6 lépések az alkalmazottak teljesítményével kapcsolatos problémák hatékony kezeléséhez
a gyenge teljesítmény bénító hatásai című nemrégiben megjelent blogomban megvitattam azokat a pszichológiai mozgatórugókat, amelyek mögött sok vezető megbénul az alkalmazott teljesítményével kapcsolatos cselekvések során.
ebben a bejegyzésben 6 bevált lépést akartam megosztani, amelyek követése hatékonyan kezeli az alkalmazottak teljesítményével kapcsolatos problémákat, amelyekkel a vezető szembesül, miközben a szervezeten belüli változásokat egyszerű és elfogult módon befolyásolja.
6 lépések az alkalmazottak Teljesítményproblémáinak kezelésére:
1.lépés: első a teljesítmény, második a megoldások
a vezetők gyakran megfordítják ezt a sorrendet úgy, hogy a megoldásokra ugranak, mielőtt megfelelően meghatároznák a teljesítményproblémát.
ez egy nagy hiba
a teljesítményprobléma meghatározása először az alapja annak, hogy ez a folyamat a rendeltetésszerűen működjön.
ha nem, akkor rájössz, hogy a probléma megoldására való sietség valójában lelassított.
ezután azon kapja magát, hogy sokszor áttekinti a teljesítmény kérdését az egyértelműség érdekében.
a hatékony vezetők egyszerűen nem teszik ezt.
ehelyett a teljesítmény egyértelműségét keresik a get-go-tól.
tudják, hogy azzal, hogy lassítanak, és megengedik maguknak, hogy a teljesítményprobléma(ka) t tisztán kezeljék, a lassúság gyorssá válik, mivel soha nem kell megállniuk, és folyamatosan visszatérniük, hogy meghatározzák az alapvető problémát.
2.lépés: Határozza meg az eltérést
a teljesítményprobléma egyértelmű meghatározásának egyetlen módja a teljesítmény “eltérésének” azonosítása.
vagyis pontosan mit kell tennie a munkavállalónak, szemben azzal, amit valójában csinál?
ennek az összehasonlításnak a használata a tényleges vs. a tervezett és szembeállítása egyszerű, mégis erőteljes megközelítés.
ismét a cél az, hogy teljes mértékben tisztázzuk teljesítménybeli eltérésüket, mielőtt továbblépnénk a 3. lépésre.
3.lépés: közölje a
eltérést egyszerű és egyszerű nyelven közölje a 2. lépésben meghatározott “eltérést”.
egyszerűen “töltse ki az üres helyeket” ehhez az eltérési nyilatkozathoz:
az alkalmazottnak meg kell tennie __________ehelyett valójában ________ _ csinálnak.
például tegyük fel, hogy alkalmazottja, ebben az esetben a “Pat” folyamatosan hiányzik a projekt határidejéről.
az alábbiakban bemutatjuk, hogyan lehet hatékonyan kommunikálni ezt a Teljesítményeltérést:
Pat, az összes projektmunka 99% – át be kell fejeznie vagy idő előtt, ehelyett valójában 70% – kal időben befejezi a projektmunkát.
ismét a cél az, hogy kristálytiszta legyen a teljesítménybeli eltérésükről, majd ezt egyszerű és egyszerű módon közölje, amely nem teszi lehetővé a kifogásokat vagy oda-vissza.
4.lépés: vonja be őket az OK(OK) ba
ez kulcsfontosságú: be kell vonnia őket viselkedésük kiváltó okának meghatározásába.
kérje meg őket, hogy járuljanak hozzá a lehetséges okok meghatározásához, hogy miért nem hajtják végre, ahogy kellene.
gyakran segítségre lesz szükségük ebben a lépésben, ezért használja a következő két kérdést – amelyek idővel bebizonyosodtak a végleges előrehaladás elősegítésében – a folyamat elindításához:
a két kulcskérdés, amelyekkel ebben a lépésben foglalkozni kell::
- milyen lehetséges okok akadályozzák meg abban, hogy elérje azt, amit kellene?
- a hozzájárulás hány százalékát kell hozzárendelni az egyes lehetséges okokhoz?
tegyük fel például, hogy Ön és alkalmazottja ” Pat ” a következő okokat generálta a “hiányzó projekt határidők”teljesítménybeli eltéréséhez:
- túl sok projekt
- nincs elég projekt támogató személyzet
- időt, hogy a vonat Gyakornok
- Projektmenedzsment rendszer lassú/korszerűsítésre szorul
- ütköző prioritások
következő, vegyenek Pat meghatározásában “legvalószínűbb oka” hozzárendelésével a százalékos hozzájárulás minden “ok” hozzájárult ahhoz, hogy az idő 30% – ában hiányzik a projekt határideje.
itt van, hogy ez lebontja vizuálisan:
| lehetséges okok | a hozzájárulás% – a |
| túl sok projekt | 5% |
| nincs elég projekt támogató személyzet | 15% |
| ideje a gyakornok képzésére | 25% |
| Projektmenedzsment rendszer frissítése | 20% |
| ellentmondó prioritások | 35% |
5. lépés: Válassza ki a legjobb megoldást
most, hogy együttesen meghatározta a legvalószínűbb okot, ki kell választania a legjobb megoldást.
ennek a lépésnek egyszerűen folynia kell, ha alaposan elvégezte az első 4 lépést.
valójában a folyamat ezen részének zökkenőmentesen kell folynia, mert elegendő információval rendelkezik ahhoz, hogy elfogulatlan módon “együttesen” válassza ki a legjobb megoldást.
ebben a lépésben az egyik kulcskérdés a következő:
” hogyan támogatja kollektív megoldásunk azt a teljesítményt, amelyet meg kell tennünk?”
a lényeg itt az, hogy van egy párbeszéd arról, hogy a kollektív megoldás(ok) valóban lehetővé teszi számukra, hogy elérjék a “kell”.
ez a párbeszédpanel kulcsfontosságú az alkalmazottak teljesítményével kapcsolatos problémák hatodik és utolsó lépéséhez.
6. lépés: a következmények meghatározása
ez az egyetlen lépés, ahol a legtöbb vezető habozik vagy csökken – ne!
a gyenge teljesítménynek következményei lehetnek, különben soha nem befolyásolja a változást.
tehát mik ezek és hogyan kell végrehajtani őket?
az egyszerű cél itt az, hogy az alkalmazott meghatározza a lehetséges következményeket, ha nem mutatják ki az egyenlet “kellene” részét.
az egyik legfontosabb kérdés, amellyel ebben a lépésben foglalkozunk, a következő:
“ha továbbra is a tényleges módon teljesítenek, szemben azzal, ahogyan teljesíteniük kell, mi lenne a megfelelő következmény(ek) és milyen időkereten belül?”
egyszerűen használja az alapvető ötletbörze technikákat az alkalmazottal együttműködve, hogy valós és megvalósítható következményeket generáljon.
ezek gyakran a további erőforrások biztosításától, a munka/szerep újratervezésétől vagy a munkahely elvesztésének végső következményéig terjednek.
előre:
összefoglalva: a hatékony vezetők megtanulják és használják ezt a hat lépést, hogy lehetővé tegyék szervezetük számára, hogy az egyes alkalmazottaktól megkapja azt a hozzájárulást, amelyet egyszerűen meg kell kapnia.
egy normalizált és “nem ítélkező” elemzés felhasználásával, amely kifejezetten a tényleges és előre meghatározott jellemzőkkel rendelkező alkalmazottat vonja be a sikerhez, nem csak a teljesítményproblémákkal foglalkozhat, amikor azok felmerülnek, hanem konkrét cselekvési tervet is megfogalmazhat annak megakadályozására, hogy a jövőben megtörténjenek, miközben befolyásolják a szervezeten belüli változásokat.
viszont az egyes munkavállalók igényeit is kielégítik, mivel egyértelműen és érdemi következményekkel határozták meg, mi történik, ha teljesítményelvárásaikat nem teljesítik megfelelően.