan árnyékirányítási szervet hoznak létre, amely túl nagy befolyással bír a döntéshozatalra.

elégtelen hangsúly a társteremtésre a tervezésben

az időket tekintve a szervezeti átalakítási tanácsadás nem meglepő módon virágzó üzlet. A tanácsadók seregei jövedelmező szerződéseket nyernek, hogy tanácsot adjanak a vezetőknek a nagyszabású változások megvalósításában. Tekintettel azonban a magas meghibásodási arányokra, egyértelmű, hogy kevesen valósítják meg azt az értéket, amelyet ígérnek. Ez különösen igaz azokra a tanácsadókra, akik az úgynevezett “orvos-beteg modellt” használják; diagnosztizálják a helyzetet és megoldásokat írnak elő anélkül, hogy a beteget bevonnák annak eldöntésébe, hogy mi a legjobb számukra, anélkül, hogy választási lehetőséget adnának nekik.

ez nem azt jelenti, hogy a tanácsadók nem tudnak hozzáadott értéket teremteni, különösen azoknál a szervezeteknél, amelyeknek nincs sok tapasztalata a nagyszabású átalakításban. De csak akkor, ha bevonják a vezetést a közös alkotás mélyreható folyamatába, csak akkor, ha támogatják a megvalósítást, és nem csak a tervezést, és csak akkor, ha képességépítésre törekszenek, és nem ösztönzik a függőséget.

a Társteremtés azt jelenti, hogy a folyamat során a lehető legnagyobb összehangolást építjük ki:

• pontos és releváns adatok biztosítása a kritikus megbeszélések alapjaként, és e megbeszélések gondos megkönnyítése annak érdekében, hogy a mögöttes feltételezések és elfogultságok felszínre kerülhessenek és azonosíthatók legyenek.
• mindig több lehetőség értékelésére törekszik – akár különböző stratégiai irányok, akár különböző szervezeti tervek. Soha nem állítja, hogy csak egy megoldás van bármilyen kihívásra, vagy idő előtt vezet a bezáráshoz, mielőtt alternatív lehetőségeket tárna fel.
• megállapodás elérése a különböző lehetőségek nyílt, kollektív értékelésével a siker egyértelmű kritériumai alapján. Csak ezzel lehet biztosítani a vezető csapatok számára, hogy megértsék az általuk választott lehetőség erősségeit és gyengeségeit, és tudják, hogy mindenki hol áll.

kommunikáció valódi elkötelezettség nélkül

nem elég, ha a felső vezetők jelentős időt és figyelmet fordítanak az átalakulás üzleti esetének megfogalmazására és kommunikálására. Olyan módon kell megtenniük, hogy valóban bevonják az alkalmazottakat az átalakítási folyamatba. Túl gyakran azonban nem sikerül őket igazán bevonni, még akkor sem, ha van egy égő platform, amely egyértelmű és kényszerítő indokot nyújt a változáshoz.

ez azért van, mert az egyirányú kommunikáció, még a legjobb prezentációs anyagokkal és a legszélesebb körű GYIK-kel is, amelyek célja az emberek oktatása, nem elég ahhoz, hogy megnyerje az alkalmazottakat, hogy hajlandóak legyenek változtatni. Az alkalmazottak bevonásához a vezetésnek hajlandónak kell lennie arra, hogy a dolgok kissé rendetlenné váljanak, az alkalmazottak intenzív, hiteles elkötelezettsége és bevonása révén az átalakulás működésébe – a reakcióik, véleményeik és ötleteik megkérdezésével, majd átlátható módon megosztva a tanultakat és mit fognak tenni a megadott bemenettel.

a jól megtervezett és végrehajtott elköteleződési folyamatok biztosítják a szükséges változások mélyebb megértését, mivel az emberek az információk asszimilálásával és alkalmazásával tanulnak, nem csak a fogalmak intellektuális elnyelésével. És a végén, az emberek szívesebben magukévá teszik és ösztönzik a változást, amikor úgy érzik, hogy bizonyos fokig ők irányítják a saját sorsukat.

nem megfelelő hangsúly a kultúra változására

a kultúra változása az átalakulás alapvető eleme. A kultúra az, hogy” hogyan csináljuk a dolgokat errefelé ” – azok a normák és működési módok, amelyek alátámasztják a munka elvégzését. Ha ez nem változik a szükséges módon, akkor a stratégia, a struktúra és a rendszerek megváltoztatására irányuló összes munka valószínűleg semmivé válik.

a Kultúraváltási erőfeszítéseknek meg kell változtatniuk az emberek (egyének és csapatok) munkájának módját, kezdve olyan helyeken, ahol az átalakulásnak meg kell ragadnia. Például, ha az átalakulás az, hogy az értékesítőket arra késztetik, hogy hagyják abba a termékek értékesítését az ügyfeleknek, és kezdjék el bevonni őket az igényeiknek megfelelő megoldások keresésébe (amelyek továbbra is megkövetelik, hogy termékeket vásároljanak, de más módon), akkor az értékesítési erő viselkedésének át kell térnie a termékek tolásáról az ügyfelekkel való kapcsolattartásra.több mint tanácsadók vagy megbízható tanácsadók. Ez jelentős kulturális változás a termékorientált értékesítők számára.

