Learning For Change: the Nummi Experience
Moran, Harris és Moran felteszik a kérdést: “miért tűnik úgy, hogy sok vezető nem hiszi el, hogy ők is tanulók lehetnek?”(2011, 99. o.). Ezt További kérdések követik, amelyek elmélyülnek a globális világ vezető szerepének valóságában (Moran et al, 2011). Egy olyan világban, amely ilyen állandó változási állapotban van, olyan elmékkel kell találkozni, amelyek egyformán hajlandóak alkalmazkodni és változni. Janet M. Bennett (2009) kijelenti, hogy “a kíváncsiság virágzásához az első lépés a feltételezések és ítéletek felfüggesztése, elménk több perspektívára nyitva hagyása” (amint azt Moran et al, 2011, 99. o.). A növekedéshez először hajlandóságnak kell lennie a tanulásra, majd késznek kell lennie arra, hogy alkalmazza a megtanultakat. Az alkalmazás azonban nem feltétlenül jelenti a közvetlen alkalmazást. Azt akarom mondani, hogy másoktól való tanulás a tanultak beépítéséhez vezethet, vagy azt jelentheti, hogy felfedezzük, mi nem fog működni. Ez az ötlet alkalmazható a kulturális tanulásra és a globális vezetésre/menedzsmentre. Moran és munkatársai. fedezze fel, hogy a kulturális egyesülések hogyan lehetnek hasznosak és sikertelenek különböző módon (Moran et al, 2011). Például a japán menedzsment egyes aspektusai jól illeszkedhetnek az amerikai menedzsmenthez, míg az egyes kultúrák egyes gyakorlata nem működik jól a másik kultúrában (Moran et al, 2011). Az igazi akadály a nyitott elme és a tanulási és változási hajlandóság fogalmához vezet vissza.
Moran et al. beszéljétek meg annak fontosságát, hogy lépést tartsunk a gyors tempójú világunkkal azáltal, hogy átfogjuk a változást (Moran et al, 2011). A vezetőknek lépést kell tartaniuk a tudományos, technológiai, gazdasági és ipari változásokkal (Moran et al, 2011). Lehetnek dudorok az úton, mint Moran et al. magyarázd el: “talán a legnagyobb kihívás az, hogy az emberek rugalmasabbak legyenek gondolkodásmódjukban, és hajlandóak legyenek folyamatos változást építeni életmódjukba” (Moran et al, 2011, 112. o.). A másoktól való tanulás és a változás elfogadásának koncepciója nummira emlékeztetett, amit egy ideje tanultam az oktatásban.
a NUMMI a New United Motor Manufacturing Inc.rövidítése., amely a Toyota Motor Corp. a General Motors Co. együttműködni együttműködő jelleggel annak érdekében, hogy tanuljanak egymástól (Shook, 2010). A közös vállalkozás a kulturális befolyás, a tanulás és az alkalmazkodás erejének valódi feltárása volt (Shook, 2010). John Shook visszatekintett a Nummi élményére, és elgondolkodott azon, hogy a Toyota valóban hajlandó-e tanulni a vállalkozásból (Shook, 2010). A GM Kaliforniai Fremont-I üzemét a romlás veszélye fenyegette, ha ez a közös vállalat nem vezet be új ötleteket és képzést a Toyotától (Shook, 2010). Shook elmagyarázta, hogyan valósult meg az új képzési terv, és megkezdte a Fremonti üzem alkalmazottainak teljes körforgását (Shook, 2010). Kijelentette, hogy” az egyetlen dolog, ami megváltozott, az a termelési és irányítási rendszer–és valahogy a kultúra ” (Shook, 2010).
a fotó letöltve: http://venturebeat.com/2010/05/27/tesla-paid-42m-for-nummi-but-doesnt-have-deal-to-build-cars-with-toyota/
Shook elmagyarázta, hogy a Nummi tapasztalata új gondolkodásmódot adott neki a szervezeti változás általános nyugati megközelítéséből (Shook, 2010). Ahelyett, hogy a változásban részt vevő mindenki gondolkodásmódjára összpontosítana, hatékonyabb a változásban részt vevők cselekedeteire összpontosítani (Shook, 2010). Ezt a leckét a következő állításban foglalta össze:” könnyebb az új gondolkodásmód felé járni, mint az új cselekvési mód felé gondolkodni ” (Shook, 2010). A cikk többi része csak tovább erősíti a Nummi tapasztalat pozitív eredményeit (Shook, 2010). Ez a példa megmutatja a másoktól való tanulás erejét egy másik perspektívával és a változás üdvözlésével, amely mindent megváltoztathat.
http://www.lean.org/shook/DisplayObject.cfm?o=1166
a globális vezetők előtt álló kihívások a huszonegyedik században magukban foglalják, hogyan kell hatékonyan kezelni a változásokat, és hol kell megoldásokat keresni az előttük álló problémákra. A válasz nem lehet a szervezeten belül. Lehet, hogy a válasz nem is ugyanazon kultúrán belül van. A globális vezetőknek figyelembe kell venniük más kultúrák hozzájárulását, mint a szervezetük előmozdításának módját, és hatékonyan mozoghatnak a változás áramlásával. Az olyan együttműködési erőfeszítések, mint a NUMMI experience, a legjobb módja a tanulásnak és a növekedésnek. A legfontosabb a félelem vagy a fenntartás megszüntetése, hogy a különbségeket lehetőségként vizsgáljuk.
az alábbi videó a Nummi indulásáról és a közös vállalatról szól, amely a fénykorában van:
videó letöltve:https://www.youtube.com/watch?v=ZkiwJSAXgLw
Bennett, J. M. (2009). Az interkulturális kompetencia ápolása. In D. Deardorff (Szerk.), Az interkulturális kompetencia bölcs kézikönyve. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Moran, R. T., Harris, PR, & Moran, S. V. (2011). 4. fejezet: a globális vezetők tanulnak másoktól és változnak. A kulturális különbségek kezelése: Globális vezetői stratégiák a kultúrák közötti üzleti sikerhez (8. kiadás.) (97-126. o.). Oxford, Egyesült Királyság: Elsevier Inc.
Shook, J. (2010, Január. 1). Hogyan változtassuk meg a kultúra: tanulságok NUMMI. MIT Sloan menedzsment áttekintés (2010.tél). Forrás: http://sloanreview.mit.edu/article/how-to-change-a-culture-lessons-from-nummi/