• Articles
• admin

van egy csomó zavart az evolúció agilis projektmenedzsment. Nagyon világos, hogy a “projektmenedzsment következő generációja” szakma küszöbén állunk. Nem teljesen világos, hogyan fog fejlődni, de sokat tanulhatunk más szakmák hasonló evolúciójából.

a projektmenedzsment szakma fejlődik és érlelődik:

tól:	ig:
olyan szerep, amelyet kizárólag a “projektmenedzser” címmel rendelkező személy gyakorol	széles körű fegyelem, amely sokkal jobban integrálódik a vállalatok üzleti tevékenységébe
erősen tervvezérelt összpontosítás a költségek kezelésére és a jól meghatározott követelmények teljesítésének ütemezésére	sokkal szélesebb körű összpontosítás az üzleti érték biztosítására egy olyan környezetben, amely bizonyos szintű bizonytalansággal járhat
egyszerűen egy terv-vezérelt projektmenedzsment megközelítés a projektek kezelésére a jól definiált ellen a költség-és ütemezési célok teljesítésének követelményei	sokkal nagyobb hangsúlyt fektetünk az agilis és a hagyományos tervvezérelt projektmenedzsment ötvözésére, bármilyen arányban is van szükség az üzleti eredmények bizonytalan környezetben történő előmozdításához

még mindig az átalakulás nagyon korai szakaszában vagyunk, valószínűleg hosszú időbe telik, amíg teljesen kifejlődik, és némi zavart és zűrzavart okoz, mert nem teljesen világos, hogyan fog fejlődni. A minőségirányítási szakmában azonban már évekkel ezelőtt láttam hasonló átalakulást, amiből valószínűleg sokat tanulhatunk.

hasonlóság a minőségirányítási evolúcióval

nagyon határozott hasonlóság van azzal, hogy a minőségirányítási szakma hogyan fejlődött az elmúlt 20 évben. Egy időben a” minőségirányítás “olyan dolog volt, amelyet kizárólag a” Minőségmenedzser ” címmel rendelkező személy gyakorolt, aki felelős a termékek és szolgáltatások minőségének irányításáért a vállalatukban vagy a felelősségi körükben. Egy időben ilyen szerepben voltam. Minőségmenedzser voltam a Motorolánál az 1990-es évek elején:

• a Motorola akkoriban nagyon nagy és sikeres vállalat volt,
• több irányítási réteg volt, és
• a minőségirányítási lánc párhuzamos volt a szokásos üzleti és operatív irányítási struktúrával.

a Minőségmenedzser szerepe”végrehajtóként”

gyakran kaptunk irányelveket a minőségirányítási lánc magasabb szintjétől a

“menj át, és az üzleti és operatív vezetők valamilyen módon javítsák minőségüket”.

ez hálátlan szerep volt, mert a Minőségirányítónak befolyáson keresztül kellett vezetnie, és nem volt közvetlen ellenőrzése az emberek és folyamatok felett, amelyeket befolyásolni próbált. Ez nagyon hasonlít sok tipikus projektmenedzser szerepére, akik egy PMO szervezet részét képezik, ahol a PMO és a projektmenedzser nem feltétlenül rendelkezik közvetlen irányítással a projektekhez rendelt erőforrások felett.

Teach, Coach, and Audit (ebben a sorrendben)

a menedzserem abban az időben nagyon okos és felvilágosult volt, és emlékszem, hogy gyakran mondta, hogy:

“a mi feladatunk a tanítás, a tréning és az audit”, ebben a sorrendben.

ez azt jelenti, hogy a hatékony Minőségmenedzser nem lehet “végrehajtó”, és nem lehet az egyetlen, aki felelős a “minőségért” a szervezetben. Hatékonyabb megközelítés az, ha másokat bevonunk a vállalat termékeinek és szolgáltatásainak minőségének javítására irányuló erőfeszítésbe. Azáltal, hogy másokat tanít és coachingol, hogy integrálják a minőségirányítást a munkájuk során, sokkal szélesebb körű elkötelezettséget alakíthat ki a minőségirányítás iránt, amely sokkal hatékonyabb volt, mint egy tipikus minőségirányítási “végrehajtási” megközelítés, amelyet valaki “Minőségmenedzser” – nek nevezett személy irányít.

mi volt az eredmény és az előnyök?

abban az időben a minőségirányítási szakma jelentős elmozduláson ment keresztül a gondolkodásban a minőség-ellenőrzés hangsúlyáról a korszerűbb megközelítésekre, mint például a Six Sigma és a TQM.