a kultúrán azonban nehéz közvetlenül dolgozni. Csak az emberek viselkedésének megváltoztatásával lehet megváltoztatni. Az első lépés annak egyértelmű meghatározása, hogy milyen viselkedések szükségesek az átalakulás vezetéséhez. Ez egy ideális terület az alkalmazottak bevonására (lásd #5): A siker kulcsa a jövőbeni viselkedés azonosítása optimális téma, amelyet a szervezet egész területén kis csoportokhoz lehet eljuttatni, így összekapcsolhatják mindennapi életüket az átalakulás nagyobb ambícióival, és részt vehetnek az új szervezet létfontosságú részének közös létrehozásában.

amint a meghatározási szakasz véget ér, csábító lehet azt hinni, hogy az új kultúrát “plakátok és alátétek” terjesztésével valósítják meg, amelyek meggyőző és értelmes módon mutatják be a kívánt tulajdonságokat. De ahhoz, hogy valóban elérjék a kulturális változást, ki kell használnia azokat a szervezeti rendszereket, amelyek a leghatékonyabb eszközökkel rendelkeznek a viselkedés átalakításához:

• kommunikációs folyamatok, pl. olyan sikertörténetek bemutatása, amelyekben az embereknek sikerült új munkamódszereket alkalmazniuk;
• teljesítménymenedzsment folyamatok, pl., az egyéni viselkedésváltozás kezelése célok kitűzésével, a teljesítmény áttekintésével és a tehetség fejlesztésével;
• ösztönző rendszerek, pl. a jutalmak összehangolása a kívánt viselkedéssel.

végül, ha jól kezelik, a kultúraváltás a sikeres átalakulás egyik legerősebb mozgatórugója lehet.

pontos, időszerű visszajelzés hiánya az előrehaladásról

elengedhetetlen, hogy korán rájöjjünk, ha a legfontosabb kezdeményezések nem haladnak a tervek szerint, és ha nem, akkor gyorsan tegyünk korrekciós intézkedéseket. Olyan, mint egy vitorlás, amely letér a pályáról; minél tovább folytatódik, annál nehezebb kijavítani. Ez azt jelenti, hogy képesnek kell lennie arra, hogy” érzékelje és reagáljon ” a felmerülő fejleményekre, ahogy a dolgok haladnak egy olyan rendszer felépítésével, amely magában foglalja ezeket az elemeket:

• átalakítási Irányítópult a lendület nyomon követésére és az előrehaladás hosszú időn át történő értékelésére. Az irányítópult mutatóinak tartalmazniuk kell a rövid és hosszú távú időhöz kötött mérföldkövek, az előrehaladás közvetlen és közvetett mutatói, valamint a teljesítmény vezető – és lemaradó-mutatói keverékét. A sikerek megünneplése az út mentén segíthet oxigénnel ellátni a megjelölő lakosságot az utazás során, és a következő domb elfoglalására összpontosíthatja őket.
• mechanizmusok a hallott, tanult és az alkalmazottakra gyakorolt hatások visszaadására. Ez magában foglalja az adatok gyűjtését és integrálását a változáskészség-felmérésekből, impulzusfelmérésekből és hasonló eszközökből, amelyek felbecsülhetetlen értékű információkat szolgáltatnak. A tervek csak az elkötelezettség és a párbeszéd teljes körével képesek szilárd alapokon haladni, és minden fél magabiztosan fogja meghozni döntéseit a dolgok előrehaladása érdekében. Ez különösen fontos, mivel a dolgok nem lineáris módon haladnak előre, és természetesen korrekciókat kell végrehajtani.
• időszakosan szüneteltetik a taktikai tevékenységeket, hogy visszalépjenek, és egyszerűen megkérdezzék egymást: “mit érzünk és hallunk?”A teljes átalakulást magában foglaló stratégiai kezdeményezések és munkafolyamatok vezetésében létfontosságú, hogy a vezetők gyakran ezt tegyék. A napi anekdoták gyűjteménye arról, hogy az emberek hogyan érzik magukat, gondolkodnak és cselekednek, rengeteg betekintést nyújthat, de időbe és türelembe telik a konkrét példák szitálása annak érdekében, hogy összekapcsolják a pontokat az átalakulás előrehaladásával kapcsolatban.

a lendület létrehozásának (és fenntartásának) elmulasztása

válaszd ki a választott metaforádat: az átalakulás utazás, nem Utazás; a maraton nem sprint; egy új életmódhoz való átmenet, nem pedig az üzleti élet módosított módja. Azonban úgy dönt, hogy jellemzi, minden átalakulás egy maroknyi közös nevezővel rendelkezik: Hosszú időt vesznek igénybe (évek, nem hónapok), hatókörükben “epikusak”, intenzitásukban fárasztóak, és büntetik a vezetés következetességének, következetességének, következetességének könyörtelen igényét. A valódi átalakulás mögöttes természetének megértése nélkül könnyen beleeshet a következő csapdákba:

• a kulcsfontosságú vezetők áthelyezése különböző pozíciókba, mielőtt átalakítási munkájukat elvégzik. Az átalakulások évekig tartanak. A vezetők karrierjét gyakran sokkal kevesebb idő alatt” kezelik”. Ez a két tény ellentétes lehet, ha a kulcspozíciókban lévő vezetők hirtelen elfordulnak, és a bejövő utódnak X hónapokra van szüksége ahhoz, hogy felgyorsuljon.
• várakozás a sikerek bemutatására és megünneplésére, amíg a hatás konkrét bizonyítékai számszerűsíthetők. Igen, az emberek szeretnék látni a valódi változás objektív mutatóit – de azt is értékelik, hogy hallanak a változás sikeres erőfeszítéseiről. Végül is, az átalakulásra való összpontosítás az “új szokásos üzletre” összpontosít.”Ez nem várható legalább 18-36 hónap előtt, mivel az átalakulások általában legalább egy, ha nem két éves ciklust igényelnek annak biztosításához, hogy a dolgok jó úton haladjanak mind az új működési módok érvényesülése, mind pedig a fenntartható pénzügyi eredmények elérése szempontjából.

nincs fókuszált erőfeszítés az átmeneti szakasz felgyorsítására

a szervezeti átalakítási erőfeszítések ritkán kudarcot vallnak a rossz tervezés miatt, hanem inkább a régi szervezetről az újra való áttérésre való kellő figyelem hiánya miatt. Van egy tendencia, hogy az új szervezet “első napját” az utazás végének tekintik, nem pedig az új szervezet “életet lehelő” tevékenységének kritikus új szakaszának kezdetét.

a Corporate Leadership Council (jelenleg Gartner a HR számára) 2010-es tanulmánya három fő hibamódot emelt ki e kritikus átmenet kezelésével kapcsolatban:

• a vezetők nem eléggé tisztában vannak szerepükkel és céljaikkal – így továbbra is túl sokat működnek, mint a múltban
• a döntéshozatali folyamatok megszakadnak, bizonytalanságot teremtve a hatóságokkal és a elszámoltathatósággal kapcsolatban; és
• a kapcsolatok megszakadnak, a bizalom csökken, és a működéssel kapcsolatos implicit ismeretek elvesznek.

tapasztalataink alapján hozzáadnánk egy negyediket; az új szervezet “bizonytalanságban marad”, amíg az irányt lefelé nem vezetik a felső vezetéstől a frontvonalig.

ezeknek a problémáknak az elkerülése figyelmet és befektetést igényel a szervezet gyors “újratervezéséhez” az átmeneti szakaszban. Általában ez a legjobban a csapat beavatkozásainak lépcsőzetes sorozatán keresztül történik, amelynek célja annak biztosítása, hogy az új szervezet teljes mértékben igazodjon a küldetéshez, a jövőképhez, a célokhoz és a stratégiákhoz, valamint a kapcsolatok kiépítéséhez és a csapat kohéziójának fokozásához minden szinten. Jól sikerült ezek a folyamatok drámaian felgyorsíthatja az átmenetet a régi szervezet az új.

nem elegendő befektetés az emberek sikeres fejlesztésébe

végül túl sok átalakítási kezdeményezés nem összpontosít azon képességek fejlesztésére, amelyek szükségesek ahhoz, hogy az emberek sikeresek legyenek az új szervezetben. Ez két okból is hiba. Először is, a szervezeti átalakulás mindig megváltoztatja az elvégzendő “munka” jellegét. Például a hierarchikusabb struktúrából a mátrixba való áttérés megköveteli, hogy az emberek hatékonyabban befolyásolják, tárgyalják és kezeljék a konfliktusokat. Másodszor, az egyik legnagyobb oka annak, hogy az emberek ellenállnak a változásnak, az a félelem, hogy nem lesznek képesek sikeresek lenni az új szervezetben, hogy “ami ide hozta őket, nem fogja őket odaérni.”Tehát az előzetes elkötelezettség, hogy fektessenek be az emberek sikerének elősegítésére, csökkenti az ellenállást.

a képességfejlesztés, amely a sikerhez szükséges kritikus új kompetenciákra és viselkedésekre összpontosít, ezért a hatékony átalakulás alapvető mozgatórugója. Ezt általában úgy lehet a legjobban megtenni, ha először a vezetői csapatra összpontosítunk, látható módon, hogy a lejjebb lévő emberek ne érezzék úgy, hogy olyan normákhoz tartják őket, mint a vezetők, majd mélyebben dolgoznak a szervezetben. Miután meghatározta az új irány végrehajtásához szükséges viselkedést és kultúrát, a következő lépés az előrelépéshez szükséges kompetenciák változásainak azonosítása, majd a legnagyobb hiányosságokra összpontosító fejlesztési kezdeményezések megtervezése.

a siker nem garantált