• a régi megközelítés nagyon erősen támaszkodott az ellenőrzésre, miután egy terméket építettek, hogy megtalálják a hibákat a termék szállítása előtt
• az új megközelítés magában foglalta a folyamatokba való belépést és a folyamat javítását, ha szükséges, hogy megszüntesse a hibák forrását, és megakadályozza a hibák bekövetkezését.

az új megközelítés előnyei nyilvánvalóak voltak:

• ez kiküszöböli a költségek egy csomó felesleges ellenőrök találni hibákat, ha a termékek eredendően megbízhatóbb
• ez egy hatalmas hatással van a költségek csökkentése átdolgozása és selejtezése hibás termékek és nyilvánvalóan jelentősen javult a vevői elégedettség

hogy megváltozott a természeténél fogva a minőségirányítási szakma és sokan, akik meghatározták az egész karrier körül a régi minőség-ellenőrzési megközelítés nem tudott alkalmazkodni, hogy a változás, és találták magukat a munkából, míg a mások, akik megtanulták az új megközelítés előnyeit tovább gyarapodott.

hasonlóság a projektmenedzsmenthez

véleményem szerint hasonló változás zajlik ma a projektmenedzsment szakmában, amely ugyanolyan jelentős, és megköveteli, hogy újragondoljuk a projektmenedzsment néhány alapvető tételét, amelyeket évek óta természetesnek vettek. A projektmenedzserek kulcsfontosságú mérése hosszú ideig az volt, hogy mennyire jól kezelték a projekthez kapcsolódó költségek és ütemezések ellenőrzésére szolgáló hármas korlátokat (idő, költség és hatókör). Egy projekt akkor tekinthető sikeresnek, ha megfelel azoknak a követelményeknek, amelyeknek a tervezett költségen és ütemterven belül meg kellett volna felelnie. A költségek és az ütemtervek ellenőrzéséhez nyilvánvalóan ellenőriznie kell a projekt hatókörét, és korlátoznia kell a követelmények módosítását a projekt megkezdése után. Ezek az ötletek már annyira jól beleivódott az út projektek kezelték olyan hosszú, hogy elkezdte meghatározni, hogy mi a projekt menedzsment ugyanúgy, mint a kép a minőség-ellenőrzési ellenőrök használt meghatározni, hogy mi volt a minőségirányítás egy időben.

mi a baj ezzel a képpel?

mi a baj ezzel a képpel?

• egyes területeken, például az építőiparban, ahol reálisabb megjósolni és ellenőrizni a projekt követelményeit, költségeit és ütemezését. Nem működik jól más területeken, ahol a követelményeket sokkal nehezebb meghatározni és ellenőrizni, és adaptívabb megközelítésre van szükség, mint például a legtöbb szoftverfejlesztési projekt. Ezeken a területeken sok olyan projekt létezik, amely megfelel a költség-és ütemezési céloknak, de nem nyújt jelentős üzleti értéket, mert annyira nehéz meghatározni az összes követelményt a projekt megkezdése előtt.
• a hagyományos “vasháromszög” megközelítés nem ismeri fel a projekt által előállított értéket változóként. Feltételezi, hogy a követelmények pontosan meghatározzák azt az értéket, amelyet a projektnek előállítania kell, és ezeket a követelményeket a projekt megkezdése előtt meg lehet határozni – manapság sok olyan területen, amely egyáltalán nem reális, és sokkal rugalmasabb és adaptívabb megközelítésre van szükség.

mit jelent ez a projektmenedzsment szakma számára?

tehát mit jelent ez az általunk ismert projektmenedzsment szakma számára? Ez azt jelenti, hogy a hagyományos projektmenedzserek kihalnak, mint a dinoszauruszok? Nem hiszem, de azt hiszem, hogy minden olyan projektmenedzser, aki csak a költségek és ütemtervek kezelésének hagyományos projektmenedzsment tudományágait ismeri, és szükség esetén nem tud adaptívabb megközelítést alkalmazni, karrierlehetőségeiben súlyosan korlátozott lehet. Ha megnézi, hogy a “projektmenedzsment” hogyan valósul meg egy agilis projektben csapatszinten, akkor előfordulhat, hogy nem talál senkit “projektmenedzser” címmel, de valójában sok “projektmenedzsment” folyik:

• ez egy másfajta projektmenedzsment,
• a projektmenedzsment funkciók jellemzően az agilis csapat más szerepei között oszlanak meg, és
• ha egyáltalán van “projektmenedzser”, akkor valószínűleg inkább coaching és mentoráló szerepet játszik, mint kontrolláló szerepet

ez valószínűleg sokkal hatékonyabb megközelítés a projektmenedzsment számára, ha a projektmenedzsmentnek nincs olyan környezet, ahol a csapat erősítése fontos a kreativitás és az innováció támogatásához, valamint egy sokkal rugalmasabb és adaptívabb megközelítéshez. Ahelyett, hogy csak egy “projektmenedzser” címet viselő személy lenne felelős a “projektmenedzsmenthez” kapcsolódó mindenért, különös hangsúlyt fektetve az ellenőrzésre, sokkal szélesebb körű elkötelezettség van a rugalmasabb és adaptívabb projektmenedzsment megközelítés iránt. Nézze meg ezt a cikket az “elosztott Projektmenedzsment” – ről:

milyen hatással van a Projektmenedzserekre?

hogyan befolyásolja ez a projektmenedzsereket és a projektmenedzsment szakmát? Nagy hatása van, és jelenleg sok zavart és zűrzavart okoz. Valószínűleg elmozdulás lesz a” projektmenedzsment “megvalósításában, csakúgy, mint a” minőségirányítás ” évekkel ezelőtti megvalósításában. Ez az evolúció valószínűleg így fog kinézni:

a PMO szerepe valószínűleg megváltozik

	– tól
a PMO szerepe valószínűleg megváltozik egy olyan szervezettől, amely az összes projekt ellenőrzésére helyezi a hangsúlyt, sok korlátozással és szabályokkal a projektek irányítására vonatkozóan	inkább tanácsadó és támogató szerepet tölt be, hogy segítsen másoknak hatékonyabban kezelni a projekteket egy adaptívabb megközelítéssel, amely megfelel a projekt jellegének.

a projektmenedzser szerepe valószínűleg megváltozik

	– tól
a vállalatok felismerik a “projektmenedzsment” fontosságát, és nem akarják feladni ezt a fegyelmet, de a “projektmenedzsernek” nevezett dedikált szerep nem biztos, hogy a legjobb módja annak, hogy megőrizzék ezt a fókuszt	ennek eredményeként egyes vállalatok olyan projektmenedzsment készségekkel rendelkező embereket próbálnak megtalálni, akik más szerepeket is játszhatnak, például Scrum Mester vagy Terméktulajdonos.

ez egy fejlődő átalakulás, a korai szakaszban vagyunk, és Nem teszek úgy, mintha minden válaszom megvan arra, hogy pontosan hogyan fog fejlődni. Nem kérdés azonban, hogy egy jelentős átalakulás zajlik, amelyet nem hagyhatunk figyelmen kívül. Az Agile Project Management Academy-ben kifejlesztett tanterv célja, hogy segítse a projektmenedzsereket egy nagy hatású agilis projektmenedzsment szerepkörben, hogy igazodjon ehhez az Általános átalakuláshoz a projektmenedzsment szakmában.

összefoglaló

büszke vagyok arra, hogy projektmenedzser vagyok, és elkötelezett vagyok, hogy mindent megteszek, hogy hozzájáruljak a projektmenedzsment szakma folyamatos fejlesztéséhez, de megértem, hogy alkalmazkodnunk és változnunk kell, hogy új módszereket alkalmazzunk a projektmenedzsmentben. Régen megtanultam, hogy aki azt hiszi, hogy “megpihenhet a babérjain”, és abbahagyhatja a tanulást és a növekedést, az versenyképtelenné teszi magát, és lehet, hogy nincs munkája.

jövőkép

van egy vízióm az úgynevezett “következő generációs Projektmenedzserről”, amelyet megpróbáltam megfogalmazni a két könyvemben – ez egy projektmenedzser, aki ugyanolyan jól ismeri az összes hagyományos projektmenedzsment alapelvet és gyakorlatot, valamint az összes agilis alapelvet és gyakorlatot; de ezen túlmenően mélyebb szinten megérti ezeket az elveket és gyakorlatokat, és tudja, hogyan keverje össze őket, ha szükséges, hogy illeszkedjen az adott helyzethez.

ez úgy hangzik, mint egy ambiciózus cél? Minden bizonnyal az, de nem ambiciózusabb, mint amit más szakmák, például a minőségirányítási szakma átéltek az évek során. Remélem, hogy az általam készített írás és az általam kifejlesztett képzés révén képes voltam segíteni másoknak a projektmenedzsment szakmában felismerni ennek a változásnak a nagyságát és sikeresen alkalmazkodni hozzá. További információt a képzésemről itt talál:

nézze meg a következő kapcsolódó cikkeket a “projektmenedzsment jövője “témában”:

• mi a projektmenedzsment értéke?
• mi a projektmenedzsment jövője? Mi az agilis hatása?
• miért fontos az Agile a projektmenedzserek számára?
• Elavult A Projektmenedzsment?
• az agilis projektmenedzsment fejlődése
• milyen Projektmenedzsment tanúsítványt kell szereznem?
• mi a projektmenedzsment következő generációja